В бизнесе нет спокойной жизни. Все время приходится решать какие-то задачи. Почему-то автоматизация бизнес-процессов и IT-модернизация приводят к дополнительным затратам, а эффект от них непонятен. То кассовый разрыв закрыть, то с партнерами конфликтную ситуацию разрешить. Еще налоговая, трудовая инспекция и разные пож-тех-природ-надзоры приходят с проверками и пытаются оштрафовать. И сотрудники бестолковые. А толковых днем с огнем не найдешь. При этом дорогие они очень и могут в любой момент уйти к конкуренту… Непонятно, за что хвататься.
Вместо хорошей прибыли у предпринимателя какие-то крохи. Вместо гордости и удовольствия от созданного — нервозность, разочарование и отсутствие времени на личную жизнь.
Многих проблем можно избежать, если понимать, что предпринимательство и управление — это разные навыки. Заниматься предпринимательством — это рисковать, экспериментировать, творить. Искать и создавать революционно новое. А управление — это ремесло. Его задача — воспроизводить и оптимизировать действующее. Развиваться эволюционно.
Когда бизнес уже запущен, пора переходить к повышению его эффективности. Появляется нужда в профессионально организованном руководстве бизнесом. Собственник задается естественным вопросом: чего ждать от наемного управленца?
Управленец не магическая таблетка от всех недугов, а инструмент для извлечения прибыли со своими возможностями и ограничениями.
Неразумные ожидания собственника
- Не требуйте от управленца создания бизнеса с нуля, даже если вы предоставите ему умопомрачительную идею. Если бы он это умел, он был бы вашим конкурентом, а не наемным сотрудником.
- Не рассчитывайте, что управленец придумает «ноу-хау» для вашего бизнеса. Его фокус в другом — он извлекает максимальную прибыль из уже существующего «ноу-хау».
- Кратного роста оборотов от управленца ждать не стоит. Его задача — обеспечить разумную/справедливую долю рынка.
- Не рассчитывайте, что улучшения в компании управленец проведет ничего не меняя. Часто менять приходиться многое, что касается управления — организационную структуру, алгоритмы принятия решений, климат в коллективе. Но сам бизнес и его новаторская идея, заложенная основателем, останется.
- Успешный менеджер не будет заниматься «тушением пожаров». СЕО сосредоточиться на решении задач важных, но не срочных. Так, чтобы в результате вносимых им улучшений срочные проблемы — хоть важные, хоть неважные — возникали как можно реже и решались остальными сотрудниками с выгодой для фирмы.
Разумные ожидания собственника
- Обеспечить прибыль не менее средней по рынку и плюс дополнительную маржу от предпринимательского «ноу-хау».
- Добиться конкурентоспособности компании за счет внедрения на предприятии лучших существующих практик, снизить издержки и стимулировать увеличение выручки.
- Сделать бизнес прозрачным для контроля собственниками и простым в управлении.
- Придать компании устойчивость. Она должна стать саморазвивающейся и стабильно растущей за счет того, что сотрудники научатся принимать оптимальные решения, а свой карьерный рост они будут связывать с ростом фирмы.
- Минимизировать для компании налоговые, законодательные и другие риски.
Например, свою работу я считаю выполненной, когда вместо меня на должность директора акционеры могут назначить практически кого угодно. Потому что становится легко руководить компанией с выстроенной системой управления — все настроено и устойчивое развитие гарантировано на несколько лет вперед, даже при условии колебаний рынков и непродолжительных кризисов.
Чего опасается собственник при найме управленца
Когда встречаюсь с собственниками бизнеса, замечаю, что кроме ожиданий, у них есть и ряд опасений, связанных с наймом СЕО.
Разберем те, которые вызывают у них наибольшее беспокойство: риски потери активов, кражу «ноу-хау», необоснованно высокую зарплату топ-менеджера и рост затрат при обелении бизнеса.
Обезопасить себя от потери активов позволяют соответствующие пункты Устава организации, в которых расписываются полномочия директора, особые ограничения по суммам или видам сделок и порядок принятия таких решений. Дополнительно, целесообразно выводить службу безопасности из прямого подчинения высшего наемного сотрудника — генерального директора. Когда руководитель СБ подчиняется и назначается на должность акционерами, интересы собственников защищены надежнее. Таким образом снижаются вероятности сговора или оказания давления на руководителя охраны со стороны директора с целью причинения вреда компании.
Насчет «ноу-хау» беспокойство мне кажется преувеличенным, ведь копия всегда хуже оригинала и менее конкурентоспособна. При повторении, как правило, теряются нюансы, важность которых чувствует и понимает их изобретатель. Продукция Apple лидирует на рынке смартфонов, несмотря на возможность ее полного копирования. А уж скопировать саму предпринимательскую изюминку и стиль организации бизнеса, чтобы перенести их в другую компанию — на это точно способен только сам предприниматель!
На первых собеседованиях собственники с недоверием обсуждают зарплату топа. Они еще плохо представляют, что получат взамен и, соответственно, сколько за это стоит платить. Надежный способ развеять сомнения о разумности зарплаты топ-менеджера — создать в компании систему учета и контроля, которая отражала бы результаты работы в режиме реального времени. Чтобы акционеры сами видели, как меняется прибыльность их бизнеса, его стоимость и ликвидность активов. Тогда и оценка труда СЕО, как правило, устроит обе стороны. Например, мне зарплату собственники повышают сами примерно раз в полгода. Поэтому стартовый уровень для меня не принципиален.
С ростом затрат при обелении то же самое, что и с зарплатой. По мере роста компании опасности, связанные с государственным регулированием, увеличиваются. И вероятность санкций, размеры штрафов и сопутствующих потерь начинают превышать разумные рамки риска. Поэтому приходится платить больше налогов и сборов в пользу государства. Но, если чистая прибыль акционеров увеличивается кратно быстрее налогов, а бизнес расширяется и растет в цене — то, поверьте моему опыту, собственники без проблем мирятся с таким развитием событий. А еще лучше — и я придерживаюсь этого правила — чтобы сначала они увидели дополнительные деньги в своих кошельках еще при старых объемах затрат.
Советы для СЕО
Для СЕО важно обсудить правила взаимодействия с акционерами, как говорится, на берегу. Это поможет избежать непонимания и конфликтов как с акционерами, так с коллективом компании. Особенно в первые два-три месяца. А конфликты неизбежны — это признак изменений, без которых невозможны и улучшения.
Однажды мне даже пришлось уволить жену владельца компании с должности финансового директора. И именно благодаря следованию договоренностям, удалось нейтрализовать эмоциональное напряжение этой ситуации, и разрешить ее с наибольшей выгодой для бизнеса.
Поэтому, чтобы реализовать свои навыки и произвести улучшающие изменения СЕО нужна честная и строгая договоренность — внутри компании собственник и основатель не принимает решения, не вмешивается в работу наемного топ-менеджера и не высказывает свое мнение при сотрудниках, чтобы не создавать лишних сомнений в коллективе. Что касается внешней среды, то здесь я считаю важным договориться, что работа будет строиться строго в рамках правового поля.
Со стороны СЕО также здраво придерживаться следующего принципа. Сначала результат улучшающий, который можно измерить деньгами. И только потом можно проводить мероприятия, которые перспективны, но в краткосрочном периоде требуют роста затрат. Важно, чтобы суммарный результат ваших действий в любой момент времени был в существенном плюсе.
Вывод
Чтобы бизнес развивался, требуется сотрудничество собственника-предпринимателя и наемного управленца. Такое сотрудничество будет эффективным, только если есть понимание, что управленец и собственник — очень разные роли!
Предприниматель будет продолжать развивать компанию как бизнес и продукт, который она выпускает. Управленец же должен улучшить работу компании как организационной структуры. Предприниматель вносит в бизнес свои индивидуальные «ноу-хау», а управленец использует зарекомендовавшие себя практики и технологии.
Когда предприниматель знает, чего ожидать, а на что надеяться неразумно в сотрудничестве с СЕО, он увереннее и спокойнее принимает решение о найме. СЕО же со своей стороны должен учитывать возможные опасения собственников, чтобы выстраивать работу в конструктивном ключе.
Читайте также:
Сергей, спасибо, что откликнулись!
По упомянутой риторике - нравится она или нет, она закреплена законодательно и "в понятиях", ваш пример - это скорее исключение сейчас из общей массы аналогичных компаний.
Когда много десятков лет назад мы "дружной командой" (на тот момент) проживали жизнь "на проекте", изредка успевая зачать детей и оставив остальное на своих жён, всё было хорошо и весело, но вот при делёжке "шкуры убитого зверя" оказалось, что среди равных есть учредители, руководители, советники и так далее... Всё было посчитано и озвучено, но одни своё получили, другие....
Так что статья точно про реалии из прошлой жизни, в настоящей я "наёмник" и не питаю иллюзий - все мои поощрения могут иметь только нематериальный характер!
И спустя десятки лет приходится возвращаться к схеме "основная работа - совместительство". И поэтому по основной работе лично мне нужен более-менее чёткий рабочий график, который я сам же могу корректировать.
Вам такое неинтересно, а мне СЕГОДНЯ было бы неинтересно работать на Вас, извините...
Про "равных партнёров" - меня жизнь убедила в том, что такого (за редким исключением) не бывает...
Да пожалуйста, обращайтесь, если что!
Тоже без намёка на иронию...
Да, такое, я слышал, часто бывает...
Я верю, что мы этого сможем избежать. Коллектив до 10 человек вполне способен быть как "племя". Где вопросы решаются общим голосованием и если люди близки друг другу по ценностям, то их понимание справедливости при дележке - будет одинаковым. Мне пока удаётся окружать себя людьми с похожими ценностями. Это позволяет мне избежать разногласий и сейчас, и в последствии.
В конце концов, миллиарды у нас будут вряд ли, а миллионы мы и сейчас делим без каких-то конфликтов :)))
Да, я тоже считаю, что мы - исключение. Но не быть исключением я бы и не согласился. Слишком пресно в традиционной парадигме....
Сергей, позволю себе полюбопытствовать и задать 2 конкретных вопроса:
1. Вы писали что в компании нет чëткого закрепления обязанностей -Сегодня один делает сайт, завтра другой. Чтот здесь метафора, а что реальность. Вовлечение в процессы 10 человек должно подразумевать некую дискретность процессов при из передаче тот одного другому (как это на практике происходит) и определëнную "схожесть" этих людей. Можно меня чуть про светить?))
2. Вы писали, что миллионы уже спокойно делите. Компания состоит из скольки учредителей? с равными долями и на общем собрании вы решаете что выплатить в виде дивидендов, а что оставить для развития? Очень часто идут распри по этим двум пунктам.
На практике все происходит элементарно. Каждый человек умеет делать все, из чего состоит наш бизнес. Все процессы могут делаться любым из нас. Да, у одного из нас есть разговорный испанский и с испанцами общается в основном этот человек. Но, если надо, то может и вместо него поговорить и другой , пусть и на английском. Все умеют делать сайты и рекламу, все умеют работать в 1С - выставлять счета, делать отгрузки и т.д. Все умеют работать в фотошопе и верстать макеты ...Ну и так далее...Да, повторю, кто-то в чем-то более подкован, чем другие...Но роли все равно меняются, в зависимости от загруженности и т.д.
Какие еще "учредители", "дивиденды"? :)) Мы что, Газпром? У нас все проще. Пришло бабло на расчетный счет, мы его распилили и разделили поровну. Все. Посидели, обсудили куда идем дальше, какие поездки нужны, сколько на это надо выделить денег и т.д.
У нас нет какого-то мифического "развития". Есть конкретные цели. Вот сейчас открываем офис в Чехии. Нужно снять там дом с небольшим складом, платить бухгалтеру, отложить на то, и на на то. Все. Эти деньги лежат на счете и мы их не трогаем. Все просто.
Если конкретных целей нет, то мы выгребаем деньги. Появятся новые цели - будут новые поступления, с них профинансируем.
Сергей, я, по определению, не могу обвинять Вас во лжи. Но я Вам не верю.)) Дьявол всегда прячется в деталях.
1.Я ещё не разу не встречал, не видел и не слышал о предприятии, коллективе -где больше 2-3 человек были в одном постоянном векторе движения. Я не зря, спрашивал про дискретность. Когда из одинаковых кубиков составляется "пазл" это одно. Когда каждый элемент пазла индивидуальный, то каждый следующий "собиральщик" вынужден часто разбирать сделанное предыдущим. И это может длиться до бесконечности.
2. Вы ушли от вопроса сколько учредителей. Типа всë на доверии. Допускаю, что это так. Но это тогда до первого конфликта. А без конфликтных долгоиграющих коллективов не бывает, даже единомышленников))
3.Пришло бабло на расчетный счет, мы его распилили и разделили поровну. Все.
Это для меня вообще не серьëзно. Есть планы платежей, есть оборотка , есть.. много чего. А то что Вы пишите, что деньги вынули, потом при необходимости положили обратно, для меня вообще нонсенс. Вынимание денег стоит тоже денег. Чтобы по первому оклику их положить обратно, они должны быть; их легко можно взять -то есть они не работают и это опять стоит денег. Смысл? Каким образом вы их возвращаете? Как займ учредителей нельзя, не все учредители. От сторонней левой компании - бред. И т.д. Допускаю что вы там "плюете" на чистоту баланса; работаете исключительно на деньгах клиентов и т.д. Но не верю. )) Извините.
4. Есть конкретные цели. Вот сейчас открываем офис в Чехии. Нужно снять там дом с небольшим складом, платить бухгалтеру, отложить на то, и на на то. Все. Эти деньги лежат на счете и мы их не трогаем. Все просто.
Если конкретных целей нет, то мы выгребаем деньги. Появятся новые цели - будут новые поступления, с них профинансируем.
Опять для меня странно. На новые поступления рассчитываете, а про затраты на поставщиков не слова. А если будут задержки? На этом многие погорели. Допускаю, что это как два пальца об асфальт.)). Но если открывается новый офис в другой стране, то его окупаемость будет не мгновенной. Потребуются вложения. Бухгалтер вряд ли будет принимать товар, разгружать и отпускать товар и т.д. Чем дальше, тем чудесатей и чудесатей.)) Понимаю что передо мной Вы отчитываться не должны. Но в сказки я тоже верить не могу)) Но Удачи желаю.))
На самом деле, мне многие завидуют. Кто не нашёл темы для бизнеса, не решился... И т.д.
Я просто взял и сделал. Как завещает Оскар Хартман. И на данный момент все круто. Ну а верить или нет, это уже совершенно точно Ваше дело. Мне Вас убеждать не с руки.. Я бы и сам не поверил, наверное..
Сергей, это Вы кому? :На самом деле, мне многие завидуют. Кто не нашёл темы для бизнеса, не решился... И т.д
В мою студенческую бытность была поговорка "Сам себя не похвалю, сижу как оплëванный")). Кстати, очень много статей здесь начинаются приблизительно такими словами:" Я имею долголетний успешный опыт с крупнейшими компаниями страны... И т.п.". Когда задаëшь авторам конкретные вопросы -в ответ тишина. Странная закономерность и что-то мне это напоминает...))
Р. S. В варианте "Быть или казаться" многие выбирают то, что им по силам...
Андрей, посмотрел на Ваш профиль в E-Xe:
Сергей, по профилю. Это некий протест, эпотаж. Менял когда с троллями боролся)), когда пытался понять смысл экспертов здесь и есть ли у них обязанности и когда один из них написал что он не уважает работу дворников (не так, но по смыслу похоже). Захотел поменять профиль на дворника, но такого профессии здесь нет. И Управляющего шанцевым инструментом тоже). Решил стать режиссëром недвижимости. А то здесь слишком много директоров, партнëров и т.п. Начнëшь по существу предмета писать, так только общие слова, да ещё и наставления в ответ.)) Думаю на что поменять сейчас)).
Вы задаёте конкретные вопросы, чтобы ответить себе - насколько может быть правдивым "равный делёж" полученного? И сами же отвечаете - всё достаточно приблизительно, но - участников это устраивает.
Не понял, где это я сам себе ответил?
По форме участия - также более чем уверен, что 100% в нём принадлежит Сергею, что и позволяет ему руководить в стиле "вы со мной или выход - вот там", а также принимать динамичные решения без долгих обсуждений...
Очень удобная для Сергея позиция. Быть благодетелем и держать одновременно держать за причинное место)). Это если действительно так.
как правило, это компания "одного человека", и без него она нежизнеспособна
Таки и я об этом. И Вы описываете компанию в существование которой я верю. А вот Сергей описывает компанию, в которую я не верю. Почувствуйте разницу))