Малый бизнес: что делать, если бюджет ограничен?

Малый бизнес — как команда первого дивизиона: при правильной стратегии и должном упорстве есть все шансы вырваться в премьер-лигу. Но лишь единицы повторяют успех легендарного «Лестер Сити», а большая часть и вовсе выбывает из игры. Как не оказаться в числе последних? Вот пять универсальных «Не» для малого бизнеса.

1. Не согласовывайте отрицательный отчет о движении денежных средств

Для наглядности сравним два графика. На рисунке 1 представлен ОДДС, который можно согласовывать без каких-либо беспокойств. Он не заходит в отрицательную область: если изначально были учтены все риски, у компании не должно быть проблем.

Рисунок 1. Правильный ОДДС

На рисунке 2 картина иная — график заходит в область со знаком «минус». Почему это в корне неверно? Ответ кроется во встречном вопросе: вы когда-нибудь видели в кармане «минус 100 рублей»? И я нет. Так и в компании отрицательных денег быть попросту не может.

Рисунок 2. Недопустимый ОДДС

Что делать, если для вас оказался актуальным второй график?

  • Изменить план финансирования (бюджет) путем переноса сроков оплаты. Вычеркнуть все ненужное/неважное.
  • Воспользоваться банковским продуктом. Это не всегда кредит или кредитная линия. Это может быть, например, факторинг, позволяющий сократить срок осуществления заказчиком платежа.
  • Добиться создания графика без захода в отрицательную область, и только после этого утверждать и согласовывать план финансирования.

Верить в чудеса — это, конечно, хорошо, но не в том случае, когда дело касается бизнеса. Ждать, что деньги «упадут на расчетный счет», — все равно, что ждать волшебного появления золотой рыбки. Какой будет реальность? Бюджет утвержден, платить надо, а нечем, — и вот вы уже сидите у разбитого корыта.

На этом ошибки не заканчиваются. Можно еще больше усугубить ситуацию — попросить денег у собственника бизнеса. Чем это грозит? Ответ в следующем «НЕ».

2. Не пускайте в оборот все поступившие на счет деньги

Для того, чтобы распределить деньги грамотно, необходимо, в первую очередь, адекватно оценить чистую прибыль. Пример расчета, актуальный как для торговых компаний, так и для организаций, оказывающих услуги, представлен в таблице 1.

Таблица 1 — Пример расчета чистой прибыли проекта

Выручка

1000

Себестоимость

500

Валовая прибыль

1000-500=500

Расходы периода

200

Операционная прибыль

500-200=300

Амортизация

0,00

EBIDA

300

 — Амортизация

300

Прочие расходы

30

EBIT

300-30=270

Проценты по кредиту

10

EBT

270-10=260

Налоги

260*0,2=52

Чистая прибыль

260-52=208

Примечание к таблице 1:

  • Выручка — сумма прихода без НДС.
  • Себестоимость — стоимость товара или услуги, купленной у поставщика, без НДС. Если ваша компания производственная, то у вас должно быть правило по расчету себестоимости.
  • Расходы периода — операционные расходы, которые не участвуют непосредственно в производстве (например, «на офис»).
  • Прочие расходы — все, что попадают под п. 1 ст. 264 НК РФ. С формальной точки зрения. Например, в строительной компании к ним можно отнести премии для руководителей проекта. Сразу становится очевидно, как срыв сроков проекта влияет на премию: ее может и не быть, так как она «будет съедена» операционными расходами.

Распределение чистой прибыли должно осуществляться согласно заранее утвержденному своду правил. Основная рекомендация — не реинвестировать все деньги, а иметь отчисления в фонды.

  • Фонд «Дивиденды» — (5-15)%

Он появился на первой позиции не случайно: если собственник не будет получать доход, ему перестанет быть интересен этот бизнес, а значит, путь компании заказан (именно поэтому не стоит просить деньги у учредителя при появлении «минуса» в ОДДС). Мировая практика дает четкие представления о том, какой должна быть прибыль владельца: он должен зарабатывать на организации в 2,5-3 раза больше, чем он бы заработал в банке.

Пример из нашей действительности: сейчас можно положить сумму в банк под 6% годовых. И собственнику имеет смысл заниматься своим делом, если оно приносит ему не меньше 15-18% годовых. Простая математика.

Что нужно понимать и помнить? Дивиденды — это не всегда денежные отчисления. Под эту статью попадает, например, машина в лизинг, билеты на конференцию, дополнительное образование и другие блага, предоставляемые компанией. Все это обязательно к учету доходности бизнеса. Часто топ-менеджеры об этом забывают, и это выходит им боком. Уведомить владельца о чрезмерных «представительских» расходах — это прямая обязанность финансового директора (именно он отстаивает интересы собственника). И его задача — донести информацию аргументированно, руководствуясь планами по начислению дивидендов и их изменениями с учетом «необязательных платежей».

  • Фонд «На черный день» — (3-5)%

Наличие этого фонда необходимо для решения срочных вопросов, таких как компенсация сотруднику средств за полученную им производственную травму или привлечение адвокатов.

  • Фонд «На мертвый сезон» — (3-7)%

Он необходим для того, чтобы безболезненно пережить сезонные колебания в заказах. Достаточный объем — порядка (5-7) обязательных месячных платежей периода — оплаты офиса, заработной платы бухгалтера, гендиректора и остальных людей, без которых бизнес невозможен, даже если заказов нет.

  • Фонд на развитие бизнеса — (3-7)%

Объем фонда каждый волен определять сам. Средства из него пойдут на «прототип» для запуска нового товара/услуги или на развитие и раскрытие потенциала сотрудников компании.

В результате сумма отчислений в фонды составит от 14% до 34% от чистой прибыли. А в случае, если фонд «На мертвый сезон» уже сформирован, то от 11% до 27%. Точные цифры высчитываются индивидуально и напрямую зависят от отрасли, условий, рода деятельности и других факторов.

Помните, что мало положить деньги в фонд. Нужно обеспечить им работу. Самый простой вариант — разместить их на вкладах с выдачей по первому требованию. Процент будет невысоким, но не нулевым. К тому же все они могут служить подушкой безопасности — в них можно «залезть» при необходимости. Главное — вернуть сумму обратно с учетом процентов при первой же возможности. И не забывайте: худшее, что вы можете сделать — занять деньги у собственника. У него всегда дороже. Факт.

3. Не бегите впереди паровоза — перемещайтесь малыми шагами

На старте основная задача — выявить, что нужно сделать в первую очередь для получения первых денег. Это может быть какой-либо конкретный продукт, на рекламу которого потребуется чуть больше бюджета, или необъемная услуга. В строительстве иногда достаточно просто вовремя подать закрывающие документы (КС-2, КС3). После, на основании финансового анализа, определите, что приносит максимальную прибыль, и расставьте соответствующие приоритеты. При жестких финансовых ограничениях и имеющихся проблемах в бюджете по меньшей мере опрометчиво ввязываться в долгосрочные проекты. Подход консервативный, но надежный.

4. Не руководствуйтесь «человеческим отношением», производя платежи

Когда план сформирован, перенесен в 1С или Exel с ОДДС без захода в отрицательную зону, он передается на исполнение.

Для этого должен быть отдельный человек, который производит платежи согласно плану. И если находит несоответствия в графе «Приход», информирует об этом руководителя с целью уточнения плана. К сожалению, топ-менеджеры, руководствующиеся «человеческим отношением» ко всему, начинают ему говорить, что платить, кому платить первым, кому — вторым и т. д.

Например, прораб забыл внести в план/график поставки материалов одну позицию. Он приходит к директору, обрисовывает ситуацию и объясняет, что объект встанет. В итоге директор не корректирует план, звонит подчиненному, составляющему платежки, и вынуждает оплатить счет. И все это происходит без согласования с финансовым директором.

Это фатальная и, к несчастью, очень распространенная ошибка. В результате вместо того, чтобы оштрафовать прораба, он «наказывает» всю компанию, так как это может привести к отрицательному ДДС, которого никто не ожидал. В примере указан только один прораб. Обычно таких людей в организации куда больше — от бухгалтера, забывшего внести в план оплату по налогам, до секретаря, покупающего печеньки.

5. Не недооценивайте налоговую

Железное правило: налоги — это деньги государства, и нельзя лезть к нему в карман.

Удивительно, но почти все бизнесмены считают, что все средства, пришедшие на их счет, — это их деньги. Спешу разочаровать очевидным: деньги на счете — это сумма ваших денег и денег государства (как минимум, НДС). Следует четко понимать, что придет время оплаты, и ее надо будет произвести в срок. Иначе может быть парализована любая деятельность компании путем блокировки счета.

Именно поэтому расчет в первом пункте был произведен за вычетом НДС. Да, его может и не быть, ставка налога на прибыль может быть не 20%, но сути дела это не меняет: вы должны знать эти суммы, откалывать их и, если решите пользоваться ими, понимать, что они должны вернуться в срок. В ОДДС учитываются налоговые выплаты, и их можно и нужно запланировать, причем государство не требует моментальной оплаты некоторых налогов (допустима оплата частями).

Эти правила были составлены в процессе непосредственного ведения бизнеса. А опыт, как известно, самый лучший учитель.

Комментарии
Генеральный директор, Хабаровск

Если проект хороший, просчитан, окупаем, то деньги не проблема. 

Генеральный директор, Нижний Новгород

В общем-то очевидные вещи. А вот и аксиома: не умеешь считать деньги - не суйся в бизнес.

Директор по развитию, Москва

"Малый бизнес: что делать, если бюджет ограничен?"

1. Искать инвестора, который за долю в компании предоставит бюджет

2. Договариваться с различными специалистами и организациями, чтобы на каких-то условиях бесплатно выполняли отдельные виды работ. (Например, организация бесплатно проводит предварительную научную экспертизу продукта, на условиях того, что её привлекут за оплату как подрядчика для выполнения работ по этому продукту, если сделка состоится)

3. Осваивать бесплатные способы получения результата. Например, поиск специалистов не путём покупки доступа к контактам на hh, а путём отбора подходящих резюме без контактов на hh и последующим поиском человека по дате рождения и вузу в соцсетях.

Как-то так.

 

Генеральный директор, Нижний Новгород

Искать и отрабатывать модели продаж, при которых минимизируется срок периода презентация продукта - деньги. Благо что возможностей для этого немало, если это не FMCG. Хотя и в этом сегменте, если от традиционных схем отступить, можно кое-что сделать

Консультант по корп. финансам

Нормальная статья.

Немного непонятно, от чего считаются резервные фонды - вроде по тексту предлагается в % от чистой прибыли, но понятно, что так можно делать, если прибыль хорошая. Если прибыль всего пару тысяч рублей в месяц, ее лучше не извлекать вообще.

И вот в этом примере в статье явно расчет идет не в % от прибыли:

Достаточный объем — порядка (5-7) обязательных месячных платежей периода — оплаты офиса, заработной платы бухгалтера, гендиректора и остальных людей, без которых бизнес невозможен, даже если заказов нет.

Руководитель, Беларусь

Первое. ЕСли у компании малый бюджет - для неё абсолютно недопустимы потери потребительского привлечённого спроса, нецелевое расходование разного вида ресурсов и времени. Обычно такого рода потери огромны, но о них никто не думает и никто не замечает. А смаые большие потери идут, когда компания работает на рынке методом тыка, то есть наугад. ПРиходите к нам, рыночным аналитикам, которые изучают реальную обстановку на рынке и реальную конкуренцию. Так вы сэкономите массу средств и времени, и самое главное - направите их по делу, а не будете распылять неведомо куда. Меня можно найти на сайте siaconsult.by

Второе. Как говорят инженеры-теплотехники, настоящую экономию, без ущерба для качества, можно получить только на уровне проекта, за счёт инженерных решений.

Точно так и в бизнесе: наибольшую эффективность можно получить за счёт высококлассных управленческих решений и такой же системы - как в компании, так и по взаимодействию с рынком.

Партнер, Москва

"что делать, если бюджет ограничен"?

Ответ: включать мозг!:)

Очень часто считается, что  ограниченность финансовых ресурсов можно компенсировать только их приростом.

Правда заключается в том, что их всегда не будет хватать. Я согласен с  финансовыми рекомендациями, изложенными в статье. Только вот проблема шире, чем отрицательный БДДС или  структура распределения чистой прибыли.

Нехватка денег может быть связана с маркетинговыми проблема или с персоналом компании или ... Может быть масса причин, которые решаются не через наличие денег, а через поиск соответствующих управленческих решений.

Руководитель проекта, Калининград

Прошу автора уточнить: на графиках какой показатель отражен - чистый денежный поток нарастающим итогом, остаток денежных средств или что-то еще?

Консультант по корп. финансам
Елена Бреслав пишет:

Прошу автора уточнить: на графиках какой показатель отражен - чистый денежный поток нарастающим итогом, остаток денежных средств или что-то еще?

Я, когда читал, был уверен, что это платежный календарь, и на нем нарисован остаток ДС

Руководитель проекта, Калининград
Андрей Панахов пишет:
Я, когда читал, был уверен, что это платежный календарь, и на нем нарисован остаток ДС

Мне тоже так показалось, но возможны варианты, и хочется получить ответ автора.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
«Нетология» инвестирует $10 млн в стартапы

«Нетология-групп» запустит акселератор Startup.EdMarket.

Информацию о работниках - в электронном виде

С 1 января 2020 года сведения о трудовой деятельности работников в Пенсионный фонд РФ нужно подавать в электронном виде.

Бизнес против четырехдневной рабочей недели

Более 80% российских компаний не считают переход на четырехдневную рабочую неделю экономически оправданным

В РФ не хватает рабочих рук

В России снижается численность рабочей силы.