IT-стратегия компании: где искать выход?

В последние годы все больше компаний понимает важность стратегического управления, и нередко перед руководителем IT-отдела ставится задача разработать IT-стратегию компании. С другой стороны, мне как консультанту по управлению в своей практике постоянно приходится сталкиваться с компаниями, где развитие информационных технологий напоминает брожение в темноте без фонаря, что приводит к постоянному натыканию на стены и набиванию шишек. Например, приобретается какой-нибудь продукт по автоматизации бизнес-процессов, который хорошо разрекламирован на рынке или стоит относительно дешево. Покупают его в надежде, что он поможет решить целый ряд управленческих проблем, а на самом деле потом оказывается, что компании нужна совсем другая система. В конечном итоге тратится много средств, времени, а также нервов персонала. А результата нет.

Как правило, основной причиной проблем становится именно отсутствие четко сформулированной IT-стратегии компании и ее увязки с целями бизнеса и смежными областями знаний, такими как бизнес-анализ и бизнес-моделирование. Они - связующие звенья между бизнесом и IT. На этом факте необходимо акцентировать внимание, так как грамотная IT-стратегия вытекает из четкого представления практических задач управления. В этой статье приводится пример IT-стратегии компании с некоторыми комментариями. Этот пример может служить образцом для формализации IT-стратегии любой компании и выработки взаимопонимания между IT-менеджерами и руководителями компании (знаем, куда идем, чего хотим, что в какой последовательности делаем, как делаем, какие ресурсы нам нужны, то есть знаем все необходимое для получения наибольшего эффекта от использования IT при минимуме затрат).

Основные элементы стратегии таковы: миссия, видение, стратегическая возможность, стратегическая цель и т.д. Но речь идет не о разработке стратегии организации в целом, а лишь об одном из ее элементов - стратегии в области IT, которая, однако, несомненно, должна быть связана с общей стратегией.

Основная цель IT-департамента

Современные методы и подходы в управлении IT любой крупной компании рассматривают IT-департамент как полноценное бизнес-подразделение, участвующее как в повседневной оперативной деятельности, так и в достижении стратегических целей бизнеса. Этого требует один только факт, что мы живем уже не в индустриальную эпоху, а в эпоху информационную. Подобный вывод позволяет сформулировать основную цель IT-департамента:

Увеличение прибыли и капитализации компании посредством внедрения и применения современных информационных технологий и стандартов в области управления IT.

Эта формулировка показывает всем заинтересованным сторонам, то есть владельцам, топ-менеджменту, всему персоналу компании, который использует информационные технологии, и непосредственно IT-департаменту, в каком направлении должны развиваться информационные технологии, чтобы принести наибольшую пользу компании. Постановка такой цели - определяющая для разработки IT-стратегии, которая станет неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии.

Видение

Следующий шаг - определение видения, то есть того, каким должен стать IT-департамент, чтобы достижение основной цели стало реальностью. Видение – это точка, в которой руководитель IT-департамента стремится концентрировать внимание и энергию персонала IT-департамента, чтобы развиваться в правильном направлении. Его можно сформулировать в виде одного емкого определения:

IT-департамент – надежный поставщик качественных, современных IT-сервисов, способствующих решению оперативных и стратегических задач других подразделений компании и бизнеса в целом.

Таким образом, будущая организация работы IT-департамента заключается не только в обеспечении надежного и бесперебойного функционирования всех элементов IT-инфраструктуры компании, а также в реализации IT-проектов, которые должны привести к победе в конкурентной борьбе, выйти на новые рынки или усовершенствовать сервис для клиентов компании.

Дерево целей в области IT

Чтобы основная цель IT-департамента трансформировалась в конкретные проекты, которые будут способствовать ее достижению, необходимо произвести декомпозицию цели, то есть разложить ее на небольшие и более конкретные цели. Это позволит выделить цели и последовательность их реализации в порядке, оптимальном с точки зрения затрат, времени и конечного результата. Этот момент особенно важен, так как на практике нередко наблюдаются ситуации, когда компании подходят к вопросам развития информационных технологий и решению задач автоматизации совершенно не с той стороны, что приводит к излишним затратам, потере времени и, самое важное, упущению шанса, который мог бы привести к победе в конкурентной борьбе. Результат этой задачи можно представить в виде дерева целей – наглядного и удобного способа представления декомпозиции целей (Рисунок 1):

Рисунок 1. Разработка дерева целей в одной из систем бизнес-моделирования
/Нажмите для увеличения/

Процесс разработки дерева целей может проходить в виде мозгового штурма. После того как все подцели нанесены на карту, можно приступать к их анализу и уточнению, чтобы в конечном итоге оставались только ключевые цели, выстроенные в правильной последовательности (Рисунок 2). В дальнейшем эти цели будут трансформированы в проекты, направленные на их достижение.

Рисунок 2. Дерево целей в области информационных технологий
/Нажмите для увеличения/

Рассмотрим подробнее дерево целей в области информационных технологий:

1.1 Основная цель имеет две составляющие:

  • Увеличение прибыли;
  • Увеличение капитализации.

1.1.1 Увеличение прибыли достигается сокращением издержек и увеличением производительности работы персонала компании.

1.1.2 Сокращение издержек и увеличение производительности работы персонала за счет использования IT, в свою очередь, достигается следующим образом:

  • Повышение отдачи инвестиций в информационные технологии в структурных единицах компании;
  • Создание единой информационной системы, интеграция информационных ресурсов компании, автоматизация бизнес-процессов.

1.1.2.1 Повышение отдачи инвестиций в информационные технологии в структурных единицах корпорации обеспечивается прежде всего внедрением мировых стандартов и методик управления IT. Деятельность IT-департамента в структуре любой компании сводится к трем основным направлениям:

1) операционная деятельность, то есть обслуживание существующей IT-инфраструктуры;
2) проектная деятельность – внедрение новых IT- и бизнес-решений и систем;
3) информационная безопасность компьютерных систем – обеспечение защиты и надежного хранения бизнес-информации в компьютерных системах компании.

Cоответственно:

1) применение стандартов ITIL/ITSM для управления операционной деятельностью позволяет IT-подразделению перейти в качественно новое состояние – стать полноценным бизнес-подразделением, оказывающим свой вклад в общую деятельность компании более того приносящей ей прибыль, при этом сокращение затрат на эксплуатацию IT-инфраструктуры составляет 20-30%;

2) внедрение стандарта управления проектами PMBOK, стандарта бизнес-анализа BABOK, в комбинации с другими общепринятыми методологиями, например, такими как MSF, IBM RUP или другими, и внедрение соответствующего программного обеспечения по управлению проектами, бизнес-моделированию и анализу позволяет увеличить эффект от реализации проектов, а также сократить их сроки и стоимость;

3) внедрение элементов системы управления информационной безопасностью на основе стандарта ISO/IEC 27001 позволяет минимизировать риски, связанные с потерей или утечкой ценной бизнес-информации, и сократить затраты на обеспечение надлежащего уровня информационной безопасности компьютерных систем компании.

1.1.2.2 Создание единой информационной системы, интеграция информационных ресурсов компании обеспечивает централизованную обработку и хранение всей важной бизнес-информации. Если сравнивать предприятие с человеческим организмом, то информация – это кровеносная система организации, питающая все подразделения. Поэтому чем эффективней построена эта система, тем эффективней работает бизнес и тем большую прибыль он приносит.

1.1.2.3 Автоматизация бизнес-процессов приводит к сокращению длительности их выполнения и уменьшению числа ошибок при их выполнении, а следовательно, к сокращению их стоимости. Это, в свою очередь, обеспечивает увеличение прибыли.

1.1.2.4 Построение единой информационной системы и полноценную автоматизацию бизнес-процессов можно достичь только в результате проектирования и внедрения целостной системы управления компанией. Эту идеологию можно продемонстрировать на примере (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Связь между элементами системы управления предприятия и комплексной информационной системой.

Другими словами, основа системы управления – это совокупность ее элементов (целей, стратегий, моделей бизнес-процессов, организационных структур и системы целей и показателей), а комплексная информационная система – это ее оболочка. Соответственно, чем более полноценно формализована, документирована и внедрена система управления, тем эффективнее будет внедрена и станет функционировать информационная система компании. «Эффективнее» - значит, она будет способствовать максимальному увеличению прибыли и сокращению затрат.

1.1.2.5 Реализация этой идеологии, то есть проектирование и внедрение целостной системы управления, возможна при помощи современных методологий и инструментов бизнес-моделирования и регламентации деятельности предприятий. Связь между системой бизнес-моделирования и элементами комплексной информационной системы представлена на Рисунке 4.

Рисунок 4. Связь между системой бизнес-моделирования и элементами комплексной информационной системы с примерами систем

1.1.2.6 Разработка бизнес-модели компании в комплексе с использованием методик и техник бизнес-анализа, речь о которых пойдет далее, позволяет подобрать оптимальные решения поставщиков корпоративных IT-систем, что, в свою очередь, также позволяет сократить затраты на их приобретение и внедрение. В таких случаях экономия нередко составляет до 30-40% от общей стоимости затрат на приобретение и внедрение. С другой стороны, в практике внедрения корпоративных бизнес-систем в крупных компаниях имеется масса примеров, когда компании игнорировали предварительные процедуры детального моделирования своего бизнеса, в результате чего переплачивали, а процесс внедрения ERP-cистем занимал более пяти лет, и в конечном итоге владельцы бизнеса не получали ожидаемого эффекта.

1.1.3 Увеличение капитализации компании за счет использования IT и, соответственно, увеличение совокупного капитала компании достигается следующим образом:

  • внедрение решений крупнейших вендоров IT-систем;
  • внедрение стандартов в области управления IT и последующая сертификация систем и ведущих специалистов.

1.1.3.1 Качественное внедрение решений «брендовых» поставщиков IT-систем, таких как SAP, Microsoft (Axapta, Navision), Oracle и прочие, нередко позволяет увеличить капитализацию бизнеса в полтора-два раза. Поэтому в практике мирового и отечественного бизнеса нередки случаи, когда процедуре продажи, привлечения крупных инвестиций или выходу на IPO предшествует процедура внедрения целого комплекса бизнес-систем. Для сокращения затрат можно комбинировать готовые дорогостоящие решения с решениями, построенными на платформах автоматизации нового поколения, таких как MS SharePoint, ELMA и других, разрабатываемыми либо силами IT-департамента самой корпорации, либо с помощью аутсорсинговых компаний.

1.1.3.2 Использование методик стандарта BABOK (Business Analysis Body of Knowledge – руководство к своду знаний по бизнес-анализу) позволяет существенно упростить процесс подбора оптимальных решений IT-систем. BABOK – это новый стандарт (первая официальная версия появилась в 2006 году), разработанный специалистами Международного Института Бизнес-Анализа. Необходимость применения этого документа в реализации IT-стратегии компании вытекает из определения понятия бизнес-анализа, изложенного в самом документе:

Бизнес-анализ – это набор методик и техник, применение которых позволяет выработать единый взгляд у стейкхолдеров на понимание структуры, политики и процессов в организации и рекомендовать решения, которые позволят организации достигать своих целей.

Решение, согласно BABOK, в свою очередь, состоит из компонентов, включающих информационные системы, которые поддерживают это решение, процессы, которые им управляют, людей, которые его исполняют. Бизнес-анализ помогает организациям определить оптимальные решения, исходя из их потребностей, с учетом набора ограничений (времени, бюджета, действующих норм и правил и т.д.).

Таким образом, BABOK следует рассматривать как своеобразный мост между практическими задачами менеджмента и их реализацией в IT-решениях. Поэтому применение этого стандарта - один из ключевых факторов успеха в реализации IT-статегии. Применение методик, описанных в этом стандарте, позволяет избежать лишних затрат на реализацию IT-проектов и повысить их качество.

1.1.3.3 В целом, внедрение стандартов и методик в области управления IT и подтверждение их соответствующими сертифицирующими органами также увеличивает стоимость бизнеса, доверие иностранных инвесторов и бизнес-партнеров. Кроме этого, многие крупные компании, рассматривающие IT как инструмент достижения стратегических целей бизнеса, финансируют обучение и сертификацию своих ведущих IT-специалистов.

Необходимые условия

Для реализации изложенной стратегии, то есть для того, чтобы департамент информационных технологий стал в компании равноправным бизнес-игроком и приносил прибыль наравне с другими подразделениями корпорации, необходимо выполнение следующих условий:

1) IT-стратегия должна быть неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии;
2) бизнес-стратегия должна предусматривать внедрение современных корпоративных технологий управления, в противном случае реализация предлагаемой IT-стратегии будет невозможна;
3) предлагаемая стратегия в области IT должна быть одобрена и поддерживаться собственниками (акционерами) компании;
4) топ-менеджмент компании должен обладать достаточным уровнем квалификации, разделять подобные взгляды и методы, слаженно и последовательно действовать в направлении реализации стратегических целей корпорации;
5) в компании должна быть принята единая процедура принятия управленческих решений, то есть собственники и топ-менеджмент должны соблюдать «единые правила игры»;
6) IT-директор должен быть наделен полномочиями, необходимыми для реализации принятой IT-стратегии;
7) должно быть обеспечено необходимое финансирование проектов, направленных на реализацию такой IT-стратегии.

Эти условия могут быть доработаны и изложены в документе «Политика в области информационных технологий», который утверждается руководителем компании.

Методология

Реализация такой стратегии начинается со следующих шагов:

1) подбор и формирование команды специалистов, чей опыт, компетенции и знания позволят реализовать принятую стратегию;
2) аудит и тщательный анализ IT-инфраструктуры, бизнес-целей компании и ее потребностей в области информационных технологий;
3) детализация целей IT-департамента и определение показателей их достижения, уточнение, доработка IT-стратегии и ее утверждение;
4) разработка и утверждение корпоративной программы реализации IT-стратегии;
5) последовательная реализация утвержденной программы через проекты.

Заключение

По прочтении этой статьи у читателя может возникнуть ощущение: «Как это так, статья об IT-стратегии, а речь идет о таких вещах как бизнес-анализ и бизнес-моделирование?» Подчеркну, что четкое понимание практических задач управления ведет к правильной постановке целей в области информационных технологий, а понять практические задачи управления можно только с использованием методов бизнес-моделирования и бизнес-анализа. Информационные технологии - это основной инструмент так называемого «работника интеллектуального труда», так как они предназначены для повышения производительности его работы. Определить, что именно способствует повышению производительности работы и каким образом, можно только с помощью вышеуказанных методов. Таким образом, анализ и моделирование бизнеса - это отправная точка успешной IT-стратегии компании.

Источник изображения: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
IT-менеджер, Москва

Господа, то, что наши корабли бороздят просторы вселенной и бизнесу без ИТ никуда это для наших условиях, к моему, как IT-шника, большому сожалению, неправда.

Я даже в кризис наблюдаю, что в РФ практически любой более-менее жизнеспособный бизнес мало волнует операционная эффективность вообще и IT в частности - для них это бантики, поскольку эффективность не является фактором выживания бизнеса в нашей стране. Гораздо важнее GR, PR, а для иностранных компаний, могучая материнская структура за спиной, которому любое попадалово тут, как слону дробина, ну может быть еще дешевый кредит. Все! Всерьез эффективность волнует только какой-нибудь малый бизнес, ну так он на серьезные деньги не претендует, плюс чувствителен к любому серьезному наезду.

Косвенное подтверждение этому давно наблюдаю и на рынке труда, когда компаниям не нужны профессионалы, умеющие правильно и эффективно решать задачи и добиваться результатов, а нужны приятные во всех отношениях болтуны, способные понравиться таким же приятным во всех отношениях и столь же бесполезным HRам на собеседовании. Внешнее проявление этого: немалое количество моих знакомых и друзей с УСПЕШНЫМ опытом вплоть до бывших генеральных директоров, вытаскивавших свои компании из минусов в плюс, которые месяцами либо не могут найти работу вообще, либо согласившиеся на очень серьезное понижение.

Ну и о каких серьезных бизнес-моделях и структурированных бизнес-процессах можно рассуждать с таким посредственным качеством персонала?! Зато мы регулярно читаем о проблемах HRов в средней полосе.

Генеральный директор, Пенза

Статья очень понравилась. Отличный пример того, как красиво описать и формализовать необходимость модернизации IT инфраструктуры организации. Несмотря на замечание Бориса о том что не всегда вложение финансов в IT приносит в нашей стране желаемый результат, в большинстве случаев у айтишников есть простор для работы. Понятная IT стратегия, в свою очередь, может стать весомым аргументом для принятия верного решения.

IT-менеджер, Москва

Александр, я сказал немного не это: грамотное вложение в IT результат-то приносит, мой тезис не в этом. Мой тезис состоит в том, что в наших условиях результат от применения IT и других мер повышения операционной эффективности, к сожалению, несопоставим с другими факторами, обеспечивающими прибыльность или выживание бизнеса. Т.е. ну сэкономишь ты компании несколько лимонов, особенно если еще разрешат клерков в нужных местах сократить, а в контору придет какой-нибудь орган с планом забрать с конторы лимонов десять. Либо ты своей автоматизацией и прозрачностью наступишь на хвост кому-то, кому руководство по каким-то причинам разрешает воровать.
При этом, надо же напрягаться и отращивать относительно высокий уровень культуры и т.п. Соответственно, в среднестатистической компании, где привыкли жить на те самые ''3%'' (кто не помнит, это купил за 2, продал за 5) для которой IT не является основной производственной деятельностью, высшему руководству IT, за исключением красивых железок и и-нета, глубоко оранжево и они могут вести свой учет и планирование хоть на счетах, поскольку эффект от IT для них погрешность измерений. Соответственно, при таком раскладе, потратить на машину или даже на корпоративную пьянку хорошие деньги это понятные материи, а автоматизация и эффективность это уже за пределами понимания и внимания не заслуживает.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
высшему руководству IT, за исключением красивых железок и и-нета, глубоко оранжево
К глубокому (it-шному) сожалению, истинная правда. IT для них - это просто некий отдельный мир, иметь который зачем-то нужно всем, но способ употребления его увы, неизвестен. Вот такая замечательная, структурированная статья, на английском языке (собственно, оттуда она и пришла) живёт на западе и для запада (ничуть не умаляя статью саму по себе). Для нас нужно что-то другое...
CIO, Украина

По моим наблюдениям, все проблемы разработки ''ИТ-стратегии'' (термин автора статьи) идут от банальной неграмотности.

Жаль, нет возможности помещать в пост изображения. Я бы поместил плакат:
http://www.davno.ru/posters/1920/img/poster-1920o.jpg

Добавить к нему мне нечего :)

Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

Профессионалы не нужны в тех компаниях, где сами собственники ''посредственного качества''. Но, на мой взгляд, ситуация заметно меняется в последние 2-3 года. С одной стороны мода на MBA начинает приносить свои плоды, с другой - кризис. Да и все больше собственников начинают подходить к своим компаниям не как к текущему средству обеспечения наличностью, а как к делу, которое можно развить и передать своим детям. Т.е. люди уже начинают мыслить на более длительные перспективы, а не на два-три года. А тут без стратегии развития уже никак.

Генеральный директор, Самара
Сергей Макаров пишет: высшему руководству IT, за исключением красивых железок и и-нета, глубоко оранжево К глубокому (it-шному) сожалению, истинная правда. IT для них - это просто некий отдельный мир, иметь который зачем-то нужно всем, но способ употребления его увы, неизвестен. Вот такая замечательная, структурированная статья, на английском языке (собственно, оттуда она и пришла) живёт на западе и для запада (ничуть не умаляя статью саму по себе). Для нас нужно что-то другое...
Сергей, такие компании с таким высшим руководством первые и умрут! Не думать про ИТ в наше время могут позволить себе только директора газпромов!
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Ну то, что специалист в области Консалтинга по вопросам управления и автоматизации рассказывает, почему нам без него не выжить,- это понятно. Куча прописных истин тоже понятна. Меня позабавило вот это:
Необходимые условия ... для реализации стратегии ... 1) ИТ-стратегия должна быть неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии компании; 2) бизнес-стратегия компании должна предусматривать внедрение современных корпоративных технологий управления, в противном случае реализация предлагаемой ИТ-стратегии будет невозможна; 3) предлагаемая стратегия в области ИТ должна быть одобрена и поддерживаться собственниками (акционерами) компании; 4) топ-менеджмент компании должен обладать достаточным уровнем квалификации, разделять подобные взгляды и методы, слаженно и последовательно действовать в направлении реализации стратегических целей корпорации; 5) в компании должна быть принята единая процедура принятия управленческих решений, т.е. собственники и топ-менеджмент должны соблюдать «единые правила игры»; 6) ИТ-директор должен быть наделен полномочиями, необходимыми для реализации принятой ИТ-стратегии; 7) должно быть обеспечено необходимое финансирование проектов, направленных на реализацию данной ИТ-стратегии.
Это все надо проверить ИТ директору ? И если не выполняется,- так CEO и сказать ''Слушай, не буду проект внедрять. Ты не действуешь в направлении реализации стратегических целей корпорации. И т.д. ...'' Да если все это выполняется,- на кой ... нужна вся эта лабуда с BABOK-ами ? Это же рай для ИТ-директора. Так сказать, сферический конь в вакууме. В нем еще нужно очень постараться, чтобы проект завалить.
Консультант, Москва

Так собственно ИТ аудитор и консультант для того и нужны чтоб сказать собственнику так это или не так

Консультант, Украина
Каплун Борис пишет: Косвенное подтверждение этому давно наблюдаю и на рынке труда, когда компаниям не нужны профессионалы, умеющие правильно и эффективно решать задачи и добиваться результатов, а нужны приятные во всех отношениях болтуны, способные понравиться таким же приятным во всех отношениях и столь же бесполезным HRам на собеседовании. Внешнее проявление этого: немалое количество моих знакомых и друзей с УСПЕШНЫМ опытом вплоть до бывших генеральных директоров, вытаскивавших свои компании из минусов в плюс, которые месяцами либо не могут найти работу вообще, либо согласившиеся на очень серьезное понижение. Ну и о каких серьезных бизнес-моделях и структурированных бизнес-процессах можно рассуждать с таким посредственным качеством персонала?!
Борис Каплун пишет: При этом, надо же напрягаться и отращивать относительно высокий уровень культуры и т.п. Соответственно, в среднестатистической компании, где привыкли жить на те самые ''3%'' (кто не помнит, это купил за 2, продал за 5) для которой IT не является основной производственной деятельностью, высшему руководству IT, за исключением красивых железок и и-нета, глубоко оранжево и они могут вести свой учет и планирование хоть на счетах, поскольку эффект от IT для них погрешность измерений. Соответственно, при таком раскладе, потратить на машину или даже на корпоративную пьянку хорошие деньги это понятные материи, а автоматизация и эффективность это уже за пределами понимания и внимания не заслуживает.
''Посредственное качество персонала'', топ-менеджеры - ''приятные во всех отношениях болтуны'', владельцы, которые думают только о материльном. Блин, как всё плохо! Нужно поковать чемоданы и ехать работать на Запад, или на Восток! На самом деле мы все вылеплены из одного теста и такие проблемы имеют место. Но времена меняются - число собственников, которых волнуют проблемы эффективности бизнеса и отдачи от применения ИТ в бизнесе растёт. Далеко за примерами ходить не нужно: http://sila-uma.ru/2007/11/29/sistema/, http://sila-uma.ru/2009/09/14/tehnologii-po-borbe-s-bardakom/. Поэтому профессионалы в ближайшее время станут высоко востребованы и на уровне топов и на уровне менеджеров среднего звена, а повышать качество персонала это как раз уже их задача.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.