Государство должно держаться подальше от бизнес-школ

Executive.ru: Что сейчас происходит с российским менеджментом?

Леонид Евенко: На мой взгляд, он развивается у нас неравномерно. Есть компании, уровень менеджмента которых достаточно высокий. В них на высших управленческих эшелонах в основном – иностранцы, создающие системы, адекватные конкретным условиям. Но если говорить о менеджменте как таковом, здесь проблематика обычно сводится к тому: есть стратегия или нет ее. К сожалению, когда я обращаюсь к аудитории с вопросом: «У вашей компании есть стратегия?», только человек пять поднимают руки: «Да, у нас есть». Уровень познаний в менеджменте у тех, кто приходит сегодня за новыми знаниями, честно говоря, не очень высокий. Но с другой стороны, когда на программах Executive MBA начинаешь обсуждать какие-то новшества, оказывается, что некоторым участникам программ вполне можно передать дирижерскую палочку.

Скажу так: где серьезно занимались менеджментом, там он на уровне западных компаний. Там менеджмент становится все лучше. Тем не менее, есть еще много компаний, где уровень менеджмента низкий, подходы, системы, которые действуют, не адаптированны к нашему контексту. А ведь самое главное в менеджменте – не просто использовать, а привести все к системе управления и стратегии в конкретной компании.

Executive.ru: Можете привести распространенные ошибки российских управленцев?

Л.Е.: Когда создают автономные бизнес-единицы, часто не учитывается самое главное: автономную бизнес-единицу можно создавать, если она в состоянии зарабатывать деньги на внешнем по отношению к компании рынке. Консультанты и менеджеры создают, например, единицу, какой-нибудь обеспечивающий кузнечнопрессовый цех, какое-то литейное производство, которые на самом деле работают (и даже бухгалтерия) на корпорацию. Их клиенты находятся внутри корпорации, но при этом названным структурам придается статус бизнес-единицы: а ведь они будут зарабатывать деньги от самой же компании, от своих коллег, от своих же контрагентов внутри компании. Вот вам и грубейшая ошибка! Допустим, глава компании объявляет: «Мы должны переходить на бизнес-единицы!». Часто это даже очень правильно. Но важно понимать, что бизнес-единица будет эффективной тогда, когда она работает на внешнем рынке. Можно работать одновременно и на внешнем, и на внутреннем рынке, но внешние цены, условия, давления конкурентов – обязательны. А если быть только на внутреннем рынке, – это положение внутреннего предпринимательства. А предпринимательство с человеком, с которым я хожу в одну столовую, – это нонсенс.

Другой пример. У нас централизация принятия решений рассматривается как незыблемый принцип. Руководитель не хочет ни при каких обстоятельствах отпускать бразды правления, даже когда его компания стала работать на разнообразных сегментах рынках, когда он должен волей-неволей децентрализироваться, отдать довольно много функции и положений руководителям подразделений. А тут решение нужно все время согласовывать и утверждать с вышестоящим руководством, управляющей компанией…

Выхолащивается сама суть работы подразделений, не создается мотивация к самостоятельным смелым действиям. Наша обычная система работы с бизнес-единицами основана на том, что, если не отдают прав финансовых решений, – ну и ладно. Централизуйте финансы, контролируйте денежные потоки. Но когда вы централизуете и производственное планирование, снабжение, сильно вмешиваетесь в кадровую политику даже в отношении рядовых сотрудников, – это плохо. Делегировать полномочия у нас очень не любят. Это второй такой большой недостаток…

Executive.ru: Понятно, что такие вещи не мотивируют топ-менеджеров. Кто сегодня у нас становится топом?

Л.Е.: Проблема топов – очень серьезная. Подготовить стратега – чрезвычайно сложно. Не каждого человека можно научить быть стратегом, предпринимателем. Он должен иметь определенные задатки. В этом смысле, подготовка топ-менеджеров в бизнес-школах требует отбора уже на стадии приема. Кроме того, в России топ-менеджер и владелец часто одно лицо. Владелец не хочет отпускать вожжи. Это особенность нашего российского бизнеса.

А если говорить о наемных менеджерах, то… Мне рассказывали случай, как в одной крупной корпорации, где практикуется политика на серьезные должности ставить относительно молодых людей, один молодой человек два раза падал в обморок на заседании совета директоров, когда докладывал о своей работе. Он психологически не выдерживал, потому что знал, что если он предложит решение, которое признают негодным, то вся его жизнь и принадлежность к высокой касте высокооплачиваемых топов будут уничтожены.

Понравиться собственнику – один из мотивов. Но это мотив вообще больших систем. Это и в бюрократических системах было – понравиться тому, у кого настоящая власть. Это будет всегда, это особенность властных структур.

Но, с другой стороны, для настоящих топ-менеджеров – результат в производстве и факт, что что-то получилось – это мотивация.

Executive.ru: Топами хотят стать многие. И вот они приходят в бизнес-школу. Но что им в первую очередь нужны: знания или диплом?

Л.Е.: Мое мнение: нормальный человек знания может получить сам. Человек мыслящий – сам выбирает те знания, которые ему нужны. А вот почувствовать определенные связи, наработать, повариться в определенной среде, выработать определенное мышление – это не совсем знание. Искусство человеческих отношений, лидерство – это не знания, а качества. Когда мы говорим, зачем пришел человек: за знаниями или за дипломом для карьеры? Да затем и за другим. Конечно, нужны знания. Они часто неожиданные, ты даже порой не представляешь, что знания в этой области дошли до такого уровня. Важно начать понимать проблемы, узнать кейсы успеха. Почему Microsoft стал практически монополистом в программном обеспечении? Как General Motors из технической компании превратился в компанию, ориентированную на потребителя?

Важно не просто эти истории знать, здесь все дело в принципах, которые надо понять. Пример: принцип, который провозгласил Джек Велч – вы не производите продукт, а решаете проблему потребителя (вместе с машиной вы даете кредит, обслуживание). Или какой-нибудь Swatch не просто выпустил продукт, который должен давать прибыль (она могла быть небольшой, потому что речь шла о простеньких часиках), а возвел целую пирамиду, где продаются дешевые, средние и дорогие часы. Этот принцип можно применить не только в часовой промышленности, а где хотите. Посчитать это знанием, или нет?

Знаниями можно сделать хорошего бухгалтера, а тут нужны мышление, принадлежность к хорошей школе бизнеса: это дает вам какие-то связи. Не только с теми, с кем учитесь, но и с теми компаниями, куда вас повезли на практику. Это расширяет сферу возможностей, появляются новые сферы интересов.

Executive.ru: Какие бизнес-идеи, нестандартные бизнес-подходы в России удивили вас?

Л.Е.: Меня удивляет сфера, в которой я малокомпетентен. Это Интернет. Говорят, что деньги лежат под ногами, они шуршат, нужно только нагнуться и подобрать их. В настоящее время в Интернете, мне кажется, очень много возможностей. Начиная от каких-нибудь игр. Самый большой шок я испытал, когда узнал, как используются социальные сети. Вроде бы это инструмент общения людей, а оказывается – это инструмент бизнеса с такой перспективой!

А по мелочи… меня в свое время порадовали маленькие сухарики, которые стали конкурировать с чипсами. Это гениальная идея! Мальчонка протягивает пять рублей, и идет, жует сухарики; мужчина с пивом идет с теми же сухарями. Им сухарики ближе, чем чипсы. Это часть нашей культуры. Чисто российская идея.

Но надо все-таки признать, что глобализация есть глобализация. Не обязательно надо придумывать что-то свое. Надо создавать аналоги. Планета – большая, и нововведения, инновации – это необязательно то, что является принципиально новым. Это новое в данном месте, в данном регионе, в данное время. Идея интеграции нашего бизнеса в мировое хозяйство – это хорошая идея. У нас есть пример, фирма «Содружество» в Калининграде. Двое военных решили заняться переработкой сои. Старая идея. Еще в советские времена были попытки. Тогда ничего не получилось, оказалось, что у нас мало регионов, в которых можно выращивать сою. А тут два человека приехали в Калининградскую область, осушили там болото, построили пирс и возвели цех. Как они это сделали? Они поняли, что живут в мировой экономике, а не просто в России. Параллельно другие фирмы тоже ориентировались, как и советские новаторы, на российский потенциал, у них ничего не получилось.

А эти нашли партнеров, которые начали им поставлять сою, оборудование и технологию. Прислали им специалистов, выделили кредит, очень быстро довели проект до производственного результата. И 90 % рынка уже их! Для бизнеса территориальные границы – прозрачны. И это прекрасно! Они не ставили задачу – ограничиться Россией.

Так получается, что заинтересованность в том, чтобы Россия развивалась не только как рынок, но и как производитель сельскохозяйственной продукции, есть у мировых агрофирм. Есть огромная потребность и мощный рынок. И если они будут в доле, они заинтересованы, чтобы поставлять нам лучшие технологии. Это уже не конкуренция, а совместная деятельность. О чем мы говорим: о заимствовании? Нет, это просто подход к бизнесу с позиции потенциала, который есть и в России, и в мире. В России есть рынок, транспортные средства, люди и прочее, есть какие-то специалисты, но каких-то – не хватает, технологии – устаревшие. Так давайте новую позаимствуем!

Мне кажется, когда речь идет о прямом инвестировании вместе с технологиями – это надо приветствовать. Это делают все, все стараются использовать возможности других стран, покупают патенты. Главное, чтобы создавалась конкурентоспособная продукция.

Executive.ru: Вернемся к бизнес-образованию. Что сейчас с ним в России происходит? Каким оно становится в тех условиях, о которых вы выше говорили?

Л.Е.: MBA становится неоднородным. Есть тенденция, характеризующая MBA последних лет пяти – это выделение Executive MBA для топ-менеджеров и программа, которая называется MBA+, то есть со специализацией – MBA-финансы, маркетинг, управление персоналом и т.д.

А что такое MBA-финансы, к примеру, – это попытка заполучить директора по финансам, зама по финансам, зама по производству. Но по производству, пожалуй, еще не все. На практике идет интеграция управленческих и производственных аспектов – это то, до чего мы пока не додумались.

MBA+ – это отступление от принципа MBA, от дженералиста к специалисту. Это неплохо: человек становится замом по финансам, но ему все-таки рассказывают, что такое стратегия, информационные системы, и он уже на те же финансы смотрит широко.

А если речь идет о высшем уровне, то здесь лучше работают те, кто дает относительно облегченные программы MBA. Здесь из менеджера не надо делать менеджера, но ему нужен другой взгляд на мир, комплексное понимание бизнеса, ему нужно то, что позволит принять грамотное стратегическое решение. Ему надо понять возможности на международных рынках, например. Что касается Executive MBA, то здесь должно быть больше обратной связи, больше самостоятельных заданий, их обсуждений, но в процессе обсуждения должны подниматься теоретические вопросы.

Executive.ru: Получается, у нас есть такой свой русский путь в бизнес-образовании. Увеличивается ли количество отличий MBA российского от западного?

Л.Е.: Молодость от зрелости сильно отличаются. У нас пока в национальном масштабе образовательный потенциал не так велик. Мы все страдаем от того, например, что не хватает в России преподавателей.

А отличия состоят в том, что на Западе, в той же Америке, преподаватели переходят из одной бизнес-школы в другую. Там механизм такой, что преподаватель может работать в одной школе пять, максимум – семь лет. После пяти лет он начинает искать что-то другое, если ему не предложили пожизненный найм, а это бывает редко. И он переходит в школу более высокого рейтинга, или он может спуститься на более низкий уровень, или в школу того же уровня. Поэтому идет мобильность. И там есть так называемая биржа преподавателей (я с этой идеей тоже носился). То есть там, на бирже, преподаватели себя в качестве таковых предлагают. Повторю, к этому их толкает сама система. Ты должен менять работу, если ты даже очень хороший преподаватель. Европейские школы очень часто делают так: берут на бирже преподавателей, причем выходцев из своей страны. В одной французской школе мне, например, рассказывали, что они ищут француза, который учился в США, но с удовольствием переедет во Францию. Они находят 15 таких, а потом берут на работу двоих.

А что у нас сейчас происходит? У нас есть преподаватели-звезды, которые переезжают из одной школы в другую и читают свой курс. Прекрасно, но получается, что во всех московских школах есть какой-то набор преподавателей, которые везде читают одно и тоже. Есть такие случаи, когда преподаватели преподавали в 17 бизнес-школах!

Вообще сейчас можно говорить о трех типах школ – это общемировая тенденция. Речь идет об исследовательской школе. Например, школа Санкт-Петербургского университета, которая вкладывает деньги в то, чтобы преподаватели, человек 70 в основной массе, вели исследования, а не только преподавали свои предметы. Такая схема характерна и для большинства западных университетских бизнес-школ. Основной недостаток здесь в том, что не всегда исследования успевают за актуальными процессами в бизнесе. Второй тип школы – образовательная машина. Вроде нашей школы. Это когда есть программа, ориентированная на потребителя. Главная задача – удовлетворить запросы потребителя. И третий тип – школа-антреприза. Это маленький состав, но настолько предпринимательский, что привлекает много хороших преподавателей. Платит много, больше, чем в крупных бизнес-школах, формирует такой вот «концерт» и выставляет их местным топам на местных же предприятиях. Такое есть, к примеру, на Урале.

Антреприза у нас в России достаточно успешна, очень много школ, которые обходятся чужими кадрами. На первый взгляд – это неплохо. Но на самом деле – и нехорошо, потому что нет целостности в программе, имеет место дублирование, есть белые пятна, когда что-то не дают, у студента – фрагментарные знания. Пока наш рынок с пустотами – это проходит. Но так быть не должно. А тип школ образовательные машины тоже, в принципе, предполагает исследования, но их мало. У нас больше громких имен с исследованиями, но не институциональных исследований. В то же время школы бизнеса понимают, что они должны выжить в эпоху информатизации, так как скоро можно будет учиться, не выходя из дома. А зачем тогда большие здания? Зачем серьезные деньги тратить? А за тем, что кто-то должен генерировать идеи, осмысливать, генерировать новшества вообще. И в этом смысле школы бизнеса будут развиваться. Одни будут все больше прибиваться к университетам, к центрам, где генерируются знания, но с другой стороны будут создаваться и школы сетевого характера, и антрепризы. Это тенденция общая. Лобовое сравнение наших школ с иностранными – уже некорректно.

На MBA ведь еще как можно посмотреть? Объективно, MBA не очень востребован в России. В наших условиях нам больше нужны менеджеры-специалисты, менеджеры, обладающие синтетическим мышлением, понимающие и производство, и свое направление. Образование MBA – это порождение американских конгломератов, холдингов: если у вас есть управляющая компания и множество отделений, то во главе отделений должны стоять дженералисты. А у нас настоящих холдингов нет. В них отделениям не очень-то много свободы дают. У нас боятся давать свободу. У нас холдинг другой. Поэтому нам не совсем нужны чистые дженералисты, как это было нужно США в 1960-е годы. Тогда был бум MBA, стали выпускать в 10 раз больше управленцев, потому что началась эра конгломератов.

У нас холдинги появились в 1990-е годы. И дженералисты нужны, но они у нас другие.

Спрашиваешь, у кого стратегия диверсификации, кто работает там, где бизнес в нескольких областях развивается. Руки поднимают 15-20% слушателей. А 80% студентов работают на однопрофильных предприятиях. Да, в России и требования объективно другие, иные образовательные программы. Это нормально.

Возьмем, например, Голландию. Страна-экспортер, но также и страна небольших фирм. Они производят не только тюльпаны, но и бог знает что, и маленькая фирма реализует это все не на внутреннем рынке, а экспортирует. И кто здесь нужен? Да, дженералист. Но не дженералист как в американском холдинге, а дженералист-предприниматель. Вот «Сколоково» это пытается сделать. Но я еще ничего не знаю о достигнутых ими результатах.

Executive.ru: Образовательная машина стремится удовлетворить потребности потребителя. А что еще нужно сегодняшнему управленцу?

Л.Е.: Есть очень важная вещь, которая не очень хорошо осознается. Чтобы хорошо руководить, надо не только владеть знаниями в области менеджмента, финансов, знать, что такое рынок, что такое стратегия, но нужно еще знать сам объект, предмет. Химическим заводом лучше руководит химик, получивший бизнес-образование. В этом смысле кризисы показывают, что полезней германская модель образования. Я все время в своих публикациях говорю об этом. Есть германская модель, есть американская и смешанная модели. Американская модель – это вера в то, что с чистого листа можно сделать профессионального управленца, а германская модель предполагает, что человек должен иметь какую-то специализацию, профессиональную основу и потом уже набирать соответствующие знания по менеджменту.

Долгое время я тоже считал, что американская модель – лучше. Но сейчас реальность говорит о том, что руководит хорошо тот, кто имеет и лидерский предпринимательский талант, и специальность. На самом деле настоящая новация всегда многогранна. Так вот, мало понимать все в менеджменте, надо еще понимать и свою отрасль, понимать ее развитие, технологию. Особенно в век быстрых изменений. Поскольку, чтобы быть конкурентоспособным, надо иногда технологию перестроить. Посмотрите на китайцев! Чтобы выходить на рынок с идеей, надо не забывать, что вы и производственный процесс везде должны организовать хорошо. А это не совсем менеджмент. Это очень часто технологические аспекты. И поэтому германская модель бизнес-образования не такая уж и плохая.

Executive.ru: Что сейчас происходит со стандартизацией школ бизнеса в России? Какие опасности и перспективы вы в связи с этим процессом видите?

Л.Е.: Сейчас самое главное отделить бизнес-образование от высшего образования. Молодой человек, студент возраста бакалавра, магистра – это совершенно другое, чем практик, решивший стать управленцем. Это, действительно, разные люди. Студент – чистый лист, на котором вы пишите и формируете специалиста. А другой – человек с опытом, он в процессе учебы возьмет то, чего ему не хватает.

У нас сейчас, я думаю, идет определенное расслоение, кристаллизуются школы, которые ориентируются на западную аккредитацию. Это в основном исследовательские школы. Самое в этом главное – система управления школы, система работы школы. Если вы посмотрите западные аккредитационные документы, то основные вопросы там связаны с качеством. Занимаетесь ли вы качеством? Докажите! Есть ли у вас комитеты, занимающиеся качеством? Занимаетесь ли вы совершенствованием программ, повышением квалификации преподавателей? Докажите! Есть ли у вас прописанная стратегия? Покажите!

И там 80% вопросов связаны не с содержанием образования, и не с какими-то методами. Содержание – везде одинаковое. Учебники везде одинаковые. Методы тоже известны. А вот школу организовать как систему, начиная с отбора слушателей – это, оказывается, совсем другое.

А что сейчас делает государство? В предпоследней версии закона об образовании оно делало попытку подвести MBA под магистратуру. Это очень плохо, это убьет MBA. Почему? Потому что под магистратуру есть жесткий стандарт, там есть пропорции между основными и адаптивными курсами, там расписано, сколько должно быть менеджмента, маркетинга. Для первого высшего образования – это вариант.

Но у нас, к сожалению, вообще магистратура не очень хорошая. Потому что люди мало работают с литературой. Хорошая магистратура должна заставить сесть студента за книгу. Проработать два десятка толстых книг. В Америке и дневной MBA заставляет сидеть за книгами. Но если мы перейдем к образованию MBA для практиков… То, конечно, им тоже нужны знания. Эти знания легко стандартизовать. Есть масса желающих разрабатывать эти стандарты. И они сразу этим загоняют бизнес-образование в колодки. Так как тут предполагается знания по четко определенному кругу вопросов. Но бизнес-образование должно дать еще человеку возможность повариться на практике. И студент MBA – это не тот человек, который по управленческой специальности закончил магистратуру. Это должен быть инженер, летчик, врач… Разные люди, из которых начинают формировать менеджеров. Тут речь идет о совсем другом жанре, это надо по-другому делать. И стандарты здесь должны быть написаны крупными мазками. Самое главное – как вы организуете систему образования, чтобы не допустить халтуры. А это совсем другая задача, чем прописать стандарты.

Executive.ru: Что можно сделать?

Л.Е.: Я считаю, что государство должно создать саморегулирующуюся организацию – профессиональное сообщество (как ассоциация производства зерна), ассоциацию профессионалов, которые выработают критерии. Должно быть как в Америке. Там есть ассоциация, ей государство делегирует регулирование сферы бизнес-образования. Школа бизнеса должна ориентироваться на требования групп менеджеров, которых она выбрала. Но должны быть и общие требования. MBA – это международное явление, один из немногих стандартизованных продуктов, которые еще и контролируются. Сейчас главное, не воздвигать никаких препонов для развития бизнес-образования. А то уже прописывают какие-то 250 часов. MBA за 250 часов! Это может подорвать рынок бизнес-образования.

Нам также нужно, чтобы наш MBA был похож на мировой продукт. Ведущие школы должны стремиться получить западную аккредитацию: AMBA, AACSB и др. А остальные должны получать российскую аккредитацию. И мы должны создать организацию профессионалов (!), которая создаст порядок, структуру этой аккредитации. Потому что сейчас это все идет с аккредитацией вуза, MBA там где-то болтается, никто серьезно к аккредитации не относится. Государство должно стоять в отдалении. Хорошо если оно скажет: «Мы вам передаем всю экспертную настоящую работу, проверку, дайте заключение, а мы дадим аккредитацию, мы ваш вывод утвердим или не утвердим, но мы не будем лезть в стандартизацию этого процесса».

Менеджмент – это образование-сэндвич, где все-таки есть какая-то профессиональная основа, и есть сам менеджмент. И это сплавить – совсем не то, что сделать из школьника специалиста.

В принципе, российский MBA создали вместе профессионалы и чиновники, хорошие чиновники, которые понимали, были в теме. Сейчас есть опасность, что может быть изменена та же правовая система так, что MBA-образование будет отброшено на несколько лет назад. А нам нужны профессиональные менеджеры. McKinsey посчитал, что нам нужно 30–50 тыс. выпускников MBA или MBA+.

Источник изображения: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Ректор, Санкт-Петербург

''Государство должно держаться подальше от бизнес-школ'' - очень верно!

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>… автономную бизнес-еденицу можно создавать, если она в состоянии зарабатывать деньги на внешнем по отношению к компании рынке. Вот здесь как раз и заключается серьезная ошибка. Вопреки всем заверениям автора. Бизнес-единица – это прежде всего подразделение компании, обеспечивающее ее деятельность. Единственное требование к бизнес-единице – это соизмеримость стоимости результатов ее деятельности в сравнении с аналогичными услугами или продукцией, которые имеют место на рынке. Но не конкурентность и не конкурентноспособность. Конкурентноспособность бизнес-единицы по отношению к рынку – это нонсенс. В силу того, что бизнес-единица – это внутреннее подразделение компании, а не отдельный субъект рыночных отношений. На рынок сама она не выходит. Ее дело – обеспечение работы и результатов производственной или сервисной деятельности компании. Выполнение заказа компании. Вне компании такая бизнес-единица не состоятельна. По аналогии с тем, как при советских предприятиях часто было много различных вспомогательных производств, где изготавливалась различная мелочевка, необходимая для итогового продукта. Производство на них было затратным, неэффективным, но иной альтернативы им не было. Поскольку без их продукции готового продукта бы все равно не получилось. Другое дело, что подобная ситуация возможна лишь в случае безальтернативности выбора такого производства из-за отсутствия рынка или из-за отсутствия нужных товаров, производимых неким предприятиям. Но все равно, - и в этом случае продукция таких производств целиком направлялась на нужды удовлетворения основного производства предприятия, а не на стороннюю продажу. >Делегировать полномочия у нас очень не любят. Это второй такой большой недостаток… В России иначе нельзя. И интервьенту в прошлом уже на это здесь указывалось. Но он, правда, слушать и читать других не любит. В противном бы случае этот вопрос у него даже бы не возник. В любой организации начальник несет фактически единоличную ответственность за происходящее. В том числе и за несанкционированные инициативы своих подчиненных, котоыре привели к убыткам или того хуже – к ущербу. А тот, кто несет ответственность, тот и управляет. Отвечать за других желающих немного. Поэтому в России иначе никак. Любое действие должно обязательно согласовываться. >Владелец не хочет отпускать вожжи. Это особенность нашего российского бизнеса. Нет, это не особенность российского бизнеса. Это особенность абсолютно любого бизнеса, в котором владение компанией сконцентрировано в руках одного человека или узкого круга лиц. В абсолютно любой стране мира. И которые вправе поэтому считать, что имеют все основания контролировать действия менеджмента, а еще лучше – заниматься управлением самостоятельно. Поэтому либо владелец подбирает полностью лояльного себе менеджера, часто выполняющего лишь чисто технические обеспечительные функции, либо сам управляет компанией. Что вполне оправдано и обосновано. Незнание этого или попытка представить это как сугубо некую российскую особенность – это серьезный и грубый просчет интервьюента. Или незнание им вопроса. >Он психологически не выдерживал, потому что знал, что если он предложит решение, которое признают негодным, то вся его жизнь и принадлежность к высокой касте высокооплачиваемых топов будут уничтожены. В таком возрасте люди и предложить-то еще реально ничего не могут. А что до падений в обморок, то подобные вопросы, - равно как и вопросы своего отнесения к некоей менеджерской касте, - нужно было обдумыват ьв самом начале, еще поступая на работу. К должности нужно быть готовым. Получая должность, специалист должен не просто ощущать себя полностью вызревшим к ней, но и чувствовать, что его таковым считают окружающие. Большая должность в молодые годы – это признак глупости и недалекости занимающего ее лица, соглашающегося в силу амбиций или переоценки занять в таком возрасти должность, которая ему не по мерке. Именно в силу того, что каждой должности свойственен свой возраст. Даже вне зависимости от того, компетентен ли претендующий на эту должность специалист, находящийся в этом возрасте, или нет. Так что идя на должность, нужно быть к ней готовым. И в плане возраста, и в плане опыта, и в плане знаний. Не говоря уже об умении говорить с людьми и вести дела. Тогда и в обморок падать не придется. >Но, с другой стороны, для настоящих топ-менеджеров – результат в производстве и факт, что что-то получилось – это мотивация. Мотивация и упомянутое ранее желание понравиться – это не одно и то же. Это факторы из разных плоскостей. Они не смешиваются друг с другом. Обладать и тем, и другим может одно и то же лицо. В конфликт между собой эти факторы не вступают, иначе как внутри самого человека. >Важно начать понимать проблемы, узнать кейсы успеха. Почему Microsoft стал практически монополистом в программном обеспечении? Как General Motors из технической компании превратился в компанию, ориентированную на потребителя? Оба приведенных примера неудачны. Успех в них определяется совсем иными факторами, чем те, которые традиционно ставятся в заслугу менеджменту. При всем таланте того же Билла Гейтса. Так что здесь речь не в неких пресловутых «кейса успеха» (оставим это на совести интервьюента, - что именно он этим хотел сказать), а в истории вопроса. Которая чаще всего вскрывается через несколько десятилетий с момента имевших место событий. >Важно не просто эти истории знать, здесь все дело в принципах, которые надо понять. Понять и зазубрить мало. Да и не нужно. Поскольку любой такой пример является успешным и действует только в характерном конкретном текущем рыночном окружении, в ситуации, которая определяется переменными факторами. И поэтому может возникнуть лишь разово, в дальнейшем переходя в разряд исторических материалов. Поскольку рынок меняется, а удачная сегодня разработка завтра уже будет никому не нужна. >Им сухарики ближе, чем чипсы. Это часть нашей культуры. Чисто российская идея. Нет, просто производство чипсов обходится дороже, чем производство сухариков, которые фактически делают из просроченного хлеба с вымачиванием опыть-таки приготовленных на выброс отварах со специями. Т.е. пресловутые сухарики – это продукт, который целиком строится на малоценных или практически бесплатных отходах пищевкусовой промышленности и производится из них. В то время как чипсы являются полноценным затратным продуктом. Т.е. чипсы всегда будут дороже и затратнее сухариков. Да и ржаные сухарики действительно российскому потребителю ближе, чем вся эта картофельная нарезка. >Не обязательно надо придумывать что-то свое. Надо создавать аналоги. Любой аналог всегда хуже оригинала. И на широкий рынок, на котором доминирует оригинал, с аналогом не выйти. Да и не выпустят. Именно поэтому нужно выходить только со своими оригинальными разработками. Аналоги в качестве элемента конкурентной среды никому не нужны. >А тут два человека приехали в Калининградскую область, осушили там болото, построили пирс и возвели цех. Как они это сделали? Как они это сделали – вопрос чисто технический. А вот зачем строить пирс в осушенном болоте и еще выдавать это за некий фактор успеха – лично для меня загадка. И тем более, как это связано с переработкой сои на выгодных условиях. >А эти нашли партнеров, которые начали им поставлять сою, оборудование и технологию. Прислали им специалистов, выделили кредит, очень быстро довели проект до производственного результата. Понял, о чем речь. Не они одни были такие умные. Проект был создан под якобы переработку сои и продажу продукции этой переработки, в то время как в действительности эта продукция полулегально поставлялась в Россию в количестве, превосходящем возможности производства в несколько десятков раз, но выдавалась всегда за якобы произведенную и переработанную в России из опять-таки поставлявшегося же в Россию сырья. В СЭЗ Калининграда. Благодаря чему удавалось добиться значительной экономии средств и уменьшения различных поборов. Т.е. заводик работал, но торговал не своим, а чужим под видом своего. Так очень многие подвизались в свое время. Как сейчас – не знаю. А что до того, что указанные предприниматели захватили сразу 90% рынка, то в этом ничего удивительного нет, поскольку за такими проектами обычно изначально всегда стояли власти или (очень часто) руководство Министерства обороны, на территории объектов которого постоянно располагаются подобные цеха. >Так давайте новую позаимствуем! Купить можно. Позаимствовать – нельзя. Даже Китай сегодня больше практически уже не заимствует. А купить - стоит очень дорого. Так что это не выход из складывающегося положения. >Главное, чтобы создавалась конкурентоспособная продукция. В данном случае, - не конкурентноспоосбная, а используемая на рынке. В приведенном выше примере с соей продукция не является конкурентной, поскольку альтернативы в данном случае практически не было. А раз не было конкуренции, значит и продукция на рынке не использовалась. В ней просто у рынка на тот момент не было потребности. Поэтому выходя на рынок, следует заботиться вначале именно о востребованности продукции, а не о ее конкурентноспособности. А то ведь можно напроизводить соевого масла, а покупать его никто не будет, - например, не нужно оно на фоне подсолнечного. >На практике идет интеграция управленческих и производственных аспектов – это то, до чего мы пока не додумались. Это уже пройденный этап, из которого ничего в итоге хорошего не вышло. До него додумались, но данный вариант на Западе так и остался очень узкоспециализированным и востребованным весьма слабо. Поскольку миграция между специалистами и управленцами носит весьма незначительный характер. И тем более ,в старшем и высшем звене, на котором является востребованной программа МВА. >Есть такие случаи, когда преподаватели преподавали в 17 бизнес-школах! И хорошо, если их на это не просто хватало, но и студенты смогли вынести из их труда что-то полезное. Подобная ситуация полностью нормальна. Тем более, для России, где сегодня разнообразие содержания программы просто не требуется. Слушатель просто физически не сможет на нынешних российских рыночных условиях реализовать хотя бы 15% услышанного. Просто рынок к этому не готов. А раз так, то и давать следует только то, что гарантированно будет востребовано рынком. Собственно, чем и занимаются грамотные преподаватели, - давая много, но всегда по делу. >Эта модель, правда, болеет, потому что не всегда исследования успевают за актуальными процессами в бизнесе. Правильнее сказать, что под исследованиями подразумевается массовое переписывание чужих работ и полученных в рамках них результатов со слегка измененным профилем исследования. Вот это сегодня на зывается исследовательской работой в рамках подобных бизнес-школ. Переводят и переписывают чужие учбеники, книги, статьи, материалы конференций, курсов, рефераты, дипломы и т.д. Оттого и «не успевают», что публикации уже, как правило, старые. >И третий тип – школа-антреприза. «Бродячий оркестр». Состоит преимущественно из преподавателей, которые очень редко когда могут устроиться в какое-нибудь учебное заведение или бизнес-школу, а также из бизнес-тренеров, которые в одиночку не в состоянии собрать большую аудиторию. А когда такие преподаватели группируются в подобные вот «шапито», да еще с выездом на места, - есть вероятность неплохо заработать. Чем и пользуются. Так что ничего нового здесь нет. Но и полезного зачастую тоже. >Но так быть не должно. На самом деле, - обязательно должно так быть. Рынок образования – это рынок. И все его ниши должны быть заполнены. В России они на сегодняшний день в силу их малочисленности заполнены уже все. И большие, и маленькие. И даже те, которые пытаются создавать искусственно и зачастую мошенническим путем, - вроде недавно обсуждавшегося здесь дистанционного образования. >У нас холдинги появились в 1990-е годы. И дженералисты нужны, но они у нас другие. МВА – это далеко не всегда «генералисты». И на Западе, и на Востоке. Везде. МВА – это МВА. А содержание каждой данной программы зависит от направленности подготовки. Они могут быть как для «генералистов», так и для однопровольных специалистов. Что до специфики определнной страны, то МВА представляет собой в общем и цеклом стандартизированную систему обучения во всем мире. Из которой Россия на сегодняшний день выпадает. Поскольку российский МВА по утверждаению многих моих коллег и людей, с кем приходится общаться, - это непонятно что такое. И я с этим полностью согласен. Т.е. это – не МВА, как он принят на Западе согласно требованиям к данной степени и программе подготовки в рамках нее. В России это … некий конгомерат, в который напихано образом винегрета все, что душе угодно, - так что удивлятсья содержанию таких программ иногда даже уже устаешь. >Вот «Сколоково» это пытается сделать. Но я еще ничего не знаю о достигнутых ими результатах. «Сколково» позиционирует себя как новый Гарвард, Оксфорд, Йель и т.д. Как некую уникальную школу. Которая еще не успела фактически появиться на свет, а уже готова диктовать всему миру свои преимущества. При том, что здесь не только о результатах, а даже о каких-то значимых успехах еще говорить не приходится. >Американская модель – это вера в то, что с чистого листа можно сделать профессионального управленца, а германская модель предполагает, что человек должен иметь какую-то специализацию, профессиональную основу и потом уже набирать соответствующие знания по менеджменту. Верно, - в США прекрасно работает американская модель. В Европе – германская. Каждая модель ведь возникает не на пустом месте, а применительно к чему-то сложившемуся в бизнес-структуре общества. Как США отличаются от Германии, также очевидно, что и германская модель обучения будет отличаться от американской. Кроме того ,в результате глобализации лицо рынка разных стран меняется, да и сами системы образования мутируют. >А что сейчас делает государство? В предпоследней версии закона об образовании оно делало попытку подвести MBA под магистратуру. Это очень плохо, это убьет MBA. Вовсе нет. Это пойдет программам только на пользу. Может быть, хоть в этом случае преподавание по ним будет хотя бы отдаленно соответствовать тем требованиям, которые предъявляются на этот счет в развитых странах. А не некоему произвольному творчеству от обучения, которое выдается за МВА в России сегодня. Тем более, что за рубежом МВА является частью программы именно магистратуры, а не чего-то иного. В то время как в России по традиции сложилось выносить МВА в некую отдельную обособленную надкатегорию. Что не является правильным. И с этим необходимо закончить. На мой взгляд, я бы формировал МВА только в виде субботнего + вечернего образования. Как это существует в развитых странах применительно именно к практикующим и работающим специалистам. >Это может подорвать рынок бизнес-образования. Нет. А вот халтуру и халтурщиков с него убрать, - да, может. >McKinsey посчитал, что нам нужно 30–50 тыс. выпускников MBA или MBA+. Интересно, - сколько им за это заплатили бизнес-школы ? Тем более, в условиях явного и очевидного перепроизводства кадров МВА в последние несколько лет, которые не знают, как и кем и трудоустроиться. А тут еще 30-50 тыс.выпускников МВА и МВА+. Да, - заработать на этом можно много. Другой вопрос, - а кому это нужно ? Сегодня российский предприниматель все больше разуверивается в МВА. Диплом не дает ему того, что ему нужно и на что он рассчитывает. Но что самое главное, - этот российский диплом не конкурентноспособен за рубежом. Он там не принимается. И вот это – приговор российскому МВА. Так что где найти многотысячье людей, готовых выкладывать в России круглую сумму за подобные никому не нужные и невостребованные в силу бесперспективности на родине дипломные корочки – это даже не вопрос, а ответ на вопрос. Николай Ю.Романов -----
Директор по R&D, Москва

Г-н Евенко во многом прав. Многие из его соображений можно было бы развить и проиллюстрировать примерами из реального бизнеса.
Естественно, что, если кто-то задается целью опровергнуть каждое слово Евенко, то он вправе это делать. Только создается впечатление, что в большинстве случаев это выглядит как отрицание ради отрицания. Но если не терпится выговориться, то смысл отходит на второе место. Но для профессионалов напористость не заменит знания вопроса.

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Г-н Евенко во многом прав. Многие из его соображений можно было бы развить и проиллюстрировать примерами из реального бизнеса. Г-н Евенко пишет банальности. Которые в силу своей банальности действительно являются неоспоримыми фактами. Но в подобном интервью от интервьюера требуется нечто большее, чем набор того, что в этой стране применительно к высшему и пост-высшему образованию не знает только человек, никогда не имевший к нему отношения. И развивать и иллюстрировать здесь нечего. Приведенные в интервью примеры говорят сами за себя. Там в ''подложке'' иллюстрации совсем другого рода. >Естественно, что, если кто-то задается целью опровергнуть каждое слово Евенко, то он вправе это делать. Каждое нет смысла опровергать. Потому что, как указано выше, интервьюент сообщает банальности. С которыми спорить бессмысленно, т.к. они являются на сегодняшний день в России конечной всем известной истиной. А вот обращать внимание на моменты, когда он говорит в составе этих банальностей откровенную ересь, - да, безусловно стоит. Да и то лишь самую вопиющую и наиболее бросающуюся в глаза ересь. Что и было проделано. Поскольку иначе ''простыня'' комментария действительно до пола будет. >Но для профессионалов напористость не заменит знания вопроса. Для профессионалов во всем этом материале есть только одна обращающая на себя фраза: ''McKinsey посчитал, что нам нужно 30–50 тыс. выпускников MBA или MBA+''. Это единственное, ради чего было дано все это интервью, состоящее из набора банальных тезисов, пересыпанных в лучшем случае спорными, а в отдельных случаях - прямо неверными дополнениями. Просто перемножьте любое из чисел в приведенном диапазаоне даже на самую минимальную стоимость программы МВА в России и смысл идеи публикации будет понятен. Интервьюенту не судьба МВА в стране важна, а судьба заработков на этом МВА. Судьба рынка МВА-образования. Регламентация МВА-образования, которая заставит-таки администрацию ВУЗ-ов соответствовать принятым требованиям программ по данному вопросу, а не изобретать из себя творцов нового образования, которое ''лучше западного''. Что скажется и на необходимых для работы над программами усилиях, и на личных доходах лиц, имеющих к этим программам непосредственное отношение и зарабатывающих на них. Вот это интервьюента (и подобных ему людей, зарабатывающих на МВА) серьезно беспокоит. Равно как и снижение популярности программ МВА в России. Из чего и возникают указанные публикации, а также полузаказные оценки ведущих аналитических агентств. Вот, - единственный смысл публикации. А все рассуждения на темы отрицания отрицания и смысла, отходящего на второй план, - это в данном случае совершенно пустой звук. Все много конкретнее, понятнее и прозаичнее. Без всяких вторых планов. Николай Ю.Романов -----
Руководитель проекта, Украина
Вячеслав, может быть, Евенко прав. Прав в том смысле, что не кривит душей и повествует информаию, которая соответствует фактам и наблюдениям. Другими словами, прав, как человек, пытающийся поведать субъективную истину, рассказывающий о российской модели, которую составил для себя по наитию. Такая правда известна под псевдонимом ''личное мнение''. Личное мнение иметь хорошо. Делиться своим личным мнением похвально. Однако, профессионал обязан делать больше. Не достаточно выбрать какую-то отдельную рабочую точку системы и провозглашать описание ее свойств единственно ценной и правильной информацей. Особенно недостаточно это для преподавателей. А тем более не достаточно это для государственных деятелей, которые желают отформатировать все государство. Мелко это и непродуктивно. Если бы, например, такой подход был в физике, то состояние воды в виде жидкости было бы единственно разрешенным к изучению и использованию состоянием воды. Ни льда, ни пара, ни плазмы бы не существовало в сознании людей. Не было бы ни холодильников, ни паровых двигателей, ни резки металла. Чтобы не быть голословным, проиллюстрирую концентрированность на точке, узкозоркость г-на Евенко. Возмем утверждение, которое уже покромсал г-н Романов: ''автономную бизнес-еденицу можно создавать, если она в состоянии зарабатывать деньги на внешнем по отношению к компании рынке'' Утверждаю, что в зависимости от условий задачи, можно создавать бизнес-единицу если она не в состоянии зарабатывать деньги на внешнем рынке. Возможное условие задачи: сохранение репутации компании, когда нужно выгнать целое неэффективное подразделение, или заставить его работать негуманными способами. Если на рынке предлогаются похожие услуги, то обособив бизнес-единицу и заставив ее продавать товар самому себе, можно создать ''рыночное давление'' для улучшения структуры стоимости услуги и при этом остаться ''добрым дядечкой''. Кроме этого примера, есть еще целый рой других, которые -при всей специфичности России- останутся актуальными для России.
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Если на рынке предлогаются похожие услуги, то обособив бизнес-единицу и заставив ее продавать товар самому себе, можно создать ''рыночное давление'' для улучшения структуры стоимости услуги и при этом остаться ''добрым дядечкой''. Такое практикуется. Но обычно рынок это быстро раскусывает, да и экономическая разведка обычно не дремлет. Тем более, если мощностей такого вынесенного бизнес-подразделения не хватает на то, чтобы серьезно повлиять на конъюнктуру рынка за счет выхода на него с остатками товара после удовлетворения основных потребностей главной компании. Поэтому чаще всего такое искусственное обособление бизнес-единиц используется для заведения на них, например, долгов компании для целей санации баланса и улучшения показателей хозяйственной деятельности перед акционерами, налоговыми службами и прочими заинтересованными лицами. Николай Ю.Романов ----
Директор по R&D, Москва

Николай,
имея свое мнение, совсем не обязательно абсолютизировать его и объявлять Евенко чуть ли не провокатором.
Тем более, что и Ваши посылы далеко не бесспорны.
Аналоги могут быть успешнее оригиналов, Макдональдс начав производство аналогов бутербродов - гамбургеров, делает это достаточно успешно.
Делегирование полномочий - несмотря на Ваш запрет - великолепный инструмент повышения эффективности управления при профессиональном подходе. Об этом хорошо знают те, кто знаком с плоскими моделями управления, технологиями MBV и современными подходами к построению корпоративной культуры
А бизнес-единицы могут успешно работать и на внутреннем, и на внешнем рынке. Это зависит от команды, которая управляет конкретной бизнес-единицей. В моей практике бизнес-единица выходила на зарубежный рынок, чего ''мама'' никак не могла сделать..
И еще, в чем Евенко прав, хоть это и банальность. Отсутствие стратегий развития (не профанаций, а настоящих стратегий) обрекает российские компании на болото

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>имея свое мнение, совсем не обязательно абсолютизировать его и объявлять Евенко чуть ли не провокатором. Если вы не обратили внимание, - я здесь не высказываю своего мнения по данному вопросу. Речь идет о констатации. На основании имеющихся в остатке фактов по рассматриваемому вопросу. Которые, заметим, должны быть не только у тов. Евенко перед дачей интервью, но и у вас, коль скоро вы беретесь его защищать или как-то доразвивать тему. Что до провокаторства, то вы слишком далеко загибаете, - я всего лишь констатирую совершенно банальную личную и корпоративную заинтересованность этого человека, как и многих других лиц, занятых в проектах платного и дорогостоящего МВА-образования, в том, чтобы ситуация в данной области как минимум бы сохранилась на уровне нынешнего дня, а не продолжала неудержимо сказываться к упадку данного направления образования, к его частичному закрытию или даже утрате ВУЗ-ами, а как следствие этого - к утрате серьезных денег, которое данное образование несло до последнего времени авторам этих проектов. Он просто заинтересованное лицо, которое напрямую затрагивается происходящими изменениями. И поэтому к любым его высказываниям следует относить сугубо с этой позиции. >Тем более, что и Ваши посылы далеко не бесспорны. Попробуйте оспорить. Я не возражаю. >Аналоги могут быть успешнее оригиналов, Макдональдс начав производство аналогов бутербродов - гамбургеров, делает это достаточно успешно. Пресловутые сэндвичи имели место на территории США задолго до возникновения ''Макдональдса'' и привычной в его исполнении гамбургерообразной продукции. Гамбургер - это не более чем традиционный сэндвич с ветчиной, весьма распространенный в англо-американской, а также греческой, итальянской, испанской, южнофранцузской (Марсель, Тулон) и португальской культуре. Заслуга ''Макдональдса'' заключается в создании стандартизированного продукта, который собирается конвейерным типом. А до этого сэндвичи-гамбургеры вовсю продавались в закусочных по обе стороны Атлантического океана с той лишь разницей, что их приготовление зпанимало больше времени, чем ''сборка'' такого пищевого набора в нынешних ''Макдональдсах'' из стандартных приготовленных ''деталей''. Да и форма у них была не круглая, а квадратная и прямоугольная - по форме нарезки буханочного хлеба. В чем вы и сами можете убедиться, т.к. традиция приготовления таких многоэтажных пищевых наборов и сегодня еще жива в перечисленных выше странах и регионах. А что до бутербродов, то их ''конструкция'' вообще не имеет ничего общего к вопросу. В них не предполагался верхний слой хлеба. Т.е. это всегда нижний слой хлеба, масло и что-то сверху, - джем, колбаса, сыр с зеленью, рыба и т.д. Но верхнего слоя хлеба на них никогда не было. И к гамбургерам поэтому они чисто фактурно отношения никакого не имеют. Ни максдональдсовским ''конвейерным'', ни традиционным. Короче говоря, - в литераутре по гамбургероведению все это описано подробно. Так что здесь вы явно не по теме провели аналогию. >Делегирование полномочий - несмотря на Ваш запрет - великолепный инструмент повышения эффективности управления при профессиональном подходе. Только в одном случае. Если вы можете контролировать делегируемое лицо. В России. За рубежом сиутация много проще, но и там контроль за такими лицами существует и осуществляет его кадровый рынок. Стоит менеджеру что-то сделать в свою пользу за счет организации, в которой он работает, и он навсегда лишается будущего в роли менеджера. Поскольку подмоченная репутация будет за ним тянуться до самой смерти. Вот и вся разница. Действует это даже в тех случаях, когда менеджерский состав формируется путем лоббирования интересов с отрывом от основной массы акционеров и их пожеланий. Что до различного рода ''профессиональных подходов'', то я настоятельно рекомендовал бы вам убрать слово ''профессиональный'' из употребления. Его уже настолько засклоняли все, кому лень и не лень, по самым несуразным поводам, что уже само его появление сигнализирует сегодня о несостоятельности всего, что с ним может быть связано в определенном контексте. Т.е. достаточно появиться в речи, выступлении или написании слову ''профессионал'' и ''профессиональный'', как встреча сразу же заканчивается. Т.е. выступающее лицо заочно объявляется несостоятельным. >Об этом хорошо знают те, кто знаком с плоскими моделями управления, технологиями MBV и современными подходами к построению корпоративной культуры Никакие модели не снимают с руководителя, подчиненный которого допустил в России ошибку, ответственности за этого подчиненного. В частности, в части того, что он делегировал некие полномочия лицу, которое не оправдало надежд. Рассуждения о корпоративной культуре западного образца хороши на Западе. А в России механизм управления рано или поздно все равно сводится к системе жесткого контроля. Делегировать в России, - в отличие от Запада, - могут ответственность, но не полномочия. И в этом заключается фундаментальное отличие двух подходов в управлении. Т.е. начальник должен быть в курсе всего происходящего в организации. При этом, под начальником понимается лицо, реально располагающее в организации властью и полномочиями, - а это не всегда ген.директор или ''зиц''-председатель. Стоит вам утратить при построении моделей или при их имплантировании в российский бизнес фактор операционного контроля за полдчиненными и доверенными лицами, как ваша модель немедленно будет признана несостоятельной. Поскольку первый вопрос, который вам зададут заказчики разработки, - ''А как мы будем их контролировать ?''. И вот на него предлагаемые западные модели в российских условиях дать ответа не могут. За исключением самых простых и традиционных форм управления, которые и без того присутствуют в России. Поэтому, - что плоскостные модели вы будете использовать, что объемные и многомерные, - без элемента многофакторного контроля их успех и принятие в России всегда будут под большим сомнением. И следствие из этого, - западные модели управления хороши. Но о них и об их применении в итоге приходится в России часто забыть. >А бизнес-единицы могут успешно работать и на внутреннем, и на внешнем рынке. Это зависит от команды, которая управляет конкретной бизнес-единицей. Вот уж что-что, а если вы выпустите бизнес-единицу из-под контроля, да еще дадите свободу полномочий действиям руководящей группы управленческих специалистов, то в итоге такая слишком самостоятельная бизнес-единица торпедирует весь основной бизнес и приведет к созданию в нем критической ситуации. В силу того, что элементарно развалится как структурная единица. Пусть и вынесенная за пределы компании. Людям нельзя давать своевольничать. А свобода действий - это всегда прямой путь к своевольничанию и утрате контроля. И именно поэтому люыбе контакты таких вынесенных бизнес-единиц с ''внешним миром'' всегда предельно жестко регламентированы. Как и инициативы на этот счет управляющего состава этих бизнес-единиц. У такого подразделения свои задачи применительно к компании, которые являются первостепенными, а все остальнео - вторично. Хотя нельзя исключать и того, что подобные вынесенные бизнес-единицы имеют не просто право на существование, но бывают и полезны компании. Пример коллега уже привел выше. >В моей практике бизнес-единица выходила на зарубежный рынок, чего ''мама'' никак не могла сделать. Именно для этого она и была создана. ''Мама'' очень часто связана, например, государственной тайной. А такое подразделение, вынесенное в качестве автономной или связанной бизнес-единицы, - нет. Или на продукцию ''мамы'' действует запрет какого-нибудь Государственного Департамента США. А на выход продукции по линии такого структурного подразделения - нет. Даже в том случае, если между ними прослеживается наглядная связь. Вариантов и целей много. Важно знать или суметь отождествить цель, для которой осуществляется подобное действие. Но что самое главное, - самостоятельность таких структур их их руководства в России - это всегда не более чем фикция. >И еще, в чем Евенко прав, хоть это и банальность. Отсутствие стратегий развития (не профанаций, а настоящих стратегий) обрекает российские компании на болото Вопрос о стратегиях развития и причинах их отсутствия у российских компаний неоднократно и подробно разбирался на этом форуме. Чтобы не повторять все заново, - ограничусь лишь фундаментальным для нынешнего российского времени и бизнеса тезисом о том, что ''отсутствие стратегий развития у российских компаний на текущем этапе связано с тем, что у них просто нет необходимости в этих стратегиях развития'' (с). Рыночная ситуация и состояние в экономике и финансах в стране сегодня таковы, что о какой-то мало-мальски даже среднесрочной стратегии и говорить не приходится. В ней просто нет необходимости. Как и в ее разработке. У предприятий элементарно нет ориентиров в современной российской экономике и прогнозах ее развития. А в бизнесе это равносильно тому, чтобы плыть в сильный туман в опасных водах при выключенных береговых световых и шумовых маяках, а также при отсутствии работоспособного навигационного оборудования. т.е. движение может осуществляться только самым малым ходом и только чуть ли не на ощупь. А стратегий можно наразрабатывать сколько угодно. Другой вопрос, что веры у руководства компании в них не будет все равно никакой. Кто бы их ни разрабатывал. Экономических ориентиров (т.е. тех самых маяков) нет, равно как и нет механизмов определения текущей ситуации (т.е. навигационного оборудования) без таких ориентиров. А без этого никакая стратегия невозможна, т.к. нет программируемости ни в политике компании, ни в действиях руководства. Только медленное выверенное продвижение вперед, не заглядывая далеко за горизонт. Николай Ю.Романов -----
Директор по R&D, Москва

Николай,
по многим статьям, ранее опубликованным в сообществе, у Вас были очень дельные комментарии.
Но в данном случае Вас повело на полемику ради полемики, Вы стали сами себе противоречить, а в ряде случаев показываете себя адептом устаревших технологий менеджмента, причем допускаете непозволительный менторский тон по отношению к людям, которые имеют достаточный авторитет в самых серьезных деловых кругах.
Поэтому - дальше без меня.
В.А. Бычков

Директор по работе с клиентами, Москва
Вячеслав Бычков пишет: Николай, ... Вы ... показываете себя адептом устаревших технологий менеджмента, причем допускаете непозволительный менторский тон по отношению к людям, которые имеют достаточный авторитет в самых серьезных деловых кругах
Да он, Вячеслав, допускает этот тон в каждом своём высказывании. Причём, 99% из них являются откровенным пустобрёшеством, не несущим абсолютно никакой ценности - оставшийся процент идёт на восхваление ''себя любимого'' в тех областях, где не то, что нет и никогда не было даже поверхностных знаний, а вообще - его мнение мало кому интересно 8) Фрики есть в любых сообществах - так что, Владислав, очень верно, что отказались дальше продолжать обсуждение ;)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
ИБДА РАНХиГС проведет прямую трансляцию Гайдаровского форума-2020

Главная тема для обсуждения в этом году – «Вызовы нового десятилетия».

Школа бизнеса МИРБИС поздравляет с Новым годом и приглашает на программы дополнительного образования

Специальное предложение на программы бизнес-образования от школы бизнеса МИРБИС действует до 27 января.

Школа бизнеса МИРБИС запустила спецпредложение на программы бизнес-образования

Акция на программы «Эффективный руководитель», МВА и Executive МВА в период с 2 декабря 2019 по 27 января 2020 года.

В WU рассказали о перспективах применения блокчейн-технологии в будущем

Как криптовалюты изменят нашу жизнь в ближайшие несколько лет? 

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.

Почти половина россиян недовольна своим местом работы

В 2019 году лишь 53% россиян выразили удовлетворенность своим местом работы.