Чего не нужно делать в кризис? Во-первых, паниковать. Это – не первый кризис в истории экономики и, вероятно, не последний. Во-вторых, не нужно делать глупости – они могут только усугубить проблемы вашей компании. Вот, что думают по этому поводу топ-менеджеры крупнейших компаний, принявшие участие в круглом столе «Взгляд за горизонт» «Менеджмент-форума» газеты «Ведомости».
«Сокращение персонала – не самая эффективная мера»
Корин Жак, вице-президент «Рив Гош»: «Смешно, когда в кризис сокращают персонал. Это говорит о том, что в момент приема сотрудников на работу были допущены ошибки. Если тема сокращения персонала возникает всякий раз, когда ухудшается ситуация в экономике, значит, в период между кризисами компании наращивают кадровый балласт. Мы ни при каких обстоятельствах не будем сокращать продавцов, эти меры не подходят для рынка парфюмерии и косметики (замечу, что наш сектор не особенно чувствителен к кризисам). Есть более действенные антикризисные стратегии, например, искать доступ к более дешевому финансированию. Или активизировать маркетинг: заставлять покупателя «чаще открывать кошелек» – например, мы в кризис стали проводить в магазинах еженедельные праздничные акции. Или управлять ассортиментом, концентрируясь на конкретных позициях. Кризис заставляет делать бизнес эффективнее, но эта задача не сводится к сокращению сотрудников».
«Главное направление – оптимизация расходов»
Валерий Шоржин, вице-президент по закупкам и административным вопросам, член правления «МТС»: «Телеком – это, пожалуй, единственное, что не дорожает в России в современных условиях. Нынешней работой я обязан кризису 2008 года – телеком расходует на внешние закупки примерно половину того, что зарабатывает: 50% доходов от абонентов тратим на развитие и поддержание сети, на стройку, на операционные затраты, и т.д. Удельный вес расходов на персонал – невелик. Главное направление – оптимизация закупок. Задача эта сложна – несмотря на кризис 2014 года, компания МТС поставила рекорд по количеству введенных новых базовых станций – 18 тыс. Чтобы они появились, нужно было оборудование закупить и доставить вовремя, и при этом сэкономить, несмотря на санкции и на колебания курсов валют. Мы, естественно, хотели зафиксировать цены на оборудование в рублях, поставщики в свою очередь объясняли нам, в каких странах это оборудование производится. В результате мы ввели понятие «у.е. МТС», и тем самым разделили валютные риски со многими поставщиками. Расходы на рекламу мы оптимизировали с помощью централизованных закупок акционера АФК «Система»: закупили рекламу пакетом для всех компаний, которые входят в периметр АФК, и благодаря этому получили скидки. Еще одно важное направление – объединили закупки с партнером, компанией Vodafone, и тоже получили скидки».
«Чем вы можете помочь вашим клиентам?»
Михаил Малахов, управляющий директор блока «Корпоративный бизнес» «Сбербанка России»: «Мы, как крупный банк, видим все сегменты экономики, и с моей точки зрения проблем сейчас больше не в крупнейших корпорациях, а в малом и среднем бизнесе. Эти компании находятся в конкурентной среде, они более чувствительны к внутренним и внешним проблемам. Очень многие бизнесы этого сегмента выросли из микроскопических предприятий, они строились «на коленке». В определенный период времени эти компании начинают испытывать трудности при переходе из «ремесленнического» состояния в «промышленное»: им нужно строить процессы, применяя научные методы, которыми они, возможно, не владеют. Между тем от эффективности менеджмента зависит эффективность бизнеса, – мы видели это в 2008 году.
Антикризисная стратегия не сводится к ответу на вопрос «Сокращать или не сокращать?», надо понять, что, зачем и ради чего компания делает, на что опирается? Осознав это, мы поняли, что нам надо поменять взаимоотношения с самым многочисленным сегментом клиентов. Нам принципиально важно знать, чем они живут, какие у них проблемы? Когда мы даем деньги неэффективному заемщику, то, скорее всего, не получим их назад именно по причине его неэффективности. Поняв это, мы начали искать новые формы взаимодействия с клиентами. Мы решили стать для них инфраструктурной компанией, у нас появился девиз: «Уважаемый клиент, ты продаешь свои товары и услуги, все остальное мы делаем за тебя». Может быть, это странно для банка, но мы решили, что будем действовать именно так.
Во-первых, мы запустили программу обучения предпринимателей – полагаем, что, если мы обучим клиентов, то они более эффективно воспользуются деньгами. Во-вторых, максимально переводим общение клиента с банком в цифровой формат: клиенту в принципе не нужно приходить в офис банка; если он пришел в банк, это – наша недоработка. В рамках цифрового подхода разрабатываем не только банковские сервисы, но и «околобанковские», например, мы хотим дать клиенту инструменты бухгалтерского и управленческого учета и аналитики (этот сервис сейчас действует в пилотном режиме). В-третьих, переходим на безбумажный документооборот с клиентами. Мы полагаем, что все эти нововведения помогут клиентам стать эффективнее. Это значит, что клиенты станут для нас понятнее, прозрачнее, и мы сможем давать им деньги с меньшими для банка рисками, а, значит, по меньшей ставке».
«Неправильные действия менеджмента вводят компанию в еще больший кризис»
Павел Попов, первый заместитель гендиректора «Объединенной ракетно-космической корпорации»: «Если компания вошла в кризис, менеджмент должен дать очень четкий ответ на вопрос, что в компании не так? Не ссылаться на макроэкономические параметры, цены, снижение покупательской способности и т.д., а разобраться внутри бизнеса. Абсолютно любой бизнес раскладывается на суперпростые формулы: объем продаж, цена реализации, постоянные затраты и переменные затраты на единицу продукции. В кризис нужно разобраться, в чем состоит проблема, и начать «бить» по каждому фактору: что вы можете сделать со своими объемами, с ценами, с переменными и постоянными затратами?
Обычно в панике начинают принимать симптоматичные решения: сокращать инвестиции, расходы, не ремонтировать то, что ломается… Если кризис проходит быстро, и компания «выныривает» из проблем, то у менеджмента складывается иллюзия, что все было сделано правильно. Если же неблагоприятная ситуация затягивается, то все названные сокращения, как правило, вводят компанию в еще более глубокий кризис. В этих условиях наша корпорация определила долгосрочное видение с точки зрения объемов и цен реализации. Затем мы начали поэтапно работать с каждым процессом. Когда есть долгосрочное видение, компания четко понимает, какая инфраструктура ей нужна, соответственно, она определяет, куда будет инвестировать, а куда – нет. Это простое упражнение помогло нам сэкономить 7 млрд руб. инвестиций. Разложив все действия, мы ясно понимаем, как они влияют на показатели прибыли».
«Реализуете антикризисную стратегию в кризис? Вы опоздали!»
Александр Старченко, вице-президент по энергетике «Новолипецкого металлургического комбината»: «Специфика металлургической отрасли состоит в том, что у нас большие объемы и большая капиталоемкость по сравнению с бизнесами B2C. Последствия кризисов доходят до нас с некоторым лагом. То, что мы видим сейчас, безусловно, является кризисом. Состояние продаж в металлургии является очень точным индикатором положения дел в экономике. Если у нас сейчас не покупают продукцию для строительства, машиностроения, тяжелой индустрии, значит, эти отрасли тоже входят в кризис. Если компания в кризис начинает думать о том, как можно было бы повысить эффективность, скорее всего, она уже опоздала. Думать об этом надо было раньше. И не только думать, но и действовать: диверсифицировать бизнес, увеличивать эффективность, оптимизировать работу с поставщиками, искать новые ниши… Все эти рецепты – разумны, но почему для выполнения этих действий нужно обязательно дожидаться кризиса? Если вы до кризиса ничего из перечисленного списка не делали, то после начала кризиса, скорее всего, и не сделаете, потому что в этот период конкуренция обостряется, а ресурсы становятся менее доступными. Если бы мы сейчас начали реагировать на спад продаж повышением эффективности, то, вероятнее всего, уже не успели бы. Мы хорошо знаем, что делают конкуренты, и все инициативы, которые касаются новых подходов и новых технологий, реализуем последовательно: программа повышения эффективности непрестанно работает уже около пяти лет. Что касается персонала, то сокращение сотрудников – это то, что мы будем делать в последнюю очередь. Мы избежали масштабных увольнений в 2008 году, избежим и сейчас».
«Диверсификация: осваивайте новые рынки и новые форматы»
Александр Орлов, президент ресторанного холдинга Bulldozer Group: «В 2014 году средние чеки упали. Однозначно, люди стали меньше зарабатывать, поэтому реже ходят в рестораны, меньше тратят, больше экономят. Это, в первую очередь, сказалось на премиальных ресторанах. На сетевой бизнес кризис влияет меньше, но все равно это достаточно ощутимо. Есть компании, в том числе сетевые, которые закрываются. Обороты в среднем в этой отрасли (и у нас тоже) упали процентов на 20. Это прилично, учитывая, что импортные продукты, за которые нужно платить в валюте, подорожали. Поэтому прибыль падает, рентабельность тоже снижается. Предвидя, что в экономике будет такая ситуация, мы диверсифицировали бизнес и стали развиваться на других рынках, в частности, в Казахстане и в ОАЭ. Кроме того, мы переходим в другие сегменты и форматы, в частности, развиваем фаст-фуд».
На снимке (по часовому кругу): Корин Жак; Валерий Шоржин; Сергей Скрипников – заместитель директора Фонда развития интернет-инициатив, модератор; Михаил Малахов; Павел Попов; Александр Старченко; Александр Орлов. Фото – «Ведомости».
Круглый стол состоялся в рамках конференции «Менеджмент–форум» газеты «Ведомости». Материал публикуется в рамках партнерского проекта.
+970
Виталий Федяев
Генеральный директор, Бийск
+221
Иван Белоусов
Системный администратор, Москва
