Индустрия лидерства потерпела крах – в чем причины?

Лидерство без вранья

Джеффри Пфеффер, «Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха». – М.: «Альпина Паблишер», 2018.

О пороках современной «индустрии лидерства», которая в большей степени развлекает, а не дает необходимые знания и навыки. Украшает ли скромность лидера? Должен ли он быть правдивым и искренним? Какие качества помогают лидеру строить успешную карьеру? Опираясь на результаты исследований, автор призывает избавиться от иллюзий и стереотипов. Вы узнаете, почему многие популярные представления о лидерстве и усилия, направленные на развитие лидерских качеств, не соответствуют современному положению дел. Он анализирует истории лидеров и призывает руководствоваться достоверной информацией, чтобы защитить себя и изменить корпоративный мир к лучшему.

Все плохо. И вот почему

Лидеры терпят поражения недопустимо часто, подводя своих людей, организации, общество и даже самих себя. Каждый день мы читаем в новостях все новые истории о провале какого-нибудь руководителя.

Лидеры подводят самих себя. Например, Доминик Стросс-Кан, имевший все шансы стать следующим президентом Франции, был арестован за сексуальные домогательства к горничной в нью-йоркском отеле. Брендан Эйч, генеральный директор Mozilla (разработчика браузера Firefox), подал в отставку из-за политической поддержки акций, направленных против геев. Бывшего СЕО Yahoo! Скотта Томпсона выгнали за то, что тот указал в резюме наличие высшего образования в области информатики, хотя на деле его не имел.

Лидеры подводят своих клиентов. Например, руководители авиакомпаний сделали полеты столь неприятным занятием, что самые выгодные клиенты бегут от них, предпочитая летать частными самолетами, или стараются по возможности вообще не летать. Amazon не продает некоторые популярные книги и DVD, потому что не может договориться с поставщиками. Банки ошибочно обращают взыскание на собственность должников или списывают средства со счетов клиентов таким образом, чтобы начислять максимальные пени за овердрафт.

Лидеры подводят своих акционеров. Вспомним Рика Вагонера, доведшего General Motors до банкротства, Ричарда Фалда, благодаря которому канули в Лету Lehman Brothers, или Эда Ламперта, поставившего крест на легенде розничной торговли – компании Sears.

Еще хуже, что лидеры подводят своих подчиненных. Стэн О’Нил привел к краху знаменитый инвестиционный банк Merrill Lynch, что повлекло сокращение тысяч рабочих мест. Карли Фиорина, Марк Херд, а совсем недавно и Мег Уитмен проводили массовые увольнения в Hewlett-Packard. И, наконец, авиакомпании одна за другой (за исключением Southwest Airlines) в ходе реструктуризации сокращали зарплаты, рабочие места и пенсии сотрудников.

И это лишь несколько примеров из огромного – невообразимо огромного – списка катастрофических неудач лидеров.

Как же они случаются, все эти провалы, – после тысяч книг, лекций, блогов, курсов и программ по развитию лидерских качеств? Как такое возможно после ста с лишним лет научных исследований о том, как правильно выбирать лидеров? Я расскажу вам о том, как случаются неудачи, почему ситуация в этом смысле не улучшается и каким образом можно хоть немного поправить положение дел.

Но сначала давайте договоримся: эта книга – не просто описание провалов различных лидеров. Ее цель – помочь вам понять некоторые причины этих провалов.

Есть два подхода к пониманию многочисленных неудач лидеров, которые ежедневно попадают в заголовки новостей. Во-первых, так называемая теория гнилого яблока. Согласно ей, руководство плохо умеет выбирать нужных людей на лидерские позиции, учебные заведения не способны привить своим студентам этические нормы поведения лидеров, а сами лидеры придерживаются неверных ценностей. Я нисколько не сомневаюсь в справедливости всех этих упреков, однако «теория гнилого яблока» не только не объясняет, почему проблема так распространена, она еще и предлагает трактовку, которая не отличается универсальностью.

Например, когда в 2014 году General Motors отозвала миллионы автомобилей из-за проблем с системой зажигания (при случайном толчке во время движения ключ зажигания проворачивался, выключая двигатель и все электрооборудование, из-за чего при аварии не срабатывали подушки безопасности). Обозреватели справедливо увязали эту проблему и ее сокрытие производителем не только с 15 уволенными сотрудниками GM, но и с корпоративной культурой компании. Ни один разумный человек не согласился бы с тем, что в возникновении такой проблемы и в ее последствиях – а ситуация развивалась в течение десяти с лишним лет – виновны несколько нерадивых работников. В конце концов, именно General Motors почти 50 лет назад выпустила опасную модель Corvair, а затем травила Ральфа Нейдера, имевшего смелость привлечь внимание к печальной статистике, свидетельствовавшей об опасности этого автомобиля.

Во-вторых, есть и другой подход к пониманию многочисленных лидерских провалов: это исследование системных процессов, в результате которых на передний план выдвигаются лидеры, часто ведущие себя не так, как ожидают от них окружающие. Это сфера социальной психологии – закономерности формирования черт характера и моделей поведения, приносящих карьерный успех и руководящие должности (кстати, эти черты весьма сильно отличаются от качеств, которые мы по привычке ожидаем увидеть в лидерах). В число этих системных процессов входит и то, как мы рассказываем истории о лидерстве и лидерах, и как оцениваем (или почему не можем оценить) обстановку в их компаниях, и, наконец, то, как преподают науку о лидерстве в учебных заведениях. Мы часто оцениваем (или терпим неудачу, оценивая) исходные условия, рассказываем героические легенды о лидерах и пытаемся упрощенно анализировать их поведение – а это затрудняет постановку точного диагноза и, следовательно, мешает улучшить положение дел.

Я сторонник второго подхода. Я хотел бы помочь вам понять, почему эти провалы по-прежнему происходят недопустимо часто, и уяснить, какие системные и психологические процессы ведут к краху организаций. Это ежедневно происходит в мире, несмотря на наши усилия по воспитанию лидерских качеств и навыков, включая все учебные программы, книги, TED-презентации и т. п. Когда мы разберемся в причинах того, что происходит на рабочих местах, у нас будет больше шансов осуществить эффективные изменения.

Провал индустрии лидерства

Эта книга началась с наблюдений, за ними последовали умозаключения и наконец – понимание. Мои наблюдения таковы: с одной стороны, есть огромная, постоянно растущая индустрия лидерства, состоящая из огромного числа книг, статей, лекций, семинаров, блогов, конференций, тренингов по развитию лидерских качеств. Все это доступно на протяжении многих десятилетий, и за это время рекомендации о том, как повысить эффективность работы групп и организаций, почти не изменились. Лидерам в числе прочего рекомендуется внушать доверие, быть искренними, говорить правду, помогать другим людям (особенно тем, кто работает с ними и на них), демонстрировать скромность, сочувствие, понимание, эмоциональный интеллект и тому подобные разумные и, на первый взгляд, универсальные вещи. С другой стороны, мы видим вокруг себя обескураживающие примеры компаний, полных безразличных, разочарованных сотрудников, не доверяющих своим лидерам. Часто главное их желание – уйти от своего работодателя. И что же в итоге? В итоге мир полон неэффективных организаций, и у самих лидеров дела идут неважно: средний срок их служебных контрактов сокращается, а вероятность крушения карьеры и увольнения постоянно возрастает.

Вот мои умозаключения: индустрия лидерства потерпела крах. Какими бы благими ни были наши намерения, у нас слишком мало доказательств того, что какие-то из перечисленных выше рекомендаций привели к положительным результатам. Зачастую они не только бесполезны, но еще и создают проблемы лидерам, хоть это и не принято признавать. Вследствие этого краха идей как компании, так и многие лидеры находятся сейчас в плачевном состоянии. Еще хуже, что признаки улучшения ситуации практически не просматриваются.

Мое мнение разделяют другие исследователи. Два психолога-консультанта, изучающие сферу лидерства, пришли к выводу, что «едва ли найдется какое-либо подтверждение тому, что все эти усилия… делают лидеров лучше». Со мной согласна Барбара Келлерман, преподаватель курса лидерства в Гарвардском институте государственного управления имени Джона Ф. Кеннеди и основатель Центра общественного лидерства. Недавно она написала, что индустрия лидерства «за сорок лет своей истории не сумела улучшить условия жизни людей хоть сколько-нибудь ощутимым, значимым и измеримым образом» и что «повышение нашего коллективного внимания к лидерству совпало с тем, что мы стали ниже оценивать его».

Какое-то время я думал, что этот парадокс был всего лишь любопытной и, возможно, случайной точкой разрыва между широким спектром полезных советов и рекомендаций для лидеров, с одной стороны, и слишком большим числом неблагополучных организаций и рухнувших карьер, с другой. Но постепенно приходило понимание: дело не только в том, что усилия по воспитанию более эффективных лидеров спустя десятки лет так и не дали существенных результатов. Я понял, что многое из того, что происходило и происходит сейчас, почти наверняка (пусть порой и непреднамеренно) усугубляет ситуацию. Ее можно исправить, но задача эта не из легких. Попробую объяснить почему.

Если кого-то заботит психологически и даже физически тяжелое бремя, которое приходится терпеть сотрудникам из-за их хамоватых и надменных начальников, если кого-то волнует наполненная стрессом атмосфера на рабочих местах и та дорогая цена, которую люди платят, когда их лидеры «прогорают» и теряют работу (а я подозреваю, что это волнует многих), тогда провал индустрии лидерства во всех ее формах и видах деятельности следует объяснять и исправлять. Лучшее, что я могу сделать для достижения этого, – написать книгу.

План таков. В этом введении я изложу данные, демонстрирующие четыре положения:

  1. Индустрия лидерства обширна и известна, но, несмотря на весь ее масштаб…
  2. Организации в США и во всем мире по большей части заполнены недовольными, безразличными к своей работе сотрудниками, которые не доверяют своим лидерам (хотя, разумеется, есть исключения – компании, входящие в рейтинги наиболее привлекательных работодателей).
  3. Лидеры всех уровней все чаще теряют работу, отчасти потому, что не готовы к реалиям жизни организации, и, таким образом…
  4. Индустрия лидерства потерпела крах и, демонстрируя свою неспособность создавать эффективных, успешных лидеров, она не может даже заполнить вакансии руководителей компаний и организаций.

У меня есть предположения по поводу некоторых причин этих провалов. Одна из самых больших проблем состоит в том, что подготовка и развитие лидеров во многом превратились во что-то вроде светской проповеди – пересказ вдохновляющих историй о героических лидерах и исключительных организациях. На какое-то время эти рассказы приводят слушателей в приподнятое настроение, но в компаниях от этого ничего не меняется. В главе 1 я объясняю, почему вдохновение – плохой фундамент для существенных изменений и почему легенды о лидерах, часто содержащие лишь небольшую долю правды, – всегда ухудшают положение дел, иногда значительно.

В последующих главах я рассматриваю часто упоминаемые черты характера и формы поведения лидеров: скромность – в главе 2, подлинность и искренность – в главе 3, правдивость – в главе 4, внушение доверия – в главе 5, заботу о людях – в главе 6. Все это замечательные качества, и, если бы лидеры постоянно демонстрировали их, организации и их сотрудники, несомненно, чувствовали бы себя лучше. Но я покажу, что эти качества демонстрируют очень немногие лидеры, даже из числа самых известных и успешных. Затем я расскажу – и приведу доказательства – о том, почему иногда правильно поступать вопреки предписаниям, по крайней мере это верно для тех, кто стремится строить карьеру. И этот факт лежит в основе утверждения, что именно те качества, которые выбирают и поощряют в большинстве компаний, на деле не могут сделать людей успешными лидерами для подчиненных или не приводят организацию к успеху в долгосрочной перспективе.

В главе 7 из всех этих данных мы извлекаем один важный урок: прежде всего вы должны заботиться о себе. Можно сколько угодно сожалеть, что положительные черты лидеров часто не признаются и не вознаграждаются, а карьерный рост и финансовое благополучие им приносят противоположные качества. Однако такое морализаторство ничего не меняет в сути процесса принятия решений в организациях и практически никак не помогает лидерам в их карьере. Кроме того, преследование собственных интересов, как учат практически все экономические теории со времен Адама Смита, может оказаться полезным не только для вас, но и в целом для социальных систем, включая организации, частью которых вы являетесь. Альтернатива – надежды на то, что некий могущественный, по-отечески добрый и мудрый благодетель найдет вас и будет вас опекать и продвигать, – выглядит в лучшем случае рискованным предположением.

Глава 8 завершает книгу простым, но важным выводом: чтобы изменить мир наемного труда и лидерства, нам придется пойти дальше столь популярных сегодня полуправдивых и своекорыстных историй. В каждой главе, включая это введение, я предлагаю лидерам, да и всем остальным, рекомендации и варианты действий по устранению обсуждаемых проблем. Но я реалист. Если бы этим рекомендациям можно было легко и безболезненно следовать, их бы уже давно воплотили в жизнь.

Моя цель проста. Не нужно писать очередную, не способную ничего изменить для большинства компаний книгу, не нужно никого успокаивать и поднимать настроение людям, которые даже не осознают, что приближаются к краху своей карьеры. Вместо этого пора собрать свидетельства того, что на самом деле происходит с лидерами и лидерством и почему. Даже если знание не подвигнет вас на перемены, вы по крайней мере глубже поймете реалии повседневной жизни организации и это понимание поможет лучше ориентироваться в них. Итак, давайте перейдем к сути этого рискованного предприятия, которое называют лидерством, – к комплексу действий, в основном не способных помочь ни организациям, ни самим лидерам.

Фото: grupobcc.com

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель проекта, Москва
Ирина Да Роза пишет:
Вообще да, в погоне за продвижением теории лидерства многие упустили тот факт, что хороший лидер в случае необходимости способен пригасить амбиции и стать и хорошим исполнителем.

Ну... возможно есть некая идеализация и романтизация понятия "лидерство". Но!

Я работал с людьми, которые, будучи генеральными, финансовыми, коммерческими и прочее директорами в сложные периоды проекта пахали на черновой работе наравне со всеми. Пусть это и выглядит непривычно, но это есть. Особенно непривычно, когда младший персонал руководит в подобном случае старшим, ведь рядовые сотрудники качественнее форматируют текст, сшивают тома и прочее...

Я также работал с людьми, которые требуют к себе привилегий в любом случае, вне зависимости от ситуации. Такие люди даже на тонущем Титанике стараются получить мягкое кресло на носу, уходящем под воду.

Первых я считаю лидерами. Вторых нет. Потому что, каким-то странным образом, управленческие качества у вторых ровно также отсутствуют, как и скромность, приличия, такт и прочее. По крайней мере это то, с чем сталкивался я.

Генеральный директор, Великобритания
Платон Миронов пишет:
Ну... возможно есть некая идеализация и романтизация понятия "лидерство". Но!
Я работал с людьми, которые, будучи генеральными, финансовыми, коммерческими и прочее директорами в сложные периоды проекта пахали на черновой работе наравне со всеми. Пусть это и выглядит непривычно, но это есть. Особенно непривычно, когда младший персонал руководит в подобном случае старшим, ведь рядовые сотрудники качественнее форматируют текст, сшивают тома и прочее...
Я также работал с людьми, которые требуют к себе привилегий в любом случае, вне зависимости от ситуации. Такие люди даже на тонущем Титанике стараются получить мягкое кресло на носу, уходящем под воду.
Первых я считаю лидерами. Вторых нет. Потому что, каким-то странным образом, управленческие качества у вторых ровно также отсутствуют, как и скромность, приличия, такт и прочее. По крайней мере это то, с чем сталкивался я.

Я также как и вы сталкивалась с этим на практике, Платон. Причем не редко. Может быть это как раз и есть норма, когда лидер засучивает рукава ради дела, а все остальное профанация и спекуляция на теме? :)

Директор по логистике, Пермь

Любой руководитель априори в чем-то лидер, и в этом автор прав.

Неоднократно наблюдал ситуацию: учили одному и тому же (даже на одной программе МВА) , а при одинаковых обстоятельствах разные люди принимают противоположные решения.

При существующей системе отбора (назначения) руководителей часто на первое место выходят жизненные ценности, а не знания/умения/компетенции.

Руководитель управления, Казань
Платон Миронов пишет:
Я также работал с людьми, которые требуют к себе привилегий в любом случае, вне зависимости от ситуации. Такие люди даже на тонущем Титанике стараются получить мягкое кресло на носу, уходящем под воду.


Ирина Да Роза пишет:
Я также как и вы сталкивалась с этим на практике, Платон. Причем не редко. Может быть это как раз и есть норма, когда лидер засучивает рукава ради дела, а все остальное профанация и спекуляция на теме? :)

Я думаю, что не все согласятся с вашими оценками "эффективного лидера".)))

Какой же он лидер/руководитель, если допустил такие ситуации, не просчитал, не предусмотрел, не предвидел, не прописал в инструкциях, не создал правильную структуру...

Любой "дурак" может сам таскать и катать, а "истинный лидер" - только своим наличием, заставляет подчиненных "горы сворачивать".

Руководитель проекта, Москва
Ирина Да Роза пишет:
Может быть это как раз и есть норма, когда лидер засучивает рукава ради дела, а все остальное профанация и спекуляция на теме? :)

Если взять определение лидерства, пусть даже из Википедии то вопрос отпадёт.

Лидерство в психологии — процесс социального влияния, благодаря которому лидер получает поддержку со стороны других членов сообщества для достижения цели

То есть лидер может добиваться результатов, используя просто формальные основания - должность, полномочия, регламент. Однако сложность в том, что люди такому человеку не доверяют и работают на него плохо.

Таким образом человек, которые не может заинтересовать, вовлечь в свою работу людей - плохой лидер.

Спекуляцией же является то, что вот эти вот "гнилые яблоки" называют себя лидерами. Согласно определению, да, они формальные лидеры. Согласно результату, они минимум "плохие лидеры". А если полностью рассмотреть всю полноту данного понятия, то лидер, который не может получить резщультата - не лидер.

Генеральный директор, Великобритания
Денис Перевезнов пишет:

Я думаю, что не все согласятся с вашими оценками "эффективного лидера".)))Какой же он лидер/руководитель, если допустил такие ситуации, не просчитал, не предусмотрел, не предвидел, не прописал в инструкциях, не создал правильную структуру..
Любой "дурак" может сам таскать и катать, а "истинный лидер" - только своим наличием, заставляет подчиненных "горы сворачивать".

Да и пусть не соглашаются :)

Я то останусь при своём мнении. У меня оно сформировалось не на определениях из каких -нибудь многоуважаемых теорий, а то что называется "в полях" :)

Я вообще придерживаюсь крайне радикального мнения и считаю, что в бизнесе не место теоретикам. Только практика и только то что работает. Вот видите, Денис, благодаря разговору с Вами что выяснилось! :) Я раньше об этом например не задумывалась.

Руководитель проекта, Москва
Денис Перевезнов пишет:


Я думаю, что не все согласятся с вашими оценками "эффективного лидера".)))
Какой же он лидер/руководитель, если допустил такие ситуации, не просчитал, не предусмотрел, не предвидел, не прописал в инструкциях, не создал правильную структуру...
Любой "дурак" может сам таскать и катать, а "истинный лидер" - только своим наличием, заставляет подчиненных "горы сворачивать".

Ну ну ну. Не надо привязывать к термину, описывающему управленческие качества, виртуальную реальность. Иначе Сталин или Наполеон окажутся не лидерами, а так... Один допустил ВОВ, другой Ватерлоо, а что у них было до или после - не важно.

Дело не в "руками махать", а в том, что лидер обязан рассматривать себя как такой же ресурс, как и все остальные. Если же руководитель считает, что он не ресурс, а нечто уникальное, если он готов ради поддержания этой уникальности позволить рухнуть своему проекту, то это не лидер.

Руководитель управления, Казань
Ирина Да Роза пишет:
Я вообще придерживаюсь крайне радикального мнения и считаю, что в бизнесе не место теоретикам.

Есть еще понятия - формальный/неформальный лидер.

В моей практике, был такой опыт:

Формальный лидер - генеральный директор/собственник предприятия

Неформальный лидер - исполнительный директор

Ситуации доходили до смешного: - На охране, заворачивали машины с грузом, если на документах (на вывоз), стояла подпись генерального директора. Клиент при очной встрече решал вопросы с исполнительным, собственник высказал свое видение, Клиент - Вы, кто такой чтобы нас перебивать? Сотрудник считал счастьем, если исполнительный директор устраивал ему выволочку, а на замечания собственника - забивал.

Ну, Вы догадываетесь, чем дело закончилось?)))

Генеральный директор, Великобритания
Денис Перевезнов пишет:

Ну, Вы догадываетесь, чем дело закончилось?)))

Сняли?

Руководитель управления, Казань
Платон Миронов пишет:
Такие люди даже на тонущем Титанике стараются получить мягкое кресло на носу, уходящем под воду.

Платон, к Вашему примеру:

- "Истинный лидер", никогда не сядет на "Титаник", иначе какой он Лидер.

- Тот, кто возглавит эвакуацию и организует спасение - не Лидер, а Герой, а им (чаще посмертно) устанавливают памятники и о их подвигах слагают песни, снимают фильмы... Лидеры нового поколения.

Платон Миронов пишет:
Иначе Сталин или Наполеон окажутся не лидерами, а так... Один допустил ВОВ, другой Ватерлоо, а что у них было до или после - не важно.

Данных лидеров, лично не знаю, родился немного позднее.)))
Но из учебников помню:
- При Ватерлоо - "гвардия не сдалась, предпочли умереть".
- В Великую Отечественную Войну - "За Родину, За Сталина"
И тот и другой - пережили данные битвы, в отличие от многих павших героев.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
В Плехановской школе бизнеса «Интеграл» стартовала программа МВА вечернего формата

Также продолжается набор на модульный формат MBA (занятия два раза в год).

Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ представила программу DBA

Программа дает возможность систематизировать и концептуализировать накопленный управленческий опыт.

«Яндекс» и НИУ ВШЭ расширят подготовку специалистов по ИИ

В следующие 10 лет количество выпускников программ «Яндекса» в НИУ ВШЭ увеличится в 4 раза по сравнению с прошлым десятилетием.

ВШБ НИУ ВШЭ провела выездной модуль программы МВА на Байкале

Участники отработали теоретические основы и взаимодействие, после чего им предстоял переход через озеро Байкал.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.