Вопрос контроля рабочего времени всегда был в списке важнейших задач в управлении бизнес-процессов. После пандемии он стал одним из ключевых для спасения практически любого бизнеса.
Показатель эффективности сотрудника, с высокой степенью уверенностью можно сказать, измеряется его вовлеченностью в процесс. При текущем, довольно развитом уровне доступности знаний и информации, опыт и заявленные навыки имеют лишь отдаленно потенциальный характер. Взять под контроль процессы компании, а именно фиксировать каждый шаг сотрудника — мечта каждого владельца бизнеса и сегодня как никогда близка к реализации, по одной простой причине — больше нельзя ждать. С этой точки зрения онлайн-работа предоставляет идеальные условия для наполнения цифрового поля компании — ее экосистемы.
Еще до кризиса к нам обратился владелец компании, строящей аэропорты. Перед компанией стояла задача: не набирая новых сотрудников в управляющую компанию, реализовать грандиозный проект по строительству нового аэропорта, и при этом, чтобы эффективность сотрудников не только не упала, но и выросла. Стоимость внедрения объекта была более 20 млрд рублей, что многократно превышало стоимость предыдущих проектов и оборот компании в целом.
Желаемый результат
В каждый момент времени нужно было показывать на планшете владельца компании результаты деятельности компании в виде цифр по четырем ключевым показателям:
- Сроки по каждому процессу — «начало», «окончание», а точнее суммарный показатель.
- Влияние сроков каждого процесса на общий результат и его последовательность.
- Выплаченные деньги подрядчикам, привязанные к срокам и процессам.
- Оценка качества выполненной работы по каждому процессу.
Решение задачи начали с того, что предложили описать рабочие процессы как есть сейчас, и представили вариант как должно быть в будущем. В общем, ничего особенного с точки зрения консалтинга, но не IT-технологий. Новую экосистему предложили написать в виде «ролевой системы», в которой контроль вводится с помощью идентификации сотрудника и фиксации реперных точек через действия сотрудника на цифровом поле.
В классическом понимании «ролевых» CRM, ERP-систем разделяют несколько главных процессных участников, которые наполняют цифровое поле. Вместе с тем большинство стандартных систем главными пунктами в своей работе считают «ввод данных», интеграцию с другими системами компании, но не процессный подход, который позволяет контролировать время сотрудников.
Подобная информационная система ставит «ролевую модель» процессов во главе системы. В ней важнее не ввод данных, а процесс работы целиком. Каждый процесс охватывает все отделы и ключевых сотрудников компании, включая генерального, коммерческого, финансового директоров, которые выступают в роли контролеров и согласующих.
Как составляется цифровая карта рабочих процессов
В системе выделяется несколько ролей, которые могут выполнять неограниченное количество сотрудников. Главная особенность в такой системе в том, что администраторы могут назначать права на те или иные действия, что обеспечивает беспрерывную работу процессов компании.
- Владелец процесса — тот, кто запускает его и отвечает за главные KPI компании. Он инициирует новые отношения с клиентами, задает в системе новый договор.
- Исполнитель процесса фиксирует начало и окончание, пребывает внутри процессов.
- Согласующий процесса ведет промежуточный контроль технической части и бюджета по проекту.
- Контролер процесса, имея определенные показатели по времени и качеству исполнения процессов, проверяет количественные и качественные показатели по всем процессам, управляет обратной связью.
Каждый из этих уровней создает цифровую карту событий, которая в конечном счете и составляет эффективность бизнеса через его процессы. Собственник компании при этом может находиться в любой точке мира, и в любой момент времени видеть целостную картину своего бизнеса.
Таблица № 1. Оценка вовлеченности сотрудников в процессы компании.
Сотрудники 1, 5, 6, имеют низкую вовлеченность в рабочий процесс. Именно их работа являются фокусом для усиления действий и понимания причин низкой производительности, вовлеченности в рабочее время.
Вместе с тем средний и высокий уровни тоже нуждаются во внимании. Высокая степень вовлеченности может связана как с высокой производительностью, так и с неоцененностью потенциала самого процесса.
|
№ |
Удовлетворенность своими процессами |
Степень связи с другими процессами |
Вектор движения функционала |
|
Сотрудник 1 |
Высокая |
Высокая |
Вовлечение в другие процессы |
|
Сотрудник 2 |
Высокая |
Высокая |
Вовлечение в другие процессы |
|
Сотрудник 3 |
Высокая |
Высокая |
Обучающая функция |
|
Сотрудник 4 |
Низкая |
Высокая |
Переключение на другие процессы (замена) |
|
Сотрудник 5 |
Низкая |
Высокая |
Вовлечение в другие процессы |
|
Сотрудник 6 |
Высокая |
Низкая |
Обучающая функция |
Таблица № 2 Уровень удовлетворенности сотрудников компании и связи рабочих процессов как показатель вектора движения в функциональном развитии сотрудника.
Вектор движения каждого сотрудника и есть результат того, как развиваются сотрудники. У них есть возможность передвигаться по карьерной лестнице, охватывая больше процессов в компании или совершать горизонтальный переход.
Основные процессы внедряли с сопротивлением персонала
В первую очередь, был достигнут максимальный уровень контроля времени сотрудника. Если топ-менеджер приходит и просит разобраться в ситуации полгода, чтобы принимать решения — это прямой убыток собственника. Любая работа должна быть прозрачна и измерима, если она оплачивается.
Если ключевой сотрудник приносит одного большого клиента один раз в месяц, а все остальное свое время посвящает вводным встречам, перекурам и совещаниям, то это первичный признак того, что сам работник не получает удовлетворения, а несчастливый топ-менеджер даже с блестящими результатами на долгосрочном периоде не повлияет позитивно на развитие компании.
Стало намного проще выявлять сбои в цепочках процессов на уровне глубинных ценностей. Если простой одного сотрудника составляет более одного часа (например, простоя строителя), значит либо процессы нуждаются в оптимизации, либо что-то не так с производительностью сотрудника. Процессы должны протекать беспрерывно во времени, что отражается на цифровом поле «началом» и «концом» процесса.
Скорость взаимодействия между отделами внутри управляющей компании выросла в несколько раз, благодаря внедрению инструмента «согласования».
Появилась возможность менять процессы прямо во время внедрения системы, в зависимости от времени их завершения и уровня удовлетворенности.
Прозрачность задач, которые видны были всем сотрудникам цифрового поля, создавала культуру быстрого реагирования, чтобы «статусы не накопились».
Не получилось внедрять систему в кратчайшие сроки, чтобы все проекты были реализованы через нее. К сожалению, высокая степень сопротивления внедрения новой системы, да и просто любой новизны, настолько высока, что приходится задействовать все административные ресурсы и приказы для этого, что тянется во времени в несколько раз дольше запланированного.
Ролевой подход к процессам — ключевой инструмент
Процессный контроль, а точнее фиксация действий сотрудника выступают фильтром для того, чтобы определять самые эффективные сферы и типы сотрудников. Если сотруднику тяжело иметь высокую степень вовлеченности в процесс, может быть он занимается совсем не своим делом, и ему пора переходить в новую — в более нужную отрасль и заниматься делом для души?
Оптимальный охват рабочего времени сотрудника — на цифровом поле можно проследить все процессы за конкретный отрезок времени — важный показатель вовлеченности сотрудника в процесс, и составлять он должен от 80% общего рабочего времени сотрудника.
В XXI веке практически не осталось недоступных знаний в управлении или сложностей в повышении квалификации. Вместе с тем проблема эффективности и полезного контроля для устойчивого развития — действительно, вопрос, нуждающийся в исследованиях и принятии решений через мягкий контроль и глубинные ценности компаний.
Читайте также:
это если цель производить продукцию..
Продукт это товар или услуга.
Смысл эффективности - отражать успехи или недостатки в преобразовании входных ресурсов в продукт. С точки зрения экономности расходования входных преобразуемых, а также их преобразующих ресурсов.
Клиент ( как внутренний, так и внешний) приобретает продукт.
Иначе зачем нам эффективность?
Мне кажется, что я расшифровал это:
"Он думает ... о тех самых процессах, о ресурсах, о времени, о последствиях и результатах".
А Ваша расшифровка до меня, не очень сообразительного, не доходит:
"включают две составляющие, показатели результативности и показатели эффективности". Я - айтишник. Программист на основании ТЗ получает задачу на какой-то короткий промежуток времени. Как измерить его эффективность и результативность? По этой теме уже 333 лопаты сломали. Правда, рыть всё равно продолжают. Программист может сделать в срок, но плохо, может сделать очень хорошо работающий код, но медленно, может "забить" на документирование, а может брать готовые решения из инета. Какой вариант эффективнее?
Мой "организатор" в этом случае скорее всего будет разбивать эту задачу на более короткие отрезки, подбирать ресурс в виде человека, которые имеет другие наклонности по своему характеру. Он будет планировать время и ресурсы, а не добиваться от исполнителя подгонки под KPI. Организатор выполняет свою работу в виде планирования, а исполнитель - свою.
Это все да.. Но часто бывает сложно оценить "количество произведенной продукции", с целями в этом смысле проще..
Тут скорее опыт традиционного "конвейерного" производства вреден. Как вы оцените количество произведенной продукции, в рамках предоставления непрерывных услуг? Или какая продукция была произведена, в рамках НИОКРа разработки истребителя 6 поколения, если планы реализованы на 70% и затрачено всего 50% выделенных ресурсов?
подпишусь под каждым словом.
у организатора внедрение доп.системы направлено на ускорение работы, чтобы сотрудникам было ПРОЩЕ и ЛЕГЧЕ работать. в кратковременной перспективе, до того как пересмотрят нормы выработки в сторону увеличения, внедрение системы позволяет ОБЛЕГЧАТЬ работу. ну а кто же когда отказывался от облегчения работы????
у начальника внедрение системы направлено для КОНТРОЛЯ, что показывает что без системы этот начальник мало что контролирует, поэтому внедрение этой системы встречает огромное сопротивление - тем, кому нечего скрывать, кто и так работает, лишние телодвижения не нужны, а тем, кому есть что скрывать, система контроля тем более не нужна.
возникает саботаж, против - все, и хорошие и нехорошие.
только начальник за, и подрядчики, которые хотят заработать на внедрении.
Разверните свою мысль, я глуп и не понял ее глубины. Она показалась мне " понторезной".
Благодарю Вас! Вы обозначили ещё одну важную тонкость. И особенно это:
"тем, кому нечего скрывать, кто и так работает, лишние телодвижения не нужны, а тем, кому есть что скрывать, система контроля тем более не нужна."
Максим Часовиков пишет:
"Но часто бывает сложно оценить "количество произведенной продукции", с целями в этом смысле проще.. "
Цели по СМАРТ должны быть измеримы. Иначе как проверить достижение цели
Максим Часовиков пишет:
"Как вы оцените количество произведенной продукции, в рамках предоставления непрерывных услуг? Или какая продукция была произведена, в рамках НИОКРа разработки истребителя 6 поколения, если планы реализованы на 70% и затрачено всего 50% выделенных ресурсов?"
Если нельзя непосредственно подсчитать или измерить, то методом экспертных оценок
Запустить спутник в космос - как измерять будите - совершен виток или не совершен? А если совершено два витка - то цель перевыполена в два раза?
Просто запустить спутник - это не цель. С какой целью запускают данный спутник? Это спутник связи, разведки, ...?
Это похоже на " выехать утром в сторону работы". Или: взять лопату и вставить ее в землю. А цель какая? Зачем запускать спутник, зачем выехать утром, зачем брать лопату?