Бизнес-среда постоянно меняется, а вместе с ней меняются концепции стратегического менеджмента и подходы к управлению. О трех этапах развития стратегического менеджмента, особенностях современных предпринимателей и актуальных для них знаниях, Executive.ru поговорил с Александром Сазановичем, руководителем программы «Стратегический менеджмент и предпринимательство» Плехановской школы бизнеса «Интеграл».
Как меняется стратегический менеджмент
Executive.ru: Александр Николаевич, что сейчас происходит в сфере стратегического менеджмента в целом?
Александр Сазанович: Стратегический менеджмент в настоящее время серьезнейшим образом меняется, но не только в том плане, что жизнь требует от бизнес-организаций все новых стратегий. А в том смысле, что кардинально меняются сами подходы к разработке стратегий для бизнеса и в какой-то степени меняется сам смысл стратегии. Происходит не подстройка, а трансформация инструментария и взглядов в стратегическом менеджменте. И происходит это на наших глазах. Давайте рассмотрим три этапа развития стратегического менеджмента.
Этап 1. Раньше, во второй половине XX века большинство компаний ограничивались лишь конкурентной стратегией. Хотя изменчивая внешняя среда и влияла на бизнес, но его основа длительное время оставалась неизменной, и нужно было только каждый раз добавлять конкурентные преимущества. Но при этом автомобиль оставался все тем же автомобилем с двигателем внутреннего сгорания, хотя в нем и появлялись подогрев руля и ABS, и даже кроссоверы.
Этап 2. Далее появилось такое явление, как «созидательное разрушение», когда старая модель-основа переставала работать и приходилось переходить на другую бизнес-модель. Появилась необходимость заблаговременно готовить еще и стратегию перехода на следующую бизнес-модель (новые активы): разрабатывать специальную «стратегию развития». А сама стратегия, ранее однораздельная, стала состоять уже из двух разделов: «стратегии развития» и «стратегии конкуренции».
Executive.ru: Приведите пример, пожалуйста.
А.С.: Компания Sony начинала с того, что выпускала транзисторные приемники. И делала их настолько хорошо, что никто не мог с ней в этом сравниться. Но наступил момент, когда все, кто хотели купить приемники Sony, сделали это — объем рынка данного продукта был исчерпан. Поэтому компания начала выпускать телевизоры. Хотя в тот момент не было очевидно, что для этого продукта будет большой рынок. Переход от приемников к телевизорам — это «стратегия развития».
Компания строит активы нового поколения: она начала производить телевизоры в момент, когда приемники еще продавались, но появилось много конкурентов, отвоевавших у нее большую часть рынка. Для того чтобы зарабатывать на продаже приемников, она придумала делать их не с одной кнопкой, а с тремя, причем такими, чтобы покупатель обращал на них внимание.
То есть когда мы в приемнике делаем такое улучшение, чтобы он продавался лучше, чем приемники других производителей — это «стратегия конкуренции». Sony повезло, что ее стратегия развития попала примерно в те же технологии, что соответствовали предыдущему периоду. Некоторым приходится осваивать совсем другие технологии.
До последнего времени стратегии развития очень редко встречались в деятельности организаций. Если они и были, то пересматривались раз в 30-40 лет. Некоторые вообще ограничивались только стратегией конкуренции. Вот эта двухраздельная стратегия — это удел продвинутых компаний нашего времени.
Этап 3. Но уже наступает то время, когда и эта двухраздельная стратегия уходит в прошлое. И становятся нужны совершенно другие стратегии, по которым теория еще не написана. Вот это состояние третьего этапа развития стратегического менеджмента в данном случае и является базовым для его постижения на программах МВА в настоящее время.
Сейчас уже пошло расширение тематик на программе МВА, связанных с переходом от традиционных цепочек добавленной стоимости к «мастерским добавленной стоимости», к динамическим и итерационным стратегиям, к OKR-стратегиям. Совсем с другим пространственно-временным формуляром и смыслом стратегии: цель становится эмоционально-вдохновляющей и уже только вербальной, а не количественной, но обязательно с количественными ключевыми результатами амбициозного типа и часто сразу с использованием одновременно многих технологий.
Executive.ru: Можете привести пример такой цели и ключевых результатов?
А.С.: Для бизнес-школы цель может быть сформулирована так: «стать самой цифровизованной бизнес-школой в России». На сегодняшний день для этого надо иметь не менее пяти цифровых двойников ведущих преподавателей пяти ключевых курсов программы.
Цифровизация в бизнес-школе может идти и под цифровым преподавателем, и под цифровым двойником, может вестись по совмещению форматов онлайн и офлайн, по цифровому учету посещаемости слушателей и активности участия и формирования программ в зависимости от посещаемости. То есть цифровизация может идти по многим направлениям, но одновременно по всем этим направлениям школа расти не может, потому что ее ресурсы ограничены. Но по всем и не надо.
Достаточно выбрать какую-то часть и сделать в них больше, чем делают другие. И в следующем году снова больше, чем сделают другие. И в последующие годы. В этом случае вербальная цель остается одной и той же. А количественные результаты каждый год новые в зависимости от того, что предпринимают наши конкуренты, и какие новые цифровые технологии доступны в нашей сфере деятельности.
Портрет современного российского предпринимателя
Executive.ru: Современный российский предприниматель — какой он?
А.С.: Предприниматель — это тот, кто все время что-то предпринимает, когда никто его не заставляет это делать. Предприниматели очень разные: они и владельцы, и создатели крупных бизнесов, и обычные ИП, почти самозанятые. Они и в традиционных сферах деятельности, и в высокотехнологичных индустриях. Но что бросается в глаза?
Во-первых, общая единая трудность в предпринимательстве — это переход бизнеса от работы с 2-3 помощниками до персонала численностью 10-20 человек. Когда предпринимателю нужно полностью уйти от исполнительского труда и заняться только управленческой и инвестиционной деятельностью. И этот переход происходит трудно, а, на мой взгляд, в более чем 60% случаев вообще так и не происходит. Предприниматели так и не переходят с «уровня ремесленника» на «уровень фабриканта».
Во-вторых, растет вес высокотехнологического предпринимательства. К нему присоединяется человеческая масса, которая хорошо разбирается в современных цифровых технологиях и живет ими. Но эти люди менее склонны управлять собственно людьми. И еще один важный момент: бизнес предполагает повторяемость. А специалистам этой сферы больше свойственно творить каждый раз новое, а не масштабировать уже созданное в большем объеме и охвате.
Что управленцы должны знать о стратегии
Executive.ru: Если стратегический менеджмент трансформируется и находится на своей третьей фазе развития, можно ли по-прежнему опираться на классические концепции менеджмента?
А.С.: Мне не хотелось бы, чтобы создавалось представление, что, если появилось новое, то оно полностью перечеркивает старое. Тут ситуация совсем другая. Новое не выталкивает с рыночной сцены старое, а лишь уменьшает его вес в общем объеме использования.
Если в 1970-х годах был период доминирования конкурентных стратегий, то сегодня они не сошли на нет вовсе. Они продолжают использоваться в консервативных отраслях. Просто их вес в общей массе экономики снижается. И если в производстве зерновых многое остается по-прежнему, то, например, в производстве овощей городское многоэтажное земледелие — это уже реальность.
А раз старое продолжает уживаться с постепенно разрастающимся новым, то существует и потребность в изучении как классических концепций, так и нового несколько непривычного инструментария, которым происходит быстрое ежегодное насыщение программ МВА.
Как программа МВА помогает управленцам
Executive.ru: Как ваша программа МВА «Стратегический менеджмент и предпринимательство» помогает предпринимателям и руководителям? Какие их потребности закрывает?
А.С.: Раньше менеджмент главным образом был менеджментом постоянных дел и отдельных проектов, отдельных локальных стартапов и трансформаций от случая к случаю. А теперь менеджмент становится менеджментом все новых и новых дел, непрекращающихся перемен и реализации одновременно многих проектов и многих стартапов inhouse, которые нужно реализовывать не отдельными участками бизнеса, а согласованными силами всей организации.
Именно отсюда появились «большие демо» (ежегодные совещания, в которых участвуют представители всех департаментов, на них участники делятся черновиками ключевых результатов на очередной год, которые являются взаимосвязанными между собой) и «сверочные совещания» (происходят раз в квартал для оценки промежуточных результатов).
И совершенно неслучайно получил распространение и на материальную часть экономики метод OKR, а теперь еще и родившийся в недрах IT метод SAFe (Scaled Agile Framework – подход обеспечения бизнес-гибкости для крупных компаний).
Зачем я обратил внимание на это? Чтобы подчеркнуть, что в современном бизнесе есть два типа предпринимателей: внешние – владельцы бизнесов, и внутренние – специалисты и руководители, которые выступают инициаторами новых начинаний в действующих бизнес-организациях, становящихся далее стартапами inhouse.
Так вот особенностью нашей программы МВА как раз и является ориентация не только на внешнее предпринимательство, но и на широкую проработку инструментария и организационных схем реализации внутреннего предпринимательства в современных бизнес-организациях.
Executive.ru: В чем отличие вашей программы от аналогичных программ МВА в других бизнес-школах?
А.С.: Хотя все программы МВА должны соответствовать содержательному и поведенческому стандарту МВА, каждая программа хотела бы иметь и важные для ее слушателей ценностные отличия. В этом плане программа МВА «Стратегический менеджмент и предпринимательство» Плехановской школы бизнеса «Интеграл» реализует не отдельные дисциплины, а специальные учебные блоки из шести дисциплин «лидерство» и четырех дисциплин «устойчивое развитие».
Программа уделяет заметное внимание мягким навыкам управления, инструментарий по которым прослеживается более чем в 50% дисциплин. Программа с полугодичным интервалом реализует четыре специальных мастер-класса по актуальным вопросам бизнеса от внешних преподавателей и консультантов.
Также для каждой учебной группы предусмотрены не менее двух-трех бизнес-визитов в современные успешные компании. В настоящее время уже запланированы такие визиты во «ВкусВилл» и «Газпром космические системы».
Программа реализует и такой опционный формат обучения, как бизнес-недели через каждые полгода, где слушатели в ходе пяти вечерних занятий знакомятся с актуальным вопросами управления бизнесом, которые уже лежат за пределами учебного плана самой программы. Мы стараемся передать слушателям как можно больше актуальных умений за период обучения.
Executive.ru: Программа МВА «Стратегический менеджмент и предпринимательство» — это больше про практические навыки или про изменение мышления?
А.С.: Практические навыки без широкого взгляда на жизнь и ее нарождающийся инструментарий ведут к сиюминутности и бизнес-близорукости. Хотя и обеспечивают наивысший результат «здесь и сейчас». Мы на программе хорошо понимаем это.
Поэтому программа формируется и реализуется примерно в равных пропорциях как комплекс:
- наиболее важных и значимых современных знаний о законах управления;
- практических ситуативных поведенческих и аналитических навыков;
- управленческой культуры;
- стратегического системного мышления;
- расширения бизнес-кругозора и эрудиции.
Executive.ru: Программа существует в двух форматах, вечернем и модульном. Кому вы порекомендуете вечерний, а кому модульный формат?
А.С.: Двухформатный вариант программ МВА (вечерний и модульный) — это теперь фактически отраслевая норма.
Для более качественного приобретения и усвоения знаниево-навыкового контента вечерний формат, конечно, предпочтительнее. Для успеха нужны не рывки, а систематичность и повторяемость в разнесенные промежутки времени — это дидактика и педагогика.
Но вечерний формат по логистике — это для слушателей из Москвы и Подмосковья (к нам приезжают и из Александрова, и из Ногинска).
Модульный формат — это все-таки сессионный формат и он, прежде всего, для слушателей из других регионов. Но на этом формате люди сильно сдруживаются на долгие годы. А для лучших остаточных знаний межсессионный период сопровождается домашними и проектными заданиями, а также решением кейсов разного формата.
Executive.ru: Как происходит обучение на программе, какие образовательные форматы вы используете ?
А.С.: На программе реализуются различные смешанные форматы обучения. Например, интерактивная лекция, далее через 5-7 минут чек-лист, затем задача, дискуссионный вопрос или кейс на 15-20 минут приглашенного предпринимателя-руководителя.
На программе MBA реализуются разные дисциплины: аналитической направленности — финансовый менеджмент, поведенческой направленности — командообразование. И формы проведения занятий у них будут совершенно разные, и не нужно, чтобы слушатели от них ждали одного и того же формата обучения.
Мы не лимитируем преподавательский состав в выборе форм обучения, но просим лишь одного: чтобы наши преподаватели в те же часы старались донести на 20% больше знаний и навыков, чем это обычно принято, и обеспечивали бы и соответствующий рост остаточных знаний у слушателей. И вели бы занятия так, чтобы они были «живым делом».
Executive.ru: Что слушатель получает в результате учебы на программе? Что должно измениться в его профессиональной жизни, подходах к решению задач и др.?
А.С.: Слушатели программы МВА за период обучения в ходе получения очень весомой суммы знаний, навыков и кругозора внутренне существенно переформатируются. Они по-другому начинают смотреть на бизнесы, в которых проходит их работа и руководство. Наши слушатели готовы к соответствующим изменениям, готовы к большему, в частности, и к тем переменам, которые ими добротно проработаны в дипломных проектах.
Но дальше возникает очередной барьер, слушатели оказываются в среде, которая их до конца не понимает и поэтому не всегда соглашается; среда не оказывается такой же продвинутой. Но сила нашей программы МВА как раз именно в том, что мы уже на занятиях и в разных курсах предлагаем инструментарий, как и в этих условиях достигать успеха для себя и для бизнес-организаций за относительно короткое время.
В Плехановской школе бизнеса «Интеграл» продолжается набор на программу МВА «Стратегический менеджмент и предпринимательство». Узнать больше о программе можно на официальном сайте школы.
Партнерский материал
Читайте также:
