Предупреждение: все совпадения имен и событий случайны.
Уважаемые ВСЕ!
Я не умею писать красивые тексты. Для этого у меня работали пиарщики. Но все события последнего полугодия в моей компании меня настолько выбили из седла, что мне пришлось сделать радикальные изменения, в том числе и это – написать текст самому и его опубликовать. Любой мой дорогостоящий пиарщик сказал бы, что я занимаюсь «публичным самосожжением и наношу непоправимый ущерб бренду моей сети «Шампунь», но их в моей компании больше нет. Сейчас расскажу все по-порядку.
Когда появилось публичное письмо «Стабильной Красавицы» – клиентки нашей сети «Шампунь» о том, как хиреет наш сервис в магазинах и убывают хорошие товары с полок, я был в бешенстве. Я не привык проигрывать. А тут какая-то баба, как я тогда думал, вдруг бросила мне вызов. Я был зол на своего генерального директора, на пиарщиков, на маркетинг, на логистов. Я учинил разбирательства. Я всех жутко оштрафовал. Как пиарщики могли не отследить этот поклеп, как я тогда думал! Куда глядела моя служба безопасности? Ведь тогда я думал, что это проделки конкурентов и так называемый «черный пиар».
Как мои категорийщики допустили уход с полок некоторых брендов? Видимо их подкупили другие поставщики, чтобы поставить свои товары к нам на полки, тогда я так думал. Как посмел генеральный директор, которому я плачу целое состояние, все это допустить? Какого фига логисты не довозят товар, когда у нас в запасах целое мое состояние, а при этом иногда мы не можем вовремя обслуживать кредиторскую задолженность? Я рвал и метал. На самом деле метал бокалы и свой MacBook в совет директоров. Я орал. Они сидели как мыши, багровые и подавленные. Меня все это так задело и выбесило! Я тут же уволил генерального. Считал, что совершенно прав.
А тут через 3 месяца – его публичное письмо, в котором он называет себя «Сбитым Летчиком». Красава! Это был какой-то п…ц. Его письмо меня взвинтило еще больше. Да как он, неблагодарное создание, посмел писать секреты моей фирмы?! Ах ты ж неблагодарная скотина, я тебя уничтожу, думал я тогда…
Никогда раньше я так не реагировал. Я ведь в бизнесе прожил 90-ые годы. Там было что хочешь – и стрелки, и разборки с бандюками. И вертушки с топливом за кэш. И долги, и рейдерские захваты. Я ведь прожил в бизнесе 2008 год, когда все пачками банкротились и теряли все, а я выгреб. За 30 лет предпринимательства я перенес «маски-шоу», обыски и в офисах, и в моих домах. Было стрессово и иногда ссошно, но ничего меня так не выбивало, как вся эта история с «Красавицей» и «Сбитым Летчиком».
Мне стало как-то хреново. Я не мог понять, что со мной происходит и почему на эту ситуацию я так реагирую. В тот день, когда я увидел «петицию» «Сбитого Летчика» я срочно поехал со своими мужиками и напился. Я ведь так вкалываю! Вроде построил крутую компанию, как я думал, но что-то меня очень сильно нервировало. И не понимал, в чем дело. Даже страсти с моими подругами меня так не заводили. Может я что-то делаю не так? Нажаловался я своим друганам за бокалом и Петруха, мой друг, владелец фармзавода, посоветовал обратиться к психологу. Я ему чуть не размозжил бутыль виски на его башке. Тоже мне, еще один советчик нашелся. Только слюнтяи ходят к мозгоправам, думал я тогда.
Прошло пару месяцев. И тут я читаю «творение» моей пиар-службы. Большей гадости и вранья я не видел. У меня случился щелк в голове. Я окончательно понял, что все неправильно. Все не так. И тут же записался к психологу на прием…
Это были тяжелые 3 месяца откровений обо мне самом. Было больно. Но подсознанка мне подсказывала, что все это правда.
Ясно, что тяга к наживе лезет из нищенской советской семьи, где папа сварщик, а мама – учитель. У всех так. Ясно было, что с детства я себе сказал, что буду жить круче родителей, сверстников и бла-бла-бла. Отсюда установка на подсознанке – бабки! Большие бабки!
Но установка «бабки любой ценой», оказывается, сформировалась, когда я видел, как легко обогащаются те в моем окружении, которые рейдерили заводы и совковое имущество. Как мои кореша, которые стали ментами или депутатами, пухли сами и пухли их активы с каждым днем. То есть, в подсознанке сложилась связь – честные, кто соблюдает правила – лохи. Правила нужно игнорить.
А дальше год за годом с такими установками, которые кстати работали на меня и все получалось, не заметил, как заигрался. Не платил зарплату уволенным. Жестко недоплачивал обычным работягам на моих складах и в магазинах – какая разница, много таких на рынке за день можно найти. Да, на каком-то этапе вынужден был начать платить прилично своему топ-менеджменту и нанимал все более дорогих, но за это снимал с них три шкуры – через работу 24/7, штрафами за невыполнение плана продаж и за любой прокол.
Детектор лжи у меня появился, как объяснил мне психолог, от огромного недоверия к людям. Оно взялось опять из моего детства. Я ведь был в школе не только троечником, но и тихоней. Надо мной многие смеялись и меня подкалывали. Один раз меня жестко подставили, и это, как оказалось, повлияло на всю мою жизнь.
На уроке химии кто-то подложил в портфель учителя Николая Ивановича самодельную взрывчатку. Она сдетонировала, когда он с урока шел по коридору. Ему оторвало два пальца. Чудом не задело проходящих рядом учеников и Наталью Владимировну, училку по географии. Все указали в классе на меня. А так как я был тихоней, то все думали, что я «сам себе на уме» и легко в это поверили. Меня выгнали из школы. Родители тоже не поверили, что я не виноват.
Тогда это заложило, как оказалось, мое недоверие на всю оставшуюся жизнь ко всем. Я даже с женой развелся, потому что считал, что она мне изменяет. Слежки за ней устанавливал. Они ничего не показали, но я и их результатам не поверил…
Получается, я не верил ни своим топ-менеджерам, ни своим поставщикам, ни своим покупателям. Я считал, что все врут, все хотят нае…ть меня, значит мне надо всех отжать, как отжимали в детстве меня. Выходит, что я мстил. А при этом всему миру мне надо было доказать, что я – лучший, а не такой тихоня и лузер, как все думали в школе…
И вот эти открытия стали и болезненными, и переломными одновременно. Я еще продолжаю работу над своей поломанной личностью с давно размытыми ценностями, но я уже многое понял. Я не сдамся. Я не уйду в дауншифтинг, но я все круто уже меняю.
Во-первых, я уже полностью перезапустил всю компанию. Решил уволить всех ключевых топ-менеджеров, потому что нанимал я не тех людей не из тех предпосылок. Я нанимал модных топ-менеджеров, чтобы утереть нос конкурентам – что я могу себе позволить таких. И на этот раз я всех уволил достойно – с каждым честно поговорил, все пояснил, что не в них дело, выплатил достойные выходные пособия и дал прекрасные рекомендации. Сейчас же я нанял людей, которые честно хотят и умеют создавать ценность для клиентов.
Теперь во главе угла моего бизнеса фокус не на бабле и не на мультипликаторе 12 EBITDA, как правдиво написал «Сбитый Летчик», а ценность для клиента во что бы то ни стало. Я хочу, чтобы в моей сети «Шампунь» (б...ть, какое же дебильное название, я точно сделаю ребрендинг!) женщины и мужчины чувствовали себя просто кайфово и чтобы всех их истинные потребности были удовлетворены!
Я приношу свои извинения Вам, уважаемая «Стабильная Красавица»! А также – благодарю Вас за запуск жизненно-важных лично для меня изменений. Я не буду Вас ничем задаривать. Я просто буду счастлив, если наши новые начинания когда-нибудь позволят Вам обратить на нас свое внимание и вернуться к нам!
Я признаю свою несправедливость, Саня-Сбитый-Летчик, и говорю тебе публично – я был не прав. Прости, если сможешь. Ты много дал моему бизнесу и я тебе благодарен.
Моя пресс-служба! Вы тоже действовали так, как я подсознательно от вас требовал, поэтому и написали такую х-ню. Но больше не ведитесь на таких владельцев как я. Пиар, как я понял, должен все-таки быть честным и помогать клиентам рассмотреть в бизнесе то, что есть, но чего они не видят. А не всадить клиентам в головы то, чего на самом деле нет.
Первое правило пиара в моей новой жизни:
Накосячил – извинись и исправь!
Теперь я не буду диджитализироваться или гнаться за частными говно-марками только потому, что они есть у конкурентов или потому что мне деньги нужны. Да, они мне нужны. Потому как мое тщеславие и желание показать миру, что я крутой, и вправду загнало меня и мои деньги в кучу мертвых проектов и в долги. Но я четко понял, что деньги – это не цель. Деньги – это результат. Результат искреннего желания помочь клиенту сделать его жизнь легче, приятнее и красивее. Кстати, про цель – я тут на днях прочитал книгу «Цель» Доктора Голдратта. Теперь я знаю, какие технологии я внедрю в своей новой сети!
P.S. К психологу продолжаю ходить. «Сбитому Летчику» сделал отличные рекомендаци, и он устроился в крутую компанию генеральным директором. Для клиентов отменил надувательскую бонусную систему и работаю над наличием всего качественного, что им необходимо.
Искренне Ваш,
Исцеленный Владелец
Читайте также:
Интересные мысли. Не хватает мне конкретных примеров. Кстати, мы всегда исходим из того, что любая бизнес-система имеет единственную цель - генерировать деньги. Поэтому все изменения делаем именно для достижения этой цели. Во главе угла, безусловно, искренняя ценность для потребителя. Иначе система становится неустойчивой к любым колебаниям во внешней среде. Вы же сказали, что в системе работаете на конкретного ЛПР (лицо, принимающее решение). В таком случае, цели могут быть разные. А я так понимаю, что для Вашей технологии - это ОК. Да?
С Вашим последним абзацем полностью согласна. Что же касается логики всей первой части комментария, то мы в ТОС действуем совершенно в другой парадигме. Мысль такова - нет смысла оптимизировать в системе что-либо, что не является Ограничением или РОМ (Ресурсом с Ограниченной Мощностью), так как пропускная способность Системы в целом (а не ее локальных частей) зависит исключительно от Ограничения или РОМ. И логика управления, повышения эффективности, таким образом, существенно меняется. Фокус нацелен исключительно на РОМ, все остальные части системы должны быть подчинены принятым по РОМу решениям и даже обязаны иметь защитные мощности и даже могут иногда простаивать. Оптимизация и эффективность более высокая наступают как следствие увеличения "выхода из системы" на тех же активах и мощностях.
Наверно так было раньше, со времён появления работы "Капитал" Карла Маркса. Норма прибыли и прибавочная стоимость не всегда отражают успешность бизнеса. Сейчас бизнес-стратегии ориентируются на стоимость бизнеса, его потенциал включая наличие лучших менеджеров, раскрученность бренда, научно-технический задел. Со свой колокольни, я бы успешность бизнеса трактовал как доля рынка, размеры контролируемых ресурсов, включая экономические, политические и административные.
Например, один очень богатый человек обескровил контролируемые производства, выкачивая денежные средства на покупку потенциально прибыльного актива. По факту одни убытки. Но покупка перспективного актива позволила бы открыть новые перспективы.
Инновации, научно-итехнический задел так же сильно влияют на стоимость активов. Например, Сбербанк с Магной пытались купить Опель. Если бы им это удалось, то на рынке появился бы ещё один крепкий участник за счёт денег Сбербанка, менеджмента Магны и инноваций Опель. Купить не дал Дженерал Моторс по принципу "сам не ам и другим не дам", то же исходя из стратегии не позволить делить рынок.
Вообще-то у меня СПР, но это не принципиально. На любом предприятии без исключений есть два принципиально разных уровня планирования. Есть декларируемые цели и задачи и есть скрытые цели и задачи. Чем Чем выше уровень производственных отношений или чем ближе Собственник к своим активам, тем разница векторов декларируемых и скрытых целей минимальна. Наша бизнес-среда и, тем более, украинская в этом отношении не развита. На предприятиях много разнонаправленных интересов не совпадающих с производственной логикой. Можно конечно исходить из рафинированного представления о производственной системе, как это часто происходит. Практически все инструменты эффективного управления предлагаемые нам как передовой менеджмент развитых стран как раз исходят из логики производственных процессов и не содержат элементы контроля отклонений от этой логики. Применяя их у себя, мы не получаем повышения эффективности. Часто можно наблюдать откат от внедрённых передовых методов управления к привычным. Именно по этой причине мои системы ориентированны на интересы конкретных СПР, даже если они идут вразрез с производственной логикой. Например, если предприятие не имеет перспектив, совершенно бессмысленно стратегическое планирование в рамках производственной логики. Это может быть не понятно работникам, но должно быть понятно СПР.
Примлемо, да. Но Системы контроля ресурсов всего лишь позволяют распоряжаться ими с высокой эффективностью. И конечно, рассматривается всегда именно производственная логика, так как скрытые задачи никто никому не доверяет. Просто в процессе оптимизации мы сталкиваемся с нелогичным или непонятным поведением некоторых ключевых менеджеров. Если ключевой СПР допускает наличие непрозрачных зон, мы просто не пытаемся туда лезть. А если непрозрачная зона вызывает удивление у СПР, то она прекращает своё существование.
Здесь ключевым можно считать "на тех же активах и мощностях". Давайте разберём возможное взаимодействие ТОС и, например, СПВР (система принятия взвешенного решения), составная часть Систем контроля. Ранее я упоминал бизнес-роман "Цель" Эмилия Голдратта. Там есть эпизод с изменением технологической последовательности с применением старого станка для создания запаса деталей а узком месте. Этот станок изначально не в составе технологической линии. Голдратт ввёл эпизод со станком, чтобы показать поиск решения не только в рамках существующих мощностей. Он предлагает расширить поиск решения. Не только за счёт станка. Он пытается увеличить время реализации проекта через переговоры. Тоже за пределами условия "на тех же активах и мощностях".
Неосознанно автор выходит за рамки ТОС, так как понимает какие могут быть разнообразные условия реализации проекта и не всё можно впихнуть в ТОС. Но поиск решения у него не системен. Руководитель и модератор, и Поставщик решений, и член аналитической группы, и независимый эксперт, и СПР в одном лице. В реальной обстановке ему мешала бы повседневная текучка вопросов. Здесь, заботясь о замысле романа, автор освободил его от всего. Системный подход позволил бы более эффективно искать резервы в работе по ТОС.
Ещё один момент неосознанного (несистемного) привлечения эксперта - того самого занятого консультанта из Израиля, который появляется случайно, эпизодически и не всегда когда он очень нужен. Не помню как его звать. А СПВР на системной основе подыскивает экспертов, узких специалистов, консультантов, которых нет в штате предприятия и взять их неоткуда. А если бы этой счастливой встречи не случилось, то что? Голдратт несомненно обладал большим опытом в реализации проектов. Неслучайно он вводит ключевого персонажа и неслучайно его подчинённые находят старый, но вполне пригодный станок. Такова реальная жизнь, когда существуем масса непланируемых ограничений и неожиданных резервов. Если бы задачи ТОС решались бы через СПВР, то результат, я не сомневаюсь, был бы намного лучше.
Теперь о самой постановке задач по ТОС. Насколько она корректна? Насколько точно определены имеющиеся ресурсы? Насколько тпрофессионально составлены планы стратегического развития? Часто эти задачи выполняются разными отделами без тесного взаимодействия. Иногда даже тесное взаимодействие подразделений не позволяет ставить задачу достаточно корректно. Например, на одном оборонном предприятии проводилась модернизация кранов-штабелёров в расчёте на увеличение производства продукции, но никто не мог ответить по загрузке. Другая задача касалась модернизации транспорта технологической линии литья малых форм, но никто не мог ответить почему в задаче отсутствуют такие важные решения, как восстановление системы вентиляции (транспорт обеспечивает охлаждение опок) и снижение потерь тепла из-за неплотно прилегающих заслонок на печи предварительного подогрева (транспорт обеспечивает предварительный нагрев).
На предприятиях порой даже Руководитель может быть не в курсе ключевых моментов мешающих корректной постановке вопросов. Рассуждения типа, значит он не руководит, примитивны и не конструктивны. Для работы любого инструмента предполагающего чистую производственную логику без учёта скрытых задач, качества управления - нужно создавать условия для корректной постановки задачи, её корректировке в процессе поиска решения и привлечения всех необходимых ресурсов.
Не совсем уловил посыл, который хотела вложить в эту статью автор. (((
Возможно просто мой интеллект, не готов с утра переварить такой "поток сознания" )))
Так и не поймете, там трилогия из рассказов: сперва "сбитая-красавица", потом "стабильный-летчик", и только затем "извинись, исправься - накосячь".
Суть посыла: видимые нами косяки это отображения косяков в голове собственника процессов. И письмо клиентки может запустить небывалый духовный рост владельца, который разгребаяя душевное гуано разберется с гуано в фирме.
:>))
Со многими Вашими выкладками в целом согласна. Но все же цель бизнеса (пункт назначения) - это генерация денег. Инновации, технологический потенциал, доля рынка и капитализация - это все инструменты достижения цели. Даже когда Вы говорите о владельце, который выкачал деньги из одного бизнеса и купил ликвидный актив, то ведь это лишь средства и способы делать больше денег в итоге. Я настаиваю на том, что устойчивость в бизнесе (постоянный рост ROA и чистой прибыли) дают крепкие рыночные позиции. А они возникают, преимущественно (в конкурентных рынках) исключительно через умение давать клиентам ценность и, тем самым, вытягивать их на себя. Этот тезис не касается монопольных и олигопольных рыночных ситуаций и уж тем паче, ряд отраслей в пост-советских странах, в которых искусственными мерами достигается олигопольное положение у игроков. Тогда им точно не надо париться над ценностью для клиентов. И это другой путь генерации денег - через лоббизм, через доступ к власти, местными госбюджетам. Только такие модели не устойчивы и не долговечны. За исключением случаев, когда умные владельцы и СПР (по-Вашему) ранее незаконно обогатившись сумели свои активы преврать в достойные рыночные механизмы (таких примеров не мало). То есть в начале получили активы и преференции не через рыночные механизмы вне конкуренции, а потом имели достаточно ума в голове, чтобы научить бизнес быть успешным в конкурентных условиях.
В бизнес-романе "Цель" Доктор Голдратт описывает ситуацию, когда на производстве есть реальное Ограничение. То есть если его не расширить, выход из системы не увеличится. Поэтому он и дал своим героям отыскать старый станок и, тем самым, увеличили они пропускную способность завода. Роман увидел мир в 1984 году, когда спрос практически в каждой отрасли превышал предложение и многим компаниям не хватало мощностей. И все-равно даже в таких условиях без ТОС им было бы сложно определить, какие именно мощности расширить и мы всюду наблюдаем ситуацию, когда инвестиции в расширение мощностей идут не туда (не в те места). Сейчас у большинства компаний мощностей больше, чем спрос. То есть речь об инвестировании в расширение не должна идти в принципе. Но такая ситуация не исключает, что в мощностях может быть РОМ (Ресурс с Ограниченной Мощностью), которому должен быть подчинен поток. Его не нужно точно определять, его можно назначить по определенным критерями и таковым и оставить (даже когда ситуация измениться), чтобы не вводить в "разколбас" систему. Так вот часто разогнать мощности на РОМе можно чисто организационными методами.
Касательно Вашего тезиса о том, что Алекс Рого (главный герой бизнес-романа) описывается в "рафинированных условиях" без текучки и все такое - так он же столкнулся с пожаром, где текучка уже не играла никакой роли - его завод за 3 месяцы был бы объявлен банкротом, поэтому эта ситуация заставила его сфокусироваться. А ТОС в целом предлагает быть сфокусированным в любой фазе бизнеса - что в кризис, что в бурный рост, что в штиле.
Уважаемый Олег, не сочтите за труд - прочтите все 3 фельетона до этого и у Вас пазл сложится. Автор, то есть я, показывает в гротескной форме реалии бизнеса с разных точек зрения - с точки зрения покупателя, генерального директора, пресс-службы и следом - владельца. Истории эти не выдуманные, однако гипертрофированы. Задача - в такой форме показать искажения в бизнесе на разных уровнях и к чему они приводят во взаимоотношениях с рынком (клиентами), с персоналом и как неверные оценки заставляют менеджмент делать глупости. В данной, заключительной части, я пытаюсь показать, почему многие владельцы в бизнесе действуют таким образом. Каковы их мотивы, какова логика. Ну и тут показана трансформация личности, которая вполне себе возможна в случае потрясения. Я смею надеяться на то, что этот цикл фельетонов (квартет) являются поучительным.