Что происходит с планами, если нет запроса на их реализацию

Вряд ли найдется хотя бы один человек в мире, который бы не обещал себе «вот с понедельника начну ходить на спорт» или «со следующего месяца начну откладывать деньги» или «вот сейчас расплачусь с кредитом, и займусь тем, что по-настоящему хочу». И нет никого, кто бы исполнил все до одного такие обещания. Большинство из них кочуют из года в год. Некоторые исполняются, некоторые — нет.

Также каждый год в любой компании все до одного подразделения пишут планы. Таблички по Ганту или современный Agile — это списки того, чем коллектив займется «с понедельника». «Собираемся перейти на новую информационную систему», «запустим глобальную процедуру», «построим самообучающуюся организацию», «в два раза сократим издержки». До реализации доходят далеко не все пункты. И это неудивительно, ведь планы пишут те же люди, кто обещает с понедельника начать худеть.

Схема — почему иногда мы делаем, а иногда — нет, часто вносит суровый диссонанс в наши будни. Отчего так происходит? Почему мы не управляем собственными «хочу» и планами? Конечно, на каждый конкретный случай при необходимости мы найдем конкретное оправдание — кто-то подвел, что-то не успели, «времена изменились». Но ведь и мы неглупые люди — понимаем, ошибка эта системная.

В силу рода своей деятельности, мне нередко приходилось бывать на выступлениях и приглашать ярких и интересных спикеров, коучей и футурологов. И только один их них максимально просто ответил на этот животрепещущий вопрос — почему мы не всегда доходим до нами же назначенного результата. Несколько лет назад мы пригласили его провести тренинг для топ-менеджмента одной компании.

В компании численностью всего несколько сот человек не было правил и последовательности — опросы показывали отсутствие бизнес-процессов. Не было иерархии — некоторые заявления на отпуск насчитывали семь подписантов. Кухни кишили нездоровыми сплетнями и искусственными скандалами.

Генеральный директор был вполне соразмерен занимаемой должности — международное образование, большие проекты, яркие амбиции. В целом, он знал «как надо». И даже в какой-то момент захотел «делать команду», понимая, какие это открывает возможности. Но, с одной стороны, корпоративную культуру «дай», с другой — с «нижнечинными» я за одним столом не сяду и слушать их не буду.

«Нижнечинные», в свою очередь, тоже простотой не отличались. Кто-то под гнетом пары тройки кредитов предпочитал не рисковать стулом. Кто-то диагностировал у себя «стокгольмский синдром». Кто-то вел тонкую политику, «сдавая своих» и надеясь, что в этот-то раз выслужился как следует. А некоторые стояли уже в такой агрессивной защите от не всегда случавшихся нападений, что вскрики и визги стали у них ключевой манерой общения.

Тем не менее, вся эта компания «хотела», наконец, сплотиться. В списке дел каждый написал себе «буду жить по-новому». Устали, надоело, хотим большего, хотим по-другому.

Но раз к разу пункт «начать жить по-новому» откладывался. То Главный рассердится, и устроит «как раньше», то «нижечинные» обидятся и вернуться «туда же». И каждый раз, «ну что ж, в следующий раз». Кто-то пытался, конечно, но оказывался в меньшинстве. Поэтому с какого-то раза попытки «построить команду» продолжились уже без надежды — чтобы доказать, что ничего не работает.

Именно в этот момент позвали тренера — «спасать утопающих». Главной задачей стало — начать быть, жить, действовать по-другому. Наконец, «заговорить на-испанском» и «скинуть пару лишних килограмм». По сути, все всем ясно, и всех все это не устраивает. Всего-то надо договориться как действовать дальше и придерживаться этого. И, тем не менее, все «прокручивает» и «прокручивает», а результат минимальный.

В какой-то момент тренер подошел к флипчарту. Начертил одну горизонтальную линию. Сверху написал «хочу = делаю», а снизу «не херово было бы». И это самая точная формула, отвечающая на вопрос, почему мы делаем или не делаем что-то в нашей жизни. Ее глубину можно познавать всю жизнь, тем не менее формула гарантировано верна.

Что угодно мог думать Генеральный о том, для чего ему команда. Возможно, действовало обучение, давшее понимание, что так «надо». Может, подсмотренный где-то опыт вдохновил. Вероятно, в какой-то момент он действительно думал о том, что хочет чего-то подобного, и записывал в свой список наряду с похудеть, например. И, тем не менее, его реальные потребности, реальные хочу были где-то в другом месте. Откуда мы можем это знать? «Хочу = Делаю».

Его подчиненные, напитавшиеся страхом и неверием, действительно хотели, чтобы было легче. Конечно, ни один из них не отказался бы воспользоваться плодами сильной команды — повышениями зарплат, эффективными подчиненными, сданными в срок проектами. Но по сути им нужно было, чтобы кто-то стал менее требователен, кто-то — более добрым. Область их интересов была в другом — сделать комфортнее. Команда и самореализация оказывались там же, где и мечты о яхте, испанском языке и похудении. «Не хреново было бы».

В итоге каждый остался при своем «хочу». Немногим позднее Генеральный директор покинул свой пост. Команда продолжала защищать каждый свою территорию, покрепче схватившись за стул. И совершенно неизвестно, был ли другой сценарий возможен, и принес бы он что-то большее ведь «у истории нет сослагательного наклонения».

Мы можем думать, что чего-то хотим и удивляться, почему ничего не происходит. Можем десятилетиями обещать себе что-то сделать. И, тем не менее, проверить — хотим ли мы этого по-настоящему, можно простой формулой «хочу = делаю». Остальное пусть само «падает». Простая формула, верная на данном примере и в конкретной компании конкретных людей, ровно также работает в жизни каждого. Хочу, значит делаю. А если не делаю, значит хочу чего-то другого. И это не хорошо и не плохо. Главное — вовремя понять.

Фото: pixabay.com

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Как ни прискорбно всем нам признавать, но в 90% случаев, единственный путь достижения наших целей - это жесткое внешнее принуждение.

 

Управляющий директор, Москва

Не согласен с О.Шуриным - в 90% случаев недостижения целей - остутсвие понимания и навыков руководителя/ человека, как достигаются такие цели. Автор рассказывает о проблеме создания команды в предприятии, а она не простая! Собственно сам вопрос поставлен неверно; команда есть всегда, плохая или хорошая. Проблема создать качественную и эффективную команду единомышленников. Профессиональный коуч должен был не писать им похабщину на доске (не приемлю западнопоклонническую терминалогию), а разъяснить, как это делается: как правильно формулируются цели, какой должна быть система управления, структура, система совещаний/ корпоративных ритуалов и нормативная база, из чего создается корпоративная культура - основная среда для формирования правильного корпоративного духа.

Если вы не знаете, как варится уха, то у вас всегда будет получаться рыбный суп. В рассказанном автором случае, ни руководитель, ни коуч не смогли блеснуть знаниями основ управления коллективом, поэтому уважаемая Светлана Першина, подняв в своей статье серьезную проблему корпоративной культуры и командной работы, не смогла сформулировать подходы к ее решению.

Консультант, Москва
Сергей Русанов пишет:
Не согласен с О.Шуриным - в 90% случаев недостижения целей - остутсвие понимания и навыков руководителя/ человека, как достигаются такие цели.

Вы правы - чаще всего свернуть с накатанной дорожки  ЛПР  для внедрения нового проекта  "по улучшению" существующего стериотипа ведения бизнеса   очень и очень сложно. Он начинает прозревать и думать о том, что возможно упустил хорошое предложение, только в том случае когда "гром грянет"! А так пока, может быть, даже  с большим скрипом существующий порядок ведения дел  дает прибыль, он будет сидеть и ждать "с моря погоды"!. А вдруг какой -то  через чур смелый  предприниматель проверит на себе новый проект и ...со скрипом провалиться в глубокую финансовую пропость! Ручки ЛПР злорадно  потрет и все останется по старому! Будет потихоньку скрипеть, скрипеть и скрипеть ... пока  не грянет настоящий гром ... и он потеряет прибыль!

Директор по продажам, Санкт-Петербург

Можно было оставить только последний абзац. "Хочу - делаю" это прежде всего наличие воли, в данном случае политической, т.е. инициатива рук-ля, рождённая в его голове. А дальше уже на бумаге и с коллегами: зачем, кому, как, с кем  когда и на что? А , если нет отклика на этот план, то либо дело в команде. Может ей вообще не интересен этот план. Тогда зачем её спрашивать?  А , может команду переобучить, либо её поменять или...подумать над планом? Сплошные вопросы...

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Сергей Русанов пишет:
Если вы не знаете, как варится уха, то у вас всегда будет получаться рыбный суп

Вот вот.)) В этом и есть весь корень)

Менеджер по персоналу, Москва
Олег Шурин пишет:

Как ни прискорбно всем нам признавать, но в 90% случаев, единственный путь достижения наших целей - это жесткое внешнее принуждение.

 

Ни разу не видела, чтобы работало на долгосрочную перспективу. Если работаешь со смыслами и/или системами, ИМХО, принуджение - это от отчаяния

IT-консультант, Украина

Ни разу не видела, чтобы работало на долгосрочную перспективу. Если работаешь со смыслами и/или системами, ИМХО, принуджение - это от отчаяния

Обычно принуждают руководители-самодуры (и самодураки), которым надо, чтоб подчиненные творили херню.

 

Менеджер по персоналу, Москва
Сергей Русанов пишет:

Если вы не знаете, как варится уха, то у вас всегда будет получаться рыбный суп. В рассказанном автором случае, ни руководитель, ни коуч не смогли блеснуть знаниями основ управления коллективом, поэтому уважаемая Светлана Першина, подняв в своей статье серьезную проблему корпоративной культуры и командной работы, не смогла сформулировать подходы к ее решению.

Скорее не смогла раскрыть, что в каких-то случаях корпоративная культура как адекватный ответ на внутренние противоречия в компании не всегда бывает по-настоящему востребована.

Наслушившись "best practices", менеджмент совершает попытки создания команды, корп культуры, отчасти "обманывая" и себя, и окружающих. Но на выходе - либо отсутствие результата, либо его подмена формальными бессмыслицами.

Сколько компаний попались на этот крючок, "под кальку" скопировав пять-шесть ценностей из серии "открытость", "люди" и "инновации"? Я совершенно не утверждаю, что у кого-то это было как раз про настоящее. И тем не менее, знаю как многие в последствии отказались от этих компонентов. Потому что на старте обманулись. 

И далеко не факт, что Генеральный директор не знает, как управлять коллективом. Он с этой задачей явно справляется. Факт в том, что не всегда он хочет делать это "по уму" и "по учебнику", вкладываться в это сосбственным ресурсом и видеть последствия изменений. Иногда и принуждение (о котором говорит О. Шурин) является действенным механизмом (при миллионе "но", естественно).

Директор по продажам, Тольятти

> В компании численностью всего несколько сот человек не было правил и последовательности — опросы показывали отсутствие бизнес-процессов. Не было иерархии — некоторые заявления на отпуск насчитывали семь подписантов. 

Уважаемая Светлана,

в старые добрые времена существовала проблема автоматизации. И в ходу была шутка, что при автоматизации бардака получается автоматизированый бардак.

Из Вашего материала делаю вывод, что история повторяется на материале "командной работы и целеполагания", только теперь как фарс...

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии