Полагаю, что фильм «Матрица» в рекламе не нуждается. Многие помнят, как Нео, находясь вне матрицы, мог закачать себе программы, которые позволяли ему творить условные чудеса. В матрице он был тем, кем не мог быть во вне ее, (это только потом он обнаружил, что может быть иным вне матрицы).
Возьмем любую техническую систему. Например, автомобиль работает благодаря естественным законам. При этом в природе автомобиля никогда не существовало. Автомобиль создан человеком, то есть это искусственный объект.
То же самое происходит и с организациями, то есть компаниями, бизнесом. Как и автомобиль, компании несут в себе печать ее творца/создателя, ведь они созданы искусственно, хоть и существуют, и функционируют по естественным закономерностям. Закономерностями в компании могут быть коммуникации между людьми, различные команды, есть влияние мотивации, ценностей, целей, принципов и т. д.
В компании есть лидер и его команда, которые искусственно создали систему управления, спроектировали ее под задачи определенной деятельности, наделив ответственностью, обязанностями и необходимым функционалом человека, не свойственным ему в естественной среде.
Что такое корпоративная культура? Культура – это продукт жизнедеятельности людей, то есть то, как люди, оказавшиеся в стенах одной организации, выстраивают свой опыт мышления, управления и работы.
В основе культуры – люди. А чего хотят люди?
- Не хотят работать 100% из дома.
- Не хотят работать 100% из офиса.
- Хотят работать 3/2 дня.
- Хотят работать 4/1 дня.
- Хотят приступать к работе в 10 утра.
- Хотят приступать к работе в 8 утра.
Люди желают получить индивидуальный подход. Некоторые не хотят ничего больше, чем проводить время в офисе каждый день, в то время как другие предпочли бы проводить в офисе только один или два дня в неделю.
Или как насчет того, чтобы перестать говорить о том, чего хотят люди, и начать думать как-будто мы одна огромная однородная масса? Большинство компаний так и делают, а после предпринимают попытки изменить корпоративную культуру, из-за которой проваливаются проекты, ломаются инициативы и не внедряются инновации.
Традиционный менеджмент слишком часто обращается с людьми как с конторскими служащими, которых подключают к оборудованию и программному обеспечению. К тому же традиционный менеджмент учит нас не доверять персоналу, оценивать их количественно при помощи KPI, и сводить к минимуму накладные расходы на персонал. Традиционный менеджмент также указывает персоналу что делать, и как выполнять свою работу. Способствует ли все это удовлетворению и психическому здоровью персонала?
Коллективного разума еще не существует. Я одно понял за годы работы в менеджменте: вы не можете изменить отдельных людей, будь то руководители, менеджеры или отдельное взятые специалисты в команде. Ни вы, ни я – мы не поменяемся, мы такие, какие есть. Каждый человек уникален по-своему. Однако, люди существуют внутри системы, системы управления самой организации, в которой они работают. Поэтому мы должны изменить систему управления, а не людей или понятие культура. Вы не можете изменить человеческую систему напрямую, люди слишком сложны. Вы должны изменить внешние эффекты, чтобы повлиять на изменение системы.
Отличным примером хорошей системы управления является ОАЭ. Страна, которая развивалась из пустыни и бедуинов в то, куда многие сейчас летают ради туризма и открытия бизнеса. А какое количество разных людей с разными культурными свойствами и языками переехали туда жить, работать, учиться на постоянной основе. И ведь никто не пытался их изменить или навязать им иную культуру. Благодаря отлично выстроенной системе управления страной и городами все живут как под единым зонтиком. Кому-то нравится, кому-то не совсем, но результат на лицо.
Ключом к успеху изменения системы управления организации является понимание того, как создать продвижение изменений, и, в частности, понимание того, что в центре внимания продвижения должен быть уровень управления, а не работа. Это первое понимание, и это суть изменения системы управления: осознание того, что наиболее важным аспектом новых способов работы является не целевое состояние или какое-то шаблонное решение, или даже не выделение набора принципов, а менеджмент.
Топ-менеджмент с большей вероятностью будут рисковать и мыслить глобально, и быстрее воспользуются новыми способами работы, чем менеджеры среднего звена, которые подбивают линейных менеджеров к сопротивлению. И, наоборот, если вы проработаете первоначальное сопротивление изменениям со стороны линейных менеджеров, это приведет к тому, что они будут стремиться сделать что-то лучше.
Менеджеры среднего звена – вечная мерзлота, они обычно движутся медленнее всего в любой организации. В то время как многие своды знаний, такие как ITIL, PmBok, Agile, Lean и другие, делают упор на поддержку руководителей и новые способы работы для команд, все они упускают наиболее важную и наиболее игнорируемую область изменений – изменение поведения топ-менеджмента. Именно на поведение топ-менеджмента равняются менеджеры среднего звена. И сколько бы не внедрялось сводов знаний во все слои менеджмента, если топ-менеджмент не изменит своего поведения, менеджеры среднего звена так и будут вечной мерзлотой, которая словно лед будет тормозить поток изменений.
Пытаться изменить культуру бесполезно. Такие изменения работают локально на уровне команды и только до определенного момента времени. Если мы хотим, чтобы такие изменения работали, они должны стать системными на уровне всего предприятия. Для этого, необходимо:
- Изменить топ-менеджмент.
- Чтобы появилась возможность изменить процессы управления.
- Через которые можно изменить систему менеджмента.
- Чтобы изменить методы работы.
- Которые изменят поведение сотрудников.
- И только тогда мы сможем изменить культуру.
Это причинно-следственная цепочка, и я думаю, что топ-менеджмент и основанные на их поведении процессы управления, являются основным ограничениями.
И как Архитектор своей Матрицы – управленец компании может начать работать со своим поведением, процессами управления и системой, и начать творить условные чудеса. И тут, как сказал Нео: Выбор. У людей всегда есть выбор. Какой будет ваша компания-матрица, решать вам. Лично я мечтаю об организациях, способных на спонтанное обновление, и чтобы драма изменений не сопровождалась у них мучительным вывихом крутых перемен. И это не только мечты, это необходимость.
Читайте также:
В обсуждаемом контексте имеет смысл различать основателей и руководителей. Имена основателей - факт истории, Возможно, что никто из работающих сегодня никогда с ними не сталкивался. Особенности их личностей уже никак не влияют на корпоративную культуру сегодня. Если о России, то посмотрим на Сбер, Аэрофлот, московское метро или Почту РФ и РЖД.
Руководители по найму, в свою очередь, приходят и уходят. Во время работы каждого из них в корпоративной культуре могут быть изменения, это зависит также от размеров компании и географии ее бизнеса. Новый руководитель тоже что-то поменяет в работе компании, если сочтет это необходимым. Но я не вижу смысла в изменении только корпоративной культуры отдельно от всего остального - цели изменений должны быть другими и одним или более уровнем выше, в результате неизбежно изменится и культура.
Двигаясь дальше сверху вниз, в каждом подразделении могут быть какие-то особенности в организации работы, формальные и неформальные. Соседние подразделения эти особенности могут не затрагивать.
Правильно - "приписывают"
"Не читайте до обеда советских газет.
— Гм... Да ведь других нет...
— Вот никаких и не читайте!"
Друкер такого не говорил (он вообще не упоминал термин "культура"). В современном прочтении (если отбросить всю околонаучность) культура = формальная оргструктура + неформальная оргструктура. Поэтому вопрос можно поставить по-другому: Чандлер против Адизеса.
Вот оно чего.. А я то думал, почему ее нельзя изменить.. А если жизнедеятельность поменять?
Почему Вы так решили? Вы спрашивали всех людей?
Максим, не в бровь, а в глаз!
Вспомните анекдот про двух ковбоев, которые за 100 баксов не только обменялись продкутами жизнедеятельности, но и увеличили благосостояние страны.
Если 50 лет назад на вопрос о культурных различиях отвечали: "Восток есть Восток, Запад есть Запад...", то в начале 2000-х: "Восток - дело тонкое" (ей-богу, сам слышал!)
Допускаю, что Вы перечитали всего Друкера в подлиннике и поэтому можете это утверждать.
В конечном итоге не важно, кто это сказал, важно, что эта фраза отражает реальное подожение дел.
Если новая стратегия требует для реализации новых моделей поведения, то эта стратегия реализована не будет. Во всяком случае так, как задумана.
В статье было утверждение, что культуру поменять нельзя. Все примеры, которые приводил автор, связаны как раз с измененением культуры.
В каких пределах изменения возможны, , на мой взгляд, лучше всего читать
Эдгар Шейн Организационная кульутра и лидерство.
Особенно ту часть, в которой он описывает реальные кейсы
Давайте не соответствовать героям анекдота: "- Товарищ старшина, а крокодилы летают? - Ты что, идиот? Конечно, нет! - А вот товарищ полковник говорил, что летают. - Ну, вообще-то, да, но очень низко" (кстати, он присущ и советской, и американской военной культуре - только там вместо старшины был сержант).