Любой грамотный руководитель, желающий сделать свой бизнес лучше, задумывается о том, как оптимизировать издержки, снизить различные риски, грамотно распределить ресурсы компании и наладить внутренние бизнес-процессы и внешние коммуникации. Для решения подобных задач, связанных в итоге с изменением структуры управления, используется, как правило, один из трех способов:
- Руководитель все берет в свои руки и развивает организацию по собственному пониманию.
- В компанию приглашаются внешние бизнес-консультанты.
- В штат нанимается специалист по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программу изменений, но на условиях организации и оплаты труда, значительно отличающихся от условий внешних консультантов.
Использование внутренних консультантов, с одной стороны, полезно, они знают специфику предприятия, проверены и им можно доверять информацию о компании. Но им не хватает широты и комплексности взглядов, опыта работы других компаний, изучения специфики деятельности российских и зарубежных предприятий. Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда. Поэтому его мнение не всегда может быть независимым.
Существует и обратная тенденция в позиции руководителей и собственников, когда они пытаются управлять процессом изменений, практически оказывая доминирующее влияние на процесс развития, тем самым в лучшем случае затягивая реализацию изменений, в худшем – заводя процесс в тупик. Обращают на себя внимание возрастающая активность и особый интерес у собственников к непосредственному участию в развитии организации. Это становится своего рода модой, когда собственник пытается вникнуть во все и вся организации.
Но в силу занятости, ограниченности источников и невозможности взглянуть на бизнес со стороны внутреннему консультанту или руководителю не всегда удается ответить на важные для бизнеса вопросы самостоятельно. Поэтому целесообразнее обратиться к независимым экспертам по управленческому консалтингу.
Как правило, управленческий консалтинг направлен на развитие и совершенствование управленческих компетенций топ-менеджеров компании, систематизации управленческих подходов и методов управления, оценку прибыльности и эффективности деятельности компании, помощь в поиске увеличения доходов и оптимизации издержек, анализ и усиление конкурентных преимуществ компании. Выделяют стратегический консалтинг, касающийся деятельности компании в целом, и тактический консалтинг, направленный на развитие функциональных направлений управления – таких как маркетинг, финансы, кадры и организация управления.
Традиционно в управленческом консультировании выделяют два подхода:
1. Проектный, когда консультант предлагает готовое решение на основе своего опыта.
2. Процессный – консультант помогает топ-менеджеру разработать собственный способ устранения проблемы на основе различных методик, систематизации управленческих знаний и умений.
У каждого подхода свои плюсы и минусы. Проектный – оперативный, конкретный, однако он устраняет следствие, а не причину проблемы, не позволяет углубиться в проблему, и в дальнейшем возможны сложности внедрения решения. Процессный подход требует больше времени и усилий топ-менеджера, однако более близок к основным причинам возникновения проблемы, и как следствие, более точно ее устраняет, однако основной минус такого подхода – относительная непредсказуемость результата.
Существуют различные методы управленческого консалтинга: коучинг, деловые игры, тестирование, активация креативного мышления, мозгового штурма. Реже используются методы дельфи, суда, комиссии, нейролингвистического программирования, организационной самодиагностики.
Часто топ-менеджеры, чтобы решить проблемы своих компаний, проходят образовательные программы для руководителей. И возможно, это один из наиболее эффективных методов управленческого консалтинга. Ведь в процессе систематизации обучающего материала топ-менеджер может задать консультанту свои вопросы и использовать его советы на практике.
Наиболее часто руководители проходят обучение по одной из раскрученных программ MBA, которая стоит довольно дорого. Однако на рынке есть более действенные и дешевые программы, позволяющие получить знания по стратегическому менеджменту, финансам, маркетингу, логистике, управлению персоналом. Занятия на таких курсах проходят немного иначе – в форме заседания советов директоров, участники которого в группе из четырех-шести человек обсуждают свои проблемы по предложенным методикам анализа и решения, делятся опытом с коллегами из других отраслей и получают советы не только от консультантов, но и от других топ-менеджеров. Такой тип обучения и консалтинга является наиболее действенным, потому что в ходе анализа и консультирования топ-менеджер сам приходит к решению стратегических и оперативных проблем своей компании.
Фото: freepik.com
Первый из двух подходов, приведенный в статье, называется не проектным, а экспертным. Как можно спутать, представить себе невозможно.
Консультант может дать только средний уровень знаний, базу. Для прорыва необходимы новейшие компетенции и главный вопрос собственника , где их найти и как внедрить?
Цитата - "внутренних консультантов, ...Поэтому его мнение не всегда может быть независимым".
Это не внутренний консультант тогда, а профессия, которая называется подхалим, автор что-то перепутала.
Цитата -
Проектный – оперативный, конкретный, однако он устраняет следствие, а не причину проблемы, не позволяет углубиться в проблему, и в дальнейшем возможны сложности внедрения решения.
Да, его принято называть экспертный.
А вот по поводу следствия - автор что-то путает, как и путает по поводу углубления или не углубления. . Скажем врач - он эксперт по болезни. Говорит - болезнь такая, таблетки такие. Не нужно кушать столько снега на морозе в 25 градусов ниже нуля. Он не устраняет причины? А если проктолог - как эксперт - он углубляется в проблему или нет :))
Просто эксперт принимает свое решение и его рекомендует, но предварительно углубляется - иначе это не эксперт, а шарлатан.
Цитата - "проходят образовательные программы для руководителей. И возможно, это один из наиболее эффективных методов управленческого консалтинга. Ведь в процессе систематизации обучающего материала топ-менеджер может задать консультанту свои вопросы и использовать его советы на практике".
Во-первых, назвать метод обычного управленческого образования как наиболее эффективный - можно только, если "не углубляться" - у нас десятки тысяч в стране получили имеют управленческое образование по самым разным программам (при том, что формально оно вполне хорошее - сам работал преподом и в вузах, и в президентской программе, и на курсах повышения квалификации, и в программах МВА). Где результаты? Пока без микроскопа увидеть невозможно (а под микроскопом тоже не разглядеть). Поиск и устранение причин - особая тема, готов обсудить, либо дать ссылку - начина от публикаций на Е-хе до целой книги на тему.
Автор, представляется мне, путает образовательные услуги и обучающие консультирование, не мудрено - грань тонкая. Нужно ли в ней разобраться?
Вот в ЧТ на прошлой неделе для управленцев госструктур районов области в одном вузе я проводил практикум по тайм-менеджменту. Это была услуга обычного образования, хотя я консультант. И на вопросы разумеется отвечал (иначе это не препод, а попка, пересказывающий по памяти прочитанные книги).
Вероятно, если бы я им оказывал услуги обучающего консультирования, то сначала выполнил бы диагностику, потом уже подготовил специальную программу по выявленным проблемам. Затем провел обучение - само обучение внешне было бы таким же. То есть отличие - в предварительном и после обучающем этапах.
Цитата - 1. на рынке есть более действенные и дешевые программы, позволяющие получить знания по стратегическому менеджменту, финансам, маркетингу, логистике, управлению персоналом. 2. Занятия на таких курсах проходят немного иначе – в форме заседания советов директоров, участники которого в группе из четырех-шести человек обсуждают свои проблемы по предложенным методикам анализа и решения, 3. делятся опытом с коллегами из других отраслей и 4. получают советы не только от консультантов, но и от других топ-менеджеров. 5. Такой тип обучения и консалтинга является наиболее действенным, потому что в ходе анализа и консультирования 6. топ-менеджер сам приходит к решению стратегических и оперативных проблем своей компании.
1. Соглашусь, можно хорошо обучить и без сертификата МВА. Но кому-то нужен сертитфикат МВА.
2. Странный пункт - препод МВА также использует разные формы. Будто бы формы - увязаня с "не МВА" - судя по всему, автор просто рекламирует т.о. свою методу. Не имею причин ее обсуждать - не про это публикация.
3. Описан бенчмаркинг, но как-то вскользь. Притом, что бенчмаркинг сам по себе с методологической точки зрения - ошибочная методика. Но бренд продукта раскручен.
4. Что-то я не понял - то речь шла про образование, то вдруг объявились консультанты - так о чем речь, чтобы вместо преподов были консультанты? зачем? если хороший препод - он сделает работу не хуже.
5. В этом пункте описан, насколько я понимаю, коучинг (могу ошибаться - я не коучер).
Может, чуть подправить публикацию, чтобы не было комментариев, подобных моим?
Автор, видимо, не имеет достаточного опыта подобной работы в этих условиях. Видимо поэтому статья похожа на выжимки из каких-то материалов, что бывает часто у малоопытных специалистов, а название немного "вывернуто наизнанку". Отсюда и вполне определенная терминология. Сама же затронутая область, хотите, деятельности, хотите, управления, очень сложна. Я бы немного упростила эту статью, если уж об этом говорить с оглядкой на название и на противоречащее ему вступление: максимально эффективный способ работы над проблемами, что признано повсеместно, это, конечно же привлечение не консультантов (под любыми названиями), а именно реальных экспертов, которые становятся частью команды и осуществляют так называемый "направляющий консалтинг". Такой консалтинг, безусловно, включает и элементы обучения, правда, без вручения сертификата и и присуждения квалификации. Вспомним прошлое, хорошо забытое на волне "западнизации" нашего образования: раньше это называлось наставничеством с некоторыми поправками на динамику и специализацию современной жизни. Ведь главная задача в такой ситуации - решить проблему, причем конкретную, а не научиться чему-то "вообще", что тоже важно, но немного "не туда". Поэтому не обучение становится консалтингом, а направляющий консалтинг выполняет функции обучения, приводя при этом к нужному результату. Вопрос о том, где взять эксперта и как назвать те виды деятельности и способы общения, которые будут использоваться при решении возникшей проблемы (она-то всегда конкретна), я сознательно опускаю: это - отдельная тема.
>>> Что делает обучение лучшей формой управленческого консалтинга?
В статье нет прямого ответа на этот вопрос-заголовок.
(А он должен быть? -- Вряд ли. Поелику: "обучение -- это особь статья"; а "консалтинг -- это особь статья". Ибо, предметы сих деяний -- разные).
Да, скорее "почему обучение лучше чем консалтинг" можно назвать
Спасибо всем за комментарии. Мне хотелось показать, что совмещение обучения и практического анализа своего предприятия гораздо эффективнее для дальнейшего развития предприятия, примером может являться программа Развивай свою фирму (www.uicde.ru) может так будет понятнее о каком обучении рассказано в данной статье