IT-стратегия компании: где искать выход?

В последние годы все больше компаний понимает важность стратегического управления, и нередко перед руководителем IT-отдела ставится задача разработать IT-стратегию компании. С другой стороны, мне как консультанту по управлению в своей практике постоянно приходится сталкиваться с компаниями, где развитие информационных технологий напоминает брожение в темноте без фонаря, что приводит к постоянному натыканию на стены и набиванию шишек. Например, приобретается какой-нибудь продукт по автоматизации бизнес-процессов, который хорошо разрекламирован на рынке или стоит относительно дешево. Покупают его в надежде, что он поможет решить целый ряд управленческих проблем, а на самом деле потом оказывается, что компании нужна совсем другая система. В конечном итоге тратится много средств, времени, а также нервов персонала. А результата нет.

Как правило, основной причиной проблем становится именно отсутствие четко сформулированной IT-стратегии компании и ее увязки с целями бизнеса и смежными областями знаний, такими как бизнес-анализ и бизнес-моделирование. Они - связующие звенья между бизнесом и IT. На этом факте необходимо акцентировать внимание, так как грамотная IT-стратегия вытекает из четкого представления практических задач управления. В этой статье приводится пример IT-стратегии компании с некоторыми комментариями. Этот пример может служить образцом для формализации IT-стратегии любой компании и выработки взаимопонимания между IT-менеджерами и руководителями компании (знаем, куда идем, чего хотим, что в какой последовательности делаем, как делаем, какие ресурсы нам нужны, то есть знаем все необходимое для получения наибольшего эффекта от использования IT при минимуме затрат).

Основные элементы стратегии таковы: миссия, видение, стратегическая возможность, стратегическая цель и т.д. Но речь идет не о разработке стратегии организации в целом, а лишь об одном из ее элементов - стратегии в области IT, которая, однако, несомненно, должна быть связана с общей стратегией.

Основная цель IT-департамента

Современные методы и подходы в управлении IT любой крупной компании рассматривают IT-департамент как полноценное бизнес-подразделение, участвующее как в повседневной оперативной деятельности, так и в достижении стратегических целей бизнеса. Этого требует один только факт, что мы живем уже не в индустриальную эпоху, а в эпоху информационную. Подобный вывод позволяет сформулировать основную цель IT-департамента:

Увеличение прибыли и капитализации компании посредством внедрения и применения современных информационных технологий и стандартов в области управления IT.

Эта формулировка показывает всем заинтересованным сторонам, то есть владельцам, топ-менеджменту, всему персоналу компании, который использует информационные технологии, и непосредственно IT-департаменту, в каком направлении должны развиваться информационные технологии, чтобы принести наибольшую пользу компании. Постановка такой цели - определяющая для разработки IT-стратегии, которая станет неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии.

Видение

Следующий шаг - определение видения, то есть того, каким должен стать IT-департамент, чтобы достижение основной цели стало реальностью. Видение – это точка, в которой руководитель IT-департамента стремится концентрировать внимание и энергию персонала IT-департамента, чтобы развиваться в правильном направлении. Его можно сформулировать в виде одного емкого определения:

IT-департамент – надежный поставщик качественных, современных IT-сервисов, способствующих решению оперативных и стратегических задач других подразделений компании и бизнеса в целом.

Таким образом, будущая организация работы IT-департамента заключается не только в обеспечении надежного и бесперебойного функционирования всех элементов IT-инфраструктуры компании, а также в реализации IT-проектов, которые должны привести к победе в конкурентной борьбе, выйти на новые рынки или усовершенствовать сервис для клиентов компании.

Дерево целей в области IT

Чтобы основная цель IT-департамента трансформировалась в конкретные проекты, которые будут способствовать ее достижению, необходимо произвести декомпозицию цели, то есть разложить ее на небольшие и более конкретные цели. Это позволит выделить цели и последовательность их реализации в порядке, оптимальном с точки зрения затрат, времени и конечного результата. Этот момент особенно важен, так как на практике нередко наблюдаются ситуации, когда компании подходят к вопросам развития информационных технологий и решению задач автоматизации совершенно не с той стороны, что приводит к излишним затратам, потере времени и, самое важное, упущению шанса, который мог бы привести к победе в конкурентной борьбе. Результат этой задачи можно представить в виде дерева целей – наглядного и удобного способа представления декомпозиции целей (Рисунок 1):

Рисунок 1. Разработка дерева целей в одной из систем бизнес-моделирования
/Нажмите для увеличения/

Процесс разработки дерева целей может проходить в виде мозгового штурма. После того как все подцели нанесены на карту, можно приступать к их анализу и уточнению, чтобы в конечном итоге оставались только ключевые цели, выстроенные в правильной последовательности (Рисунок 2). В дальнейшем эти цели будут трансформированы в проекты, направленные на их достижение.

Рисунок 2. Дерево целей в области информационных технологий
/Нажмите для увеличения/

Рассмотрим подробнее дерево целей в области информационных технологий:

1.1 Основная цель имеет две составляющие:

  • Увеличение прибыли;
  • Увеличение капитализации.

1.1.1 Увеличение прибыли достигается сокращением издержек и увеличением производительности работы персонала компании.

1.1.2 Сокращение издержек и увеличение производительности работы персонала за счет использования IT, в свою очередь, достигается следующим образом:

  • Повышение отдачи инвестиций в информационные технологии в структурных единицах компании;
  • Создание единой информационной системы, интеграция информационных ресурсов компании, автоматизация бизнес-процессов.

1.1.2.1 Повышение отдачи инвестиций в информационные технологии в структурных единицах корпорации обеспечивается прежде всего внедрением мировых стандартов и методик управления IT. Деятельность IT-департамента в структуре любой компании сводится к трем основным направлениям:

1) операционная деятельность, то есть обслуживание существующей IT-инфраструктуры;
2) проектная деятельность – внедрение новых IT- и бизнес-решений и систем;
3) информационная безопасность компьютерных систем – обеспечение защиты и надежного хранения бизнес-информации в компьютерных системах компании.

Cоответственно:

1) применение стандартов ITIL/ITSM для управления операционной деятельностью позволяет IT-подразделению перейти в качественно новое состояние – стать полноценным бизнес-подразделением, оказывающим свой вклад в общую деятельность компании более того приносящей ей прибыль, при этом сокращение затрат на эксплуатацию IT-инфраструктуры составляет 20-30%;

2) внедрение стандарта управления проектами PMBOK, стандарта бизнес-анализа BABOK, в комбинации с другими общепринятыми методологиями, например, такими как MSF, IBM RUP или другими, и внедрение соответствующего программного обеспечения по управлению проектами, бизнес-моделированию и анализу позволяет увеличить эффект от реализации проектов, а также сократить их сроки и стоимость;

3) внедрение элементов системы управления информационной безопасностью на основе стандарта ISO/IEC 27001 позволяет минимизировать риски, связанные с потерей или утечкой ценной бизнес-информации, и сократить затраты на обеспечение надлежащего уровня информационной безопасности компьютерных систем компании.

1.1.2.2 Создание единой информационной системы, интеграция информационных ресурсов компании обеспечивает централизованную обработку и хранение всей важной бизнес-информации. Если сравнивать предприятие с человеческим организмом, то информация – это кровеносная система организации, питающая все подразделения. Поэтому чем эффективней построена эта система, тем эффективней работает бизнес и тем большую прибыль он приносит.

1.1.2.3 Автоматизация бизнес-процессов приводит к сокращению длительности их выполнения и уменьшению числа ошибок при их выполнении, а следовательно, к сокращению их стоимости. Это, в свою очередь, обеспечивает увеличение прибыли.

1.1.2.4 Построение единой информационной системы и полноценную автоматизацию бизнес-процессов можно достичь только в результате проектирования и внедрения целостной системы управления компанией. Эту идеологию можно продемонстрировать на примере (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Связь между элементами системы управления предприятия и комплексной информационной системой.

Другими словами, основа системы управления – это совокупность ее элементов (целей, стратегий, моделей бизнес-процессов, организационных структур и системы целей и показателей), а комплексная информационная система – это ее оболочка. Соответственно, чем более полноценно формализована, документирована и внедрена система управления, тем эффективнее будет внедрена и станет функционировать информационная система компании. «Эффективнее» - значит, она будет способствовать максимальному увеличению прибыли и сокращению затрат.

1.1.2.5 Реализация этой идеологии, то есть проектирование и внедрение целостной системы управления, возможна при помощи современных методологий и инструментов бизнес-моделирования и регламентации деятельности предприятий. Связь между системой бизнес-моделирования и элементами комплексной информационной системы представлена на Рисунке 4.

Рисунок 4. Связь между системой бизнес-моделирования и элементами комплексной информационной системы с примерами систем

1.1.2.6 Разработка бизнес-модели компании в комплексе с использованием методик и техник бизнес-анализа, речь о которых пойдет далее, позволяет подобрать оптимальные решения поставщиков корпоративных IT-систем, что, в свою очередь, также позволяет сократить затраты на их приобретение и внедрение. В таких случаях экономия нередко составляет до 30-40% от общей стоимости затрат на приобретение и внедрение. С другой стороны, в практике внедрения корпоративных бизнес-систем в крупных компаниях имеется масса примеров, когда компании игнорировали предварительные процедуры детального моделирования своего бизнеса, в результате чего переплачивали, а процесс внедрения ERP-cистем занимал более пяти лет, и в конечном итоге владельцы бизнеса не получали ожидаемого эффекта.

1.1.3 Увеличение капитализации компании за счет использования IT и, соответственно, увеличение совокупного капитала компании достигается следующим образом:

  • внедрение решений крупнейших вендоров IT-систем;
  • внедрение стандартов в области управления IT и последующая сертификация систем и ведущих специалистов.

1.1.3.1 Качественное внедрение решений «брендовых» поставщиков IT-систем, таких как SAP, Microsoft (Axapta, Navision), Oracle и прочие, нередко позволяет увеличить капитализацию бизнеса в полтора-два раза. Поэтому в практике мирового и отечественного бизнеса нередки случаи, когда процедуре продажи, привлечения крупных инвестиций или выходу на IPO предшествует процедура внедрения целого комплекса бизнес-систем. Для сокращения затрат можно комбинировать готовые дорогостоящие решения с решениями, построенными на платформах автоматизации нового поколения, таких как MS SharePoint, ELMA и других, разрабатываемыми либо силами IT-департамента самой корпорации, либо с помощью аутсорсинговых компаний.

1.1.3.2 Использование методик стандарта BABOK (Business Analysis Body of Knowledge – руководство к своду знаний по бизнес-анализу) позволяет существенно упростить процесс подбора оптимальных решений IT-систем. BABOK – это новый стандарт (первая официальная версия появилась в 2006 году), разработанный специалистами Международного Института Бизнес-Анализа. Необходимость применения этого документа в реализации IT-стратегии компании вытекает из определения понятия бизнес-анализа, изложенного в самом документе:

Бизнес-анализ – это набор методик и техник, применение которых позволяет выработать единый взгляд у стейкхолдеров на понимание структуры, политики и процессов в организации и рекомендовать решения, которые позволят организации достигать своих целей.

Решение, согласно BABOK, в свою очередь, состоит из компонентов, включающих информационные системы, которые поддерживают это решение, процессы, которые им управляют, людей, которые его исполняют. Бизнес-анализ помогает организациям определить оптимальные решения, исходя из их потребностей, с учетом набора ограничений (времени, бюджета, действующих норм и правил и т.д.).

Таким образом, BABOK следует рассматривать как своеобразный мост между практическими задачами менеджмента и их реализацией в IT-решениях. Поэтому применение этого стандарта - один из ключевых факторов успеха в реализации IT-статегии. Применение методик, описанных в этом стандарте, позволяет избежать лишних затрат на реализацию IT-проектов и повысить их качество.

1.1.3.3 В целом, внедрение стандартов и методик в области управления IT и подтверждение их соответствующими сертифицирующими органами также увеличивает стоимость бизнеса, доверие иностранных инвесторов и бизнес-партнеров. Кроме этого, многие крупные компании, рассматривающие IT как инструмент достижения стратегических целей бизнеса, финансируют обучение и сертификацию своих ведущих IT-специалистов.

Необходимые условия

Для реализации изложенной стратегии, то есть для того, чтобы департамент информационных технологий стал в компании равноправным бизнес-игроком и приносил прибыль наравне с другими подразделениями корпорации, необходимо выполнение следующих условий:

1) IT-стратегия должна быть неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии;
2) бизнес-стратегия должна предусматривать внедрение современных корпоративных технологий управления, в противном случае реализация предлагаемой IT-стратегии будет невозможна;
3) предлагаемая стратегия в области IT должна быть одобрена и поддерживаться собственниками (акционерами) компании;
4) топ-менеджмент компании должен обладать достаточным уровнем квалификации, разделять подобные взгляды и методы, слаженно и последовательно действовать в направлении реализации стратегических целей корпорации;
5) в компании должна быть принята единая процедура принятия управленческих решений, то есть собственники и топ-менеджмент должны соблюдать «единые правила игры»;
6) IT-директор должен быть наделен полномочиями, необходимыми для реализации принятой IT-стратегии;
7) должно быть обеспечено необходимое финансирование проектов, направленных на реализацию такой IT-стратегии.

Эти условия могут быть доработаны и изложены в документе «Политика в области информационных технологий», который утверждается руководителем компании.

Методология

Реализация такой стратегии начинается со следующих шагов:

1) подбор и формирование команды специалистов, чей опыт, компетенции и знания позволят реализовать принятую стратегию;
2) аудит и тщательный анализ IT-инфраструктуры, бизнес-целей компании и ее потребностей в области информационных технологий;
3) детализация целей IT-департамента и определение показателей их достижения, уточнение, доработка IT-стратегии и ее утверждение;
4) разработка и утверждение корпоративной программы реализации IT-стратегии;
5) последовательная реализация утвержденной программы через проекты.

Заключение

По прочтении этой статьи у читателя может возникнуть ощущение: «Как это так, статья об IT-стратегии, а речь идет о таких вещах как бизнес-анализ и бизнес-моделирование?» Подчеркну, что четкое понимание практических задач управления ведет к правильной постановке целей в области информационных технологий, а понять практические задачи управления можно только с использованием методов бизнес-моделирования и бизнес-анализа. Информационные технологии - это основной инструмент так называемого «работника интеллектуального труда», так как они предназначены для повышения производительности его работы. Определить, что именно способствует повышению производительности работы и каким образом, можно только с помощью вышеуказанных методов. Таким образом, анализ и моделирование бизнеса - это отправная точка успешной IT-стратегии компании.

Источник изображения: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
IT-менеджер, Москва

Господа, то, что наши корабли бороздят просторы вселенной и бизнесу без ИТ никуда это для наших условиях, к моему, как IT-шника, большому сожалению, неправда.

Я даже в кризис наблюдаю, что в РФ практически любой более-менее жизнеспособный бизнес мало волнует операционная эффективность вообще и IT в частности - для них это бантики, поскольку эффективность не является фактором выживания бизнеса в нашей стране. Гораздо важнее GR, PR, а для иностранных компаний, могучая материнская структура за спиной, которому любое попадалово тут, как слону дробина, ну может быть еще дешевый кредит. Все! Всерьез эффективность волнует только какой-нибудь малый бизнес, ну так он на серьезные деньги не претендует, плюс чувствителен к любому серьезному наезду.

Косвенное подтверждение этому давно наблюдаю и на рынке труда, когда компаниям не нужны профессионалы, умеющие правильно и эффективно решать задачи и добиваться результатов, а нужны приятные во всех отношениях болтуны, способные понравиться таким же приятным во всех отношениях и столь же бесполезным HRам на собеседовании. Внешнее проявление этого: немалое количество моих знакомых и друзей с УСПЕШНЫМ опытом вплоть до бывших генеральных директоров, вытаскивавших свои компании из минусов в плюс, которые месяцами либо не могут найти работу вообще, либо согласившиеся на очень серьезное понижение.

Ну и о каких серьезных бизнес-моделях и структурированных бизнес-процессах можно рассуждать с таким посредственным качеством персонала?! Зато мы регулярно читаем о проблемах HRов в средней полосе.

Генеральный директор, Пенза

Статья очень понравилась. Отличный пример того, как красиво описать и формализовать необходимость модернизации IT инфраструктуры организации. Несмотря на замечание Бориса о том что не всегда вложение финансов в IT приносит в нашей стране желаемый результат, в большинстве случаев у айтишников есть простор для работы. Понятная IT стратегия, в свою очередь, может стать весомым аргументом для принятия верного решения.

IT-менеджер, Москва

Александр, я сказал немного не это: грамотное вложение в IT результат-то приносит, мой тезис не в этом. Мой тезис состоит в том, что в наших условиях результат от применения IT и других мер повышения операционной эффективности, к сожалению, несопоставим с другими факторами, обеспечивающими прибыльность или выживание бизнеса. Т.е. ну сэкономишь ты компании несколько лимонов, особенно если еще разрешат клерков в нужных местах сократить, а в контору придет какой-нибудь орган с планом забрать с конторы лимонов десять. Либо ты своей автоматизацией и прозрачностью наступишь на хвост кому-то, кому руководство по каким-то причинам разрешает воровать.
При этом, надо же напрягаться и отращивать относительно высокий уровень культуры и т.п. Соответственно, в среднестатистической компании, где привыкли жить на те самые ''3%'' (кто не помнит, это купил за 2, продал за 5) для которой IT не является основной производственной деятельностью, высшему руководству IT, за исключением красивых железок и и-нета, глубоко оранжево и они могут вести свой учет и планирование хоть на счетах, поскольку эффект от IT для них погрешность измерений. Соответственно, при таком раскладе, потратить на машину или даже на корпоративную пьянку хорошие деньги это понятные материи, а автоматизация и эффективность это уже за пределами понимания и внимания не заслуживает.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
высшему руководству IT, за исключением красивых железок и и-нета, глубоко оранжево
К глубокому (it-шному) сожалению, истинная правда. IT для них - это просто некий отдельный мир, иметь который зачем-то нужно всем, но способ употребления его увы, неизвестен. Вот такая замечательная, структурированная статья, на английском языке (собственно, оттуда она и пришла) живёт на западе и для запада (ничуть не умаляя статью саму по себе). Для нас нужно что-то другое...
CIO, Украина

По моим наблюдениям, все проблемы разработки ''ИТ-стратегии'' (термин автора статьи) идут от банальной неграмотности.

Жаль, нет возможности помещать в пост изображения. Я бы поместил плакат:
http://www.davno.ru/posters/1920/img/poster-1920o.jpg

Добавить к нему мне нечего :)

Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

Профессионалы не нужны в тех компаниях, где сами собственники ''посредственного качества''. Но, на мой взгляд, ситуация заметно меняется в последние 2-3 года. С одной стороны мода на MBA начинает приносить свои плоды, с другой - кризис. Да и все больше собственников начинают подходить к своим компаниям не как к текущему средству обеспечения наличностью, а как к делу, которое можно развить и передать своим детям. Т.е. люди уже начинают мыслить на более длительные перспективы, а не на два-три года. А тут без стратегии развития уже никак.

Генеральный директор, Самара
Сергей Макаров пишет: высшему руководству IT, за исключением красивых железок и и-нета, глубоко оранжево К глубокому (it-шному) сожалению, истинная правда. IT для них - это просто некий отдельный мир, иметь который зачем-то нужно всем, но способ употребления его увы, неизвестен. Вот такая замечательная, структурированная статья, на английском языке (собственно, оттуда она и пришла) живёт на западе и для запада (ничуть не умаляя статью саму по себе). Для нас нужно что-то другое...
Сергей, такие компании с таким высшим руководством первые и умрут! Не думать про ИТ в наше время могут позволить себе только директора газпромов!
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Ну то, что специалист в области Консалтинга по вопросам управления и автоматизации рассказывает, почему нам без него не выжить,- это понятно. Куча прописных истин тоже понятна. Меня позабавило вот это:
Необходимые условия ... для реализации стратегии ... 1) ИТ-стратегия должна быть неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии компании; 2) бизнес-стратегия компании должна предусматривать внедрение современных корпоративных технологий управления, в противном случае реализация предлагаемой ИТ-стратегии будет невозможна; 3) предлагаемая стратегия в области ИТ должна быть одобрена и поддерживаться собственниками (акционерами) компании; 4) топ-менеджмент компании должен обладать достаточным уровнем квалификации, разделять подобные взгляды и методы, слаженно и последовательно действовать в направлении реализации стратегических целей корпорации; 5) в компании должна быть принята единая процедура принятия управленческих решений, т.е. собственники и топ-менеджмент должны соблюдать «единые правила игры»; 6) ИТ-директор должен быть наделен полномочиями, необходимыми для реализации принятой ИТ-стратегии; 7) должно быть обеспечено необходимое финансирование проектов, направленных на реализацию данной ИТ-стратегии.
Это все надо проверить ИТ директору ? И если не выполняется,- так CEO и сказать ''Слушай, не буду проект внедрять. Ты не действуешь в направлении реализации стратегических целей корпорации. И т.д. ...'' Да если все это выполняется,- на кой ... нужна вся эта лабуда с BABOK-ами ? Это же рай для ИТ-директора. Так сказать, сферический конь в вакууме. В нем еще нужно очень постараться, чтобы проект завалить.
Консультант, Москва

Так собственно ИТ аудитор и консультант для того и нужны чтоб сказать собственнику так это или не так

Консультант, Украина
Каплун Борис пишет: Косвенное подтверждение этому давно наблюдаю и на рынке труда, когда компаниям не нужны профессионалы, умеющие правильно и эффективно решать задачи и добиваться результатов, а нужны приятные во всех отношениях болтуны, способные понравиться таким же приятным во всех отношениях и столь же бесполезным HRам на собеседовании. Внешнее проявление этого: немалое количество моих знакомых и друзей с УСПЕШНЫМ опытом вплоть до бывших генеральных директоров, вытаскивавших свои компании из минусов в плюс, которые месяцами либо не могут найти работу вообще, либо согласившиеся на очень серьезное понижение. Ну и о каких серьезных бизнес-моделях и структурированных бизнес-процессах можно рассуждать с таким посредственным качеством персонала?!
Борис Каплун пишет: При этом, надо же напрягаться и отращивать относительно высокий уровень культуры и т.п. Соответственно, в среднестатистической компании, где привыкли жить на те самые ''3%'' (кто не помнит, это купил за 2, продал за 5) для которой IT не является основной производственной деятельностью, высшему руководству IT, за исключением красивых железок и и-нета, глубоко оранжево и они могут вести свой учет и планирование хоть на счетах, поскольку эффект от IT для них погрешность измерений. Соответственно, при таком раскладе, потратить на машину или даже на корпоративную пьянку хорошие деньги это понятные материи, а автоматизация и эффективность это уже за пределами понимания и внимания не заслуживает.
''Посредственное качество персонала'', топ-менеджеры - ''приятные во всех отношениях болтуны'', владельцы, которые думают только о материльном. Блин, как всё плохо! Нужно поковать чемоданы и ехать работать на Запад, или на Восток! На самом деле мы все вылеплены из одного теста и такие проблемы имеют место. Но времена меняются - число собственников, которых волнуют проблемы эффективности бизнеса и отдачи от применения ИТ в бизнесе растёт. Далеко за примерами ходить не нужно: http://sila-uma.ru/2007/11/29/sistema/, http://sila-uma.ru/2009/09/14/tehnologii-po-borbe-s-bardakom/. Поэтому профессионалы в ближайшее время станут высоко востребованы и на уровне топов и на уровне менеджеров среднего звена, а повышать качество персонала это как раз уже их задача.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Mail.ru Group запустила сервис, позволяющий забрать часть заработка до дня зарплаты

Группа планирует зарабатывать на комиссиях за перечисление денег сотрудникам, для работодателей сервис будет бесплатным.

Cirque du Soleil уволил 3480 работников из-за пандемии

До пандемии в компании работало около 4000 человек, в том числе 1300 артистов из 50 стран.

Россия заняла 4-е место в мире по количеству миллиардеров

В России насчитали 114 миллиардеров.

«Пятёрочка» внедрила «умные» часы для контроля за работой сотрудников

Так ритейлер рассчитывает улучшить производительность магазинов и более эффективно распределять нагрузку между сотрудниками.