Ромуальд Здебский мечтает изменить свою жизнь. Он учится на втором курсе Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, и его влечет недоступный круг общения, где люди главным своим богатством считают — знания, а целью жизни — технологии. Соваться в такую когорту с вузовскими знаниями бесполезно, поэтому он поступает на курсы учебного центра при крупной IT-компании. Это был 1998 год.
Следующие 12 лет Здебский возглавляет софтверные проекты в нескольких IT-компаниях, читает десятки лекций в качестве тренера, продолжает учебу и в итоге возвращается в компанию Microsoft, на курсах которой он и сделал первые шаги в индустрии. Он работает в IT-гиганте уже четвертый год и сейчас возглавляет отдел по работе с техническими аудиториями.
Здебский отказывается называть себя технологическим лидером (или IT-лидером, если так кому-то удобнее). «Знаете, когда человек почувствовал себя технологическим лидером, это уже тревожный маячок, это ощущение препятствует развитию, — говорит он. — Технологический лидер — это не состояние, это процесс».
Так вот с этим процессом в России беда. У нас толпы гениальных людей, пишущих код, но мало людей, способных этими толпами управлять. Можно сваливать всю вину на вузы, мол, они штампуют только исполнителей и забывают про управленцев, но копните чуть глубже, и вам откроются новые причины бед — традиции технологического лидерства. Они попросту отсутствуют в России.
Три признака технологического лидера
Разработчики и инженеры могут показаться эдакими чудаками с непонятными шутками и странным складом ума, для них «в кайф» заниматься только технологиями, и, когда им предлагают должность повыше, они чаще всего отказываются. Перспектива стать начальником для таких людей кому-то покажется страшным сном, но смельчаки находятся. Какие качества важны для технологического лидера?
«От наших сотрудников мы ждем трех качеств, — рассказывает E-xecutive директор по развитию научных разработок Parallels Александр Тормасов, — хорошего интеллектуального уровня, который формируется благодаря образованию и природной сообразительности, близкого нам отношения к жизни и работе, а также профессионализма. Первые два пункта иногда для нас важнее опыта, хотя, безусловно, все зависит от позиции, на которую претендует человек».
Впрочем, Parallels в последнее время приглашает на руководящие должности в том числе и иностранцев с 15-20-летним опытом управления софтверными проектами. По словам Тормасова, иностранцы хоть и дороже российских топов, но компания потратит еще больше, если решит накапливать опыт эволюционным путем. «Это как если бы мы с их [иностранцев] помощью пошли, скажем, не в первый класс школы, а сразу в третий, а за это приходится переплачивать», — поясняет Тормасов.
«В нашей области люди работают на стыке специальностей, — объясняет особенность работы в IT-услугах и консалтинге генеральный директор IBS Сергей Мацоцкий. — Обязательным условием является глубокое знание IT-технологий, основных технических платформ и жизненных циклов построения крупных IT-систем. Кроме того, наши люди должны знать экономику и финансы, механизмы управления крупной компанией на всех уровнях. Наконец, огромное значение имеют личные компетенции: умение работать в проектной команде, мыслить разносторонне и быстро принимать правильные решения».
Ромуальд Здебский за время учебы и работы определил для себя более четкие признаки технологического лидера. Их три, все они основываются на том, что человек не просто знает технологию и умеет с ней работать, он пропускает через себя знания, осознает принципы и после этого предсказывает, каким будет будущее.
Итак, по мнению Здебского, первый признак технологического лидера — этот человек понимает «золотые правила IT». Он знает, на чем строятся современных технологий, осознает балансы между производительностью, устойчивостью и совместимостью, то есть может предсказать, что произойдет, если изменится один из показателей системы.
Вторая черта — он идет в ногу с индустрией, знает, что в ней происходит. Спросите его в любую минуту, как действовать, и он четко ответит по целому ряду направлений.
Третья функция социальная. Этот человек постоянно общается с другими лидерами индустрии: участвует в конференциях, профильных сообществах. Мало того. Он еще и помогает коллегам более глубоко понять технологии, рассказывает, что происходит в IT-мире, и знакомит их со «сливками» индустрии.
Технологии или general management?
«IT-лидерство довольно размытое понятие и существует в самых разных формах, ― говорит Мацоцкий из IBS. ― Можно выстраивать карьеру по вертикали, вырастая из консультанта вплоть до директора. А можно развиваться «вширь» ― углублять знания в рамках своей позиции, осваивая новые технологические направления, становясь экспертом в одной или нескольких смежных областях».
Так чего в IT-лидере должно быть больше ― технологических знаний или навыков управленца? Ромуальд Здебский золотого сечения не видит: хороший IT-специалист помогает разобраться с технологией и подсказывает лучшие сценарии использования этой технологии, а это и есть лидерство; хороший же управленец служит проводником между IT и бизнесом, находит новые пути применения технологии в менеджменте, это тоже дорогого стоит.
«По мере развития карьеры технологическая составляющая в моих компетенциях несколько уменьшается, а доля общего управления увеличивается, ― рассказывает Здебский о своем пути в индустрии, ― но все это индивидуально. Я знаю людей на руководящих должностях, которые, наоборот, подтягивают технологические знания. К тому же, многие IT-эксперты не становятся менеджерами, но все равно известны на весь мир, у них все в порядке с достатком и с настроем работать дальше. Россияне среди таких людей тоже встречаются».
Как учить?
И в России, и на Западе будущих софтверных инженеров обучают эффективному программированию, а не менеджменту софтверных проектов, замечает Тормасов из Parallels и считает такое положение дел правильным. Он уверен, если хотите добиться чего-то особенного, ищите новые специализированные знания за пределами общих для всех возможностей внутри компании.
«Пока мы [Россия] несколько проигрываем Западу, потому что у нас нет выделенных программ по воспитанию лидеров в области software engineering, но и на Западе их число достаточно ограничено, ― говорит Тормасов. ― Если же упирать в базовом обучении программиста на развитие управленческих качеств, мы рискуем получить на выходе мастера, не умеющего держать напильник».
Главная претензия IT-компаний к вузам уже привычна — выпускники государственных учебных заведений хоть и знают технологии довольно хорошо, но молодые инженеры оторваны от практики. Бизнес продолжает воспитывать технологических лидеров за свой счет, создавая при вузах лаборатории и учебные курсы. То есть с конца 1990-х годов в России мало чего изменилось: окажись юный Ромуальд Здебский в современной России, ему так же пришлось поступать на курсы одной из немногочисленных IT-корпораций. Другого выбора нет.
«Подобные лаборатории глобально не решают проблему пробелов в образовании технологических лидеров, — предостерегает Тормасов, — хотя бы потому, что в России не так много компаний, способных инвестировать в образовательные проекты и имеющих необходимый опыт и потребность в этом. Модернизация образования в этом ключе по силам только государству».
Сергей Мацоцкий видит связку «вуз + бизнес» наиболее перспективной, в его компании она воплощается в форме «Магистратуры IBS». Такая система, по словам Мацоцкого, позволяет, с одной стороны, эффективно использовать образовательный потенциал вузов, а с другой стороны, компания получает специалистов необходимой квалификации.
«Важно дать учащимся знания о возможностях и направлениях развития, которые им доступны, — поясняет Мацоцкий. — В дальнейшем человек выбирает свой профессиональный путь и развивается в выбранном направлении, уже являясь сотрудником компании».
Ромуальд Здебский согласен, что лидерам надо давать возможность ускорять свою карьеру. Как он признается, учеба «катализировала его интересы», помогла найти в себе интересные стороны и познакомила с «сильными» людьми. Но все же Здебский находит правильным, что вузы и программы дополнительного образования готовят технических специалистов, а не управленцев.
«В конце 1990-х годов все поголовно стали «менеджерами», — напоминает Здебский. — Это привело к тому, что появился серьезный недостаток прикладных специальностей, спрос на рабочих значительно вырос, и зарплаты там тоже существенно повысились. Чтобы индустрия работала, на рынке нужен целый спектр ролей. Думаю, наша индустрия сейчас как раз ищет правильный баланс».
Узнайте больше о бизнес-школах и программах MBA:
Справочник бизнес-образования в России
Справочник бизнес-образования за рубежом
Также смотрите:
IT-компании позвали малый бизнес в «облака»
Фото: freeimages.com
Добрый день, коллеги!
Полагаю, что все-таки основная тематика данной статьи - это ''Как получить хорошего ИТ-управленца'' (вне зависимости от того, какого типа - проектного управления, управления группой разработки, отдела, направления, компании) и идея высказанная в статье, на мой взгляд, является неким вариантом решения. ИТ-управленцы нужны в любом случае, т.к. большие компании, как правило, содержат собственные ИТ-службы и ими тоже нужно управлять. А создание магистратуры при технических факультетах, на которых ИТ-специалист может получить дополнительное управленческое образование, как раз поможет: 1. обеспечить золотую середину в полученных знаниях (лишь бы не давали знания как ''теорию для теории''), выявить тех ИТ-специалистов, которые склонны к управлению, либо имеют личностные качества, соответствующие такой деятельности. И, было бы не плохо :), чтобы в процессе образования доносили идею о том, что нет вечных знаний, особенно в наше время.
По опыту могу сказать, что ''чистые'' управленцы не имеющие (и не стремящиеся получить) технического базиса, а также отказывающиеся развиваться в этом направление - это наказание для компании. ''Чистые технари'' (какой бы квалификации у вас не был разработчик и даже архитектор), переведенные на управленческую должность - это тоже наказание для компании.
Вообще, можно сказать, что получить ХОРОШЕГО (не говоря уже о гениальных) ИТ-управленца - это такая же проблема как получить хорошего управленца в любой другой области. Т.к. тут имеет значение не только подготовленность в части знаний, а также и личностные данные и приоритеты, опыт, мобильность мышления, способность отстаивать свою точку зрения, выстраивать бизнес-процессы и взаимодействия и пр. и пр. Т.е., на мой взгляд, можно получить хорошего управленца и для ИТ, главное найти правильного человека. Да, к сожалению, наши (российские) компании, как правило, не готовы адекватно оплачивать таких людей, поэтому мы и получаем на этих позициях, либо не очень успешных в профессиональной деятельности ''технарей'', либо ничего не понимающих в ИТ ''управленцев''.
И, опять же, когда есть правильный человек, руководство зачастую не видит необходимости в повышении квалификации, выделении времени для самообразования или, тем более, в участии в получении новых знаний такими сотрудниками. Это печально, но, к счастью :), бывают и исключения. И это позволяет надеяться, что лет через сколько-нибудь эта область в России выйдет на другой уровень.
Рустэм Валеев, суть не в партнерстве. Мы говорим о том, что нет конкурента самой платформе 1С.
Потому что ее лоббируют в налоговые службы и они требуют отчета ''только от 1С''.
Про паралельс я могу сказать - работал раньше с ними три года и это была комбинация в виде услады для владельца под вкусным маркетиговым соусом и глянцевым интерфейсом. А по функционалу - столовские помои, так как тот самый продукт, Plesk, не выполнял основных действий - архивирования и восстановления. С другой стороны, они сделали OpenVZ, за что им огромное спасибо.
вот блин привязались все к Валееву.
от сути статьи даже убежали...
офф топ и флуд пошел.уже ..
Обсуждение статьи о ''технологическом лидере'' или даже ''цифровом гуру'' (что это?) превратилось в обсуждение 1С... Вероятно, эта тема более интересна, чем тема статьи. Наболело у многих...
В статье используется непривычная для меня (специалиста в IT) терминология. На мой взгляд, если речь идет о ''технологическом лидере'', то речь должна идти именно о лидере в технологиях, а не в администрировании и управлении.
И технологический лидер не обязан уметь управлять людьми и обладать прочими качествами, указанными в статье.
Если обсуждаем управленца, то не надо так уж выделять ИТ от других видов деятельности. Прежде всего он должен уметь управлять, а уж знать языки программирования и пр. совсем не обязан. Для этого достаточно нанять технологического лидера.