Как мы перестали массово учить персонал

На протяжении последних десяти лет мы активно обучали своих сотрудников. В коллективе компании около 4000 специалистов, разбросанных по всей стране. И наша задача состояла в том, чтобы снабдить подразделения компании необходимым инструментарием:

  • Производство – технологиями, стандартами, научить работать с программными продуктами.
  • Молодых руководителей – управленческим инвентарем.
  • Продажников – научить продажам.
  • Управленцев – управлению продажами.

Обучение было очным, в формате тренингов и вебинаров. Часть тренингов была обязательной для прохождения, часть – условно-обязательной, то есть, технически производственной необходимости в них могло не быть, но если руководитель сказал – значит «надо».

В 2016 году мы начали постепенно сокращать образовательные программы, оставив к сегодняшнему дню только обязательное обучение для адаптации. Причины для этого решения:

  • Первая – мы получали запрос на самые разнообразные курсы, и было сложно понять, как обучение влияет на эффективность сотрудника. Классика жанра: «Мне срочно нужен тренинг по тайм-менеджменту, а то у сотрудников «глаза потухли».
  • Вторая – опыт показал, что обученный сотрудник не всегда становится эффективным, а не обученный может быть достаточно результативным и без дополнительного обучения.
  • Третья – ненужные проверочные процедуры и курсы «поголовного» образования забирали у компании ресурсы, в то время как обучать можно было именно тех сотрудников, которым не хватало определенных знаний.

Эффективный сотрудник

Акцент учебного центра компании сместился с конструкции «обученный сотрудник» на «эффективный сотрудник». Нашей целью стал специалист, который справляется с поставленными задачами и в идеале хочет делать больше. Человек должен быть эффективным на своем месте. Столкнувшись с рабочей проблемой, он умеет самостоятельно и быстро ее решить.

До сих пор управленец Х приходил в учебный центр с запросом «Как завтра с утра уволить сотрудника?», а мы ему могли предложить учебный модуль управленческого курса, стартующий через месяц. Теперь он может получить короткую отдельную от всего управленческого курса технологию и будет знать, что конкретно ему делать. И завтра в девять утра он сделает, что запланировал, а в десять часов уже забудет технологию. И это нормально. Когда в следующий раз ему придется увольнять человека, он:

  • Будет знать, где эту информацию быстро найти.
  • Быстрее запомнит эту информацию.
  • Применив эту процедуру несколько раз, сможет обратиться к своему опыту за быстрым решением.

Перестали учиться

Хранить знания в памяти – бесполезно. У людей нет запроса на фундаментальные системные знания, потому что сами знания либо меняются с изменением технологий, либо находятся на расстоянии двух кликов в интернете. Поэтому больше никто не учится впрок. Сотрудники стремятся получить предельно конкретные ответы на свои вопросы, возникающие в процессе работы. Причем ответы молниеносные.

Не базовые знания, а база знаний

Мы построили в компании базу знаний, к которой любой сотрудник может обратиться при возникновении в его работе какой-либо проблемы. Этот инструмент дает быстрые ответы на вопросы, с которыми может столкнуться сотрудник компании в процессе работы. Например, сотрудник картографического производства забыл стандарт прорисовки сложных сооружений. Обратившись к базе, он получит максимально точный ответ на свой запрос. Именно на него. Управленец не знает, как правильно поставить задачу для подчиненных, которые не хотят ее выполнять? Ответ он также найдет в базе. Молодой рекрутер забыл, как проводить техническое интервью, – короткая детальная инструкция ждет его.

Форматы

База доступна всем без исключения сотрудникам: персоналу управляющей компании, филиальной сети и сети наших франчайзи. Информация категоризована, рассортирована и протегирована. Мы постоянно создаем новый контент: видеоролики, курсы, мультфильмы, загружаем электронные книги, совершенствуем функционал, но не достигли и вряд ли когда-нибудь достигнем состояния, когда нам будет нечего добавить. Мы не используем презентации в PowerPoint или статьи, так как они показали значительно меньшую эффективность.

С помощью видео мы учим сотрудников тому, что требует конкретной демонстрации. К примеру, показываем логику какого-то инструмента или подробно рассказываем о новой технологии. Мы также активно используем интерактивные курсы. Они требуют от пользователя постоянной вовлеченности в процесс: на протяжении всего курса он должен думать, отвечать на вопросы, решать задачи.

А еще мы открыли для себя обучающие мультфильмы и в них рисуем то, что по каким-то причинам сложно отснять. Например, в мультфильме можно изобразить эмоции, которые сложно передать в формате видео, — просто потому, что сотрудники не являются профессиональными актерами. Кроме того, делать мультики значительно дешевле видео, да и переделывать их, если что, тоже дешевле.

Точка отсчета

Чтобы решить задачу наполнения базы, на этапе ее создания сотрудники учебного центра обратились к руководителям буквально всех департаментов 2ГИС и задали им два вопроса: «Если бы у вас сейчас была возможность научить чему-то всех своих сотрудников, что бы это было? Если бы у вас была возможность тратить на обучение новых людей не две недели, а два дня, вы бы ею воспользовались?». Так мы собрали информацию об основных потребностях подразделений компании, и исходя из этого выстраивали работу над контентом. К моменту запуска на портале уже было достаточно актуальных ответов на вопросы каждого сотрудника.

Контрольный замер

Как мы получаем обратную связь – эффективна наша база или нет? В нашей компании мы смотрим на два основных показателя:

  • Первый – это качество контента в наших продуктах (картах и справочниках) в городах-франшизах. После запуска базы знаний качество продуктов стало улучшаться. Если раньше новый сотрудник не знал, как поступить в той или иной ситуации, или ему не у кого было узнать ответ, теперь он получал моментальный ответ.
  • Второй – количество обращений в управляющую компанию или учебный центр за «тушением пожаров».

Но! Нельзя утверждать, что эти показатели – только лишь заслуга нашего образовательного центра. Всегда есть ряд других факторов, влияющих на этот процесс.

Не базой единой

Мы в не отказываемся полностью от очного обучения – наш корпоративный университет недавно разменял пятилетку. Но мы полностью изменили подход к обучению. В университет люди приходят учиться по собственной инициативе и готовы соблюдать определенные правила. Мы можем отчислить их за недостаточный уровень вовлеченности в собственное обучение. «Если вы хотите учиться, мы предоставим вам для этого все возможности. Если нет – тогда оно и незачем». В нашей LMS вместо кнопки «Назначить курс» есть только кнопка «Порекомендовать курс» – это значит, что даже подчиненный может посоветовать руководителю пройти курс. К примеру, по мотивации сотрудников.

Комментарии
Консультант, Москва

Спасибо, что поделились опытом. В базе знаний самое сложное это пополнение специализированными знаниями. Как вы стимулируете специалистов тратить время на внесение "очевидных" (для них) сведений в базу?

Консультант, Москва

Спасибо за хорошие новости - бизнес-интегированное обучение движется вглубь и вширь.

Работы в этом направлении - еще пахать и пахать (качество контента электронных курсов, баланс между "справочным" и системным характером "базы данных"; грамотное сочетание очного и дистанционного обучения; вовлеченность внутренних и внешних экспертов в создание материалов; отсюда - вопрос о мотивации, заданный выше; а главное - привязка и, соответственно, ценность "учебных форматов" для разработки и реализации бизнес-процессов). Но важно, что в компаниях отказываются от формального обучения, "для галочки" (и для кормежки людей, которые исторически занимаются штампованным обучением, как внутри организаций, так и за их пределами, в многочисленных "уполномоченных" учебных центрах).

Процесс идет, и это радует. Единомышленникам респект.

(Об опыте бизнес-интегрированного обучения см. https://www.e-xecutive.ru/books/3723-obuchenie-v-biznese-kto-komu-pigmalion).

Коммерческий директор, Москва

Интересно. ТО, к чему уже пришли сами, выстроилось в законченную картинку. Спасибо.

Руководитель, Санкт-Петербург

Идея неплоха, но не универсальна.

Законодательство меняется, нормативные документы тоже. База знаний для некоторых специальностей бесполезна, например для бухгалтера информация устаревает со скоростью звука, как впрочем для кадровика, экономиста, юриста и т.п.

HR-директор, Ижевск

Очень интересно, чувствуется практика.

Уважаемый автор, можно несколько вопросов от практика к практику?

1. База данных у вас в какой программной оболочке? Почему именно в ней? пробовали что-нибудь другое? и что скажете?

2. Вы как-нибудь контролируете частоту запросов к материалам базы? если да, то как? эти показатели учитываете / не учитываете?

HR-директор, Москва

Супер, стать очень понравилась, прямо все в точку, сама много лет занимаюсь обучением персонала и знаю о чем идет речь в каждом слове,Спасибо за ценный опыт и практические примеры)

Директор по работе с клиентами, Москва

Я могу прокомментировать только 2 пункта:

  • Продажников – научить продажам.
  • Управленцев – управлению продажами.

По данной тематике : БД знаний - это ОК, если:

  1. В ней собраны кейсы по выигранным и проигранным крупным сделкам c выученными уроками
  2. Кейсы с бизнес задачами потенциальных клиентов и подготовлены темплейты решений
  3. Объективные отзывы клиентов о вашем продукте
  4. Продуктовые наборы - это must и есть у всех

Все остальное - nice to have

Что касается тенингов - по опыту работы в компании, кторая прошла путь от гтуппы талантливых инженеров до мултинациональной компании с 50% ростом стоимости акциийв год за счет технологического подхода к организации процесса продаж. Никаких тренингов по возражениям, переговорам, презентациям (все это было отвергнуто сразу - пустая трата денег).

Каждый сотрудник , связанный продажами (от студента до директора) обучался технологическому процессу ( обязательный пункт) заключения сделок. (Вы же не допустите делать колбасу сотрудника, кторый не знает технологии ее производства)

Результат:

Все : HQ и представителства работают в едином стандарте

Люди не роботы - технология определяет обязательные вехи ( с семафорами)-

что бы пройти на следующий уровень можно делать все ,что угодно ( только запас жизней ограничен)

Точность планирования продаж по всему миру ( 70 стран) - 85%

( субьективное мение продавца по увеличению вероятностей в 2-3 раза не проходит через фильтры)

Никто не тратит деньги и время на отработку фейковых запросов

Все продавцы говорят на одном языке

CRM не свалка фантазийного мусора ,а инстумент управления с метриками и таймингом. (коммандный пункт VP Sales)


Генеральный директор, Москва
Юрий Кильдеев пишет:

Что касается тренингов - по опыту работы в компании, кторая прошла путь от гтуппы талантливых инженеров до мультинациональной компании

Каждый сотрудник , связанный продажами (от студента до директора) обучался технологическому процессу ( обязательный пункт) заключения сделок. (Вы же не допустите делать колбасу сотрудника, кторый не знает технологии ее производства)

Результат:

Все : HQ и представителства работают в едином стандарте

Все продавцы говорят на одном языке

Я бы не был бы так категоричен. Возможно в разных сегментах, нужны и разные методики продаж.

Вы сами в своем ответе указываете, что проецируете опыт мультинациональной компании имеющей практически монопольное положение на рынке.

У других компаний, не имеющих столь привилегированное место на рынке, может быть совершенно другой опыт.

Директор по работе с клиентами, Москва
Олег Шурин пишет:
Юрий Кильдеев пишет:


Вы сами в своем ответе указываете, что проецируете опыт мультинациональной компании имеющей практически монопольное положение на рынке.

У других компаний, не имеющих столь привилегированное место на рынке, может быть совершенно другой опыт.

У компании 4 конкурента ( 2 сравнимые по количеству пресонала и 2 гораздо больше). В каждом конкурсе в любой точеке от США до Узбекистана - обязательно 4 участника. Продукты и решения +- обинаковые по сути. Наша компания выигрывала только благодаря отлаженной технологии продаж ( конурсы белые - участвуют только вендоры). Что касается технологии - все продажи B2B технологически похожи ( главное условие - продукты и решения лолжны приносить выгоду клиенту). Вы правы в одном - для продажи вагона туалетной бумаги на завод -наверное из пушки по воробьям - хотя можно применить light вариант.

Руководитель, Санкт-Петербург
У людей нет запроса на фундаментальные системные знания, потому что сами знания либо меняются с изменением технологий, либо находятся на расстоянии двух кликов в интернете.

Очень спорное утверждение. Попытки найти что-либо фундаментальное и системное разбиваются о миллионы сайтов с рефератами и википедии.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Школа бизнеса МИРБИС проведет индивидуальные консультации по программам MBA и EMBA

Началась регистрация на индивидуальные 30-ти минутные сессии-консультации про программам MBA и EMBA. 

В ИБДА РАНХиГС запустили акцию со скидками на программы допобразования

Успейте воспользоваться скидками до 20% и стать слушателем передовой бизнес-школы России.

Эксперты назвали «темную сторону» технологии блокчейн

Однако эксперты уверены, что за технологией блокчейн будущее.

У ИБДА РАНХиГС выявлен самый высокий индекс поддержки выпускников

Опрос учитывал удовлетворенность обучением на программах МВА и Executive MBA.

Дискуссии
4
Где качество ???
Михаил Лурье
Нужно заметить, что советские заводы смогли эвакуировать за тысячи километров и и в кратчайшие с...
Все дискуссии