Любой грамотный руководитель, желающий сделать свой бизнес лучше, задумывается о том, как оптимизировать издержки, снизить различные риски, грамотно распределить ресурсы компании и наладить внутренние бизнес-процессы и внешние коммуникации. Для решения подобных задач, связанных в итоге с изменением структуры управления, используется, как правило, один из трех способов:
- Руководитель все берет в свои руки и развивает организацию по собственному пониманию.
- В компанию приглашаются внешние бизнес-консультанты.
- В штат нанимается специалист по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программу изменений, но на условиях организации и оплаты труда, значительно отличающихся от условий внешних консультантов.
Использование внутренних консультантов, с одной стороны, полезно, они знают специфику предприятия, проверены и им можно доверять информацию о компании. Но им не хватает широты и комплексности взглядов, опыта работы других компаний, изучения специфики деятельности российских и зарубежных предприятий. Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда. Поэтому его мнение не всегда может быть независимым.
Существует и обратная тенденция в позиции руководителей и собственников, когда они пытаются управлять процессом изменений, практически оказывая доминирующее влияние на процесс развития, тем самым в лучшем случае затягивая реализацию изменений, в худшем – заводя процесс в тупик. Обращают на себя внимание возрастающая активность и особый интерес у собственников к непосредственному участию в развитии организации. Это становится своего рода модой, когда собственник пытается вникнуть во все и вся организации.
Но в силу занятости, ограниченности источников и невозможности взглянуть на бизнес со стороны внутреннему консультанту или руководителю не всегда удается ответить на важные для бизнеса вопросы самостоятельно. Поэтому целесообразнее обратиться к независимым экспертам по управленческому консалтингу.
Как правило, управленческий консалтинг направлен на развитие и совершенствование управленческих компетенций топ-менеджеров компании, систематизации управленческих подходов и методов управления, оценку прибыльности и эффективности деятельности компании, помощь в поиске увеличения доходов и оптимизации издержек, анализ и усиление конкурентных преимуществ компании. Выделяют стратегический консалтинг, касающийся деятельности компании в целом, и тактический консалтинг, направленный на развитие функциональных направлений управления – таких как маркетинг, финансы, кадры и организация управления.
Традиционно в управленческом консультировании выделяют два подхода:
1. Проектный, когда консультант предлагает готовое решение на основе своего опыта.
2. Процессный – консультант помогает топ-менеджеру разработать собственный способ устранения проблемы на основе различных методик, систематизации управленческих знаний и умений.
У каждого подхода свои плюсы и минусы. Проектный – оперативный, конкретный, однако он устраняет следствие, а не причину проблемы, не позволяет углубиться в проблему, и в дальнейшем возможны сложности внедрения решения. Процессный подход требует больше времени и усилий топ-менеджера, однако более близок к основным причинам возникновения проблемы, и как следствие, более точно ее устраняет, однако основной минус такого подхода – относительная непредсказуемость результата.
Существуют различные методы управленческого консалтинга: коучинг, деловые игры, тестирование, активация креативного мышления, мозгового штурма. Реже используются методы дельфи, суда, комиссии, нейролингвистического программирования, организационной самодиагностики.
Часто топ-менеджеры, чтобы решить проблемы своих компаний, проходят образовательные программы для руководителей. И возможно, это один из наиболее эффективных методов управленческого консалтинга. Ведь в процессе систематизации обучающего материала топ-менеджер может задать консультанту свои вопросы и использовать его советы на практике.
Наиболее часто руководители проходят обучение по одной из раскрученных программ MBA, которая стоит довольно дорого. Однако на рынке есть более действенные и дешевые программы, позволяющие получить знания по стратегическому менеджменту, финансам, маркетингу, логистике, управлению персоналом. Занятия на таких курсах проходят немного иначе – в форме заседания советов директоров, участники которого в группе из четырех-шести человек обсуждают свои проблемы по предложенным методикам анализа и решения, делятся опытом с коллегами из других отраслей и получают советы не только от консультантов, но и от других топ-менеджеров. Такой тип обучения и консалтинга является наиболее действенным, потому что в ходе анализа и консультирования топ-менеджер сам приходит к решению стратегических и оперативных проблем своей компании.
Фото: freepik.com
Да уж - посмотрел сайт по ссылке -" Институт менеджмента и рынка" - теперь мне понятно зачем это статья. Что мне не понравилось - нет состава преподавателей их резюме и их работ. Т.Е. преподавать по книжкам - это было возможно 20-30 лет назад. Миссия института написана неправильно - в ней нет самого главного - чем институт отличается от других - отличие как обоснования существование организации. Вывод - 1) не надо писать статьи ради рекламы 2) такой институт не имеет право существовать .
"...Существуют различные методы управленческого консалтинга: коучинг, деловые игры, тестирование, активация креативного мышления, мозгового штурма. Реже используются методы дельфи, суда, комиссии, нейролингвистического программирования, организационной самодиагностики".
"...Занятия на таких курсах проходят немного иначе – в форме заседания советов директоров, участники которого в группе из четырех-шести человек обсуждают свои проблемы по предложенным методикам анализа и решения, делятся опытом с коллегами из других отраслей и получают советы не только от консультантов, но и от других топ-менеджеров. Такой тип обучения и консалтинга является наиболее действенным, потому что в ходе анализа и консультирования топ-менеджер сам приходит к решению стратегических и оперативных проблем своей компании".
Странный перечень - через запятую форматы, методы, подходы. Если это реклама уважаемого...института, то несколько наивная. Из разряда "А еще я крестиком умею вышивать".
Не стреляйте в пианиста...
Может статься и написана с оговорками, но технология, о которой идет речь, вполне рабочая:
- собирается группа из разного рода управленцев
- им вбрасывается какой-то подход к управлению предприятием (финансы, маркетинг, построение оргструктуры) - немного теории + практическое задание применительно к своей компании
- потом участники обсуждают задания друг друга и советуют друг другу исходя из собственного опыта.
Все очень даже работает на практике и точно намного эффективнее и полезнее, чем обычный тренинг. У управленцев точно должен быть взрыв мозга.
Для регионального вуза подобный практический подход - это однозначно новаторство. Можно и нужно хвалить!
Правда я не понял чем это лучше экспертного консультирования. Когда эксперт в области приходит в вашу компанию и предлагает решение. Если это действительно эксперт, то предложенное им решение должно быть намного круче, чем простое совещание обычных управленцев.
А если подобное собрание (совет директоров) еще и будет модерировать не обычный преподаватель, а классный эксперт-консультант, то результаты для студентов можно смело умножать в разы. Возьмите на заметку))
Речь надо бы вести о 2-х ипостасях результата консультирования:
Я, параллельно выполнению прямых обязанностей, нередко оказывался в роли внутреннего консультанта; и всегда предпочитал 2-й вариант. Но, это не было "разбазариванием" наработанных "удочек". Просто, в более подготовленной среде меньше повторов прежних вопросов; а новые -- более сложные-интересные.
Ни в коем случае, никого стрелять не надо, но, к сож., "пианисты" иногда на клавиши не попадают.
Вы фактически сделали работу за автора - из бесформенного текста "вытащили" рабочую технологию. Потому что у автора эта тема затерялась среди перечня всего, что может быть в обучении и консалтинге.
Кто будет спорить, что выделенное Вами - это правильный формат нормального бизнес-практикума или интеграционной сессии?
Согласна, что внутренний формат, с участием внешнего консультанта-модератора или без него (собственными силами, о чем пишет Владимир Иванович Зонзов), является более рабочим, привязанным к задачам конкретной компании. Поэтому в таком же формате проводятся и стратегические сессии.
То, о чем говорит автор, тоже работает, при условии взаимной заинтересованности участников: люди из разных организаций "бьются мозгами" в пользу друг друга. Сначала мне помогли решить вопрос с оптимизацией затрат, а потом я помогу другому в вопросе с экологичным решением вывода обслуживающей функции на аутсорсинг. Но это менее жизнеспособный инструмент, в терминах мотивации участников, временных затрат (по каждому вопросу надо вводить аудиторию в тему) и собственно результата. Но именно его и используют внешние компании (тренинговые и консалтинговые) как формат практикумов для слушателей. Британские ученые доказали... Ну и молодцы.
Недостатки экспертного консалтинга хорошо известны, основной - не происходит передачи знаний. Да, компания-клиент получит готовое решение, но изменить его самостоятельно в будущем, когда возникнет такая необходимость, сможет далеко не всегда. Отдельной проблемой может быть, что существует значительный разрыв между текущим уровнем развития функциональной области, для решения задач в которой приглашается эксперт, и минимальным требуемым уровнем сколько-нибудь эффективного решения.
У меня был клиент, в котором я вел проект по разработке стратегии, и мне сказали, что до меня в том гостиничном номере останавливалась консультант по юридическому обеспечению франчайзинга. Я поперхнулся, так как до франчайзинга там было как до Луны пешком, но ничего не сказал, поразившись выдержке этого эксперта. В общем случае это выглядит как желание клиента провести реинжиниринг бизнес-процесса, но описание текущего состояния процесса не сделано. Я это называю "На палубу вышел - а палубы нет".
Все это выглядит как приглашение футбольным клубом российской второй лиги эксперта по тактике из английской премьер-лиги, в то время как футболисты не умеют отдать пас на ход ближнему и им задерживают зарплату на полгода.