Нашей жизнью управляют наши ценности. Мы можем их осознавать или не осознавать, но ценности, тем не менее, незримо ведут нас по жизненному пути и приводят к достижению вполне зримых результатов. Либо не приводят. Но, как известно, отсутствие результата – это тоже результат. Что же это такое – ценности? Понятие это тонкое, воздушное, иррациональное и не поддается четкому определению. Вероятно, это нечто важное в жизни человека. Это то, на что мы, прежде всего, обращаем внимание, чему уделяем свое время, ради чего жертвуем силы и энергию. Это то, к чему мы стремимся и стараемся осуществить. Это то, чего мы хотим и страстно желаем, чтобы это было в нашей жизни. Это наши жизненные ориентиры и приоритеты. Это наиболее значимые критерии выбора, предопределяющие наши решения в разнообразных жизненных ситуациях. Это наши представления о том, что должно и лучше. Это наши представления о счастье и совершенстве. Это основа нашей картины мира.
Система ценностей складывается у любого человека. Ценности как идеальные устремления и представления определяют наши цели и действия. Ценности первичны. Цели вторичны. Примем за аксиому, что любой разумный человек - каждый по-своему, в меру своих возможностей и масштаба, более или менее успешно - ведет целенаправленную деятельность. Стало быть, наши ценности – это фундамент наших жизненных успехов и неудач. И вероятность успеха, вообще говоря, будет выше, если мы свои ценности хотя бы осознаем, дабы не ставить перед собой заведомо недостижимые цели и априори обрекать себя на неудачу. Приближение к совершенству – это способность управлять своими ценностями, осознанно менять жизненные приоритеты, перестраивать картину мира всякий раз, когда она перестает соответствовать реальности. Ценности крайне инерционны. Жизнь изменяется на порядок быстрее. Часть ценностей, безусловно, инвариантна к любым жизненным коллизиям и переменам. Это основа, фундамент. Например, добро, любовь, справедливость. Их разрушение приводит к духовной гибели человека. Однако, другая часть ценностей может и должна изменяться. Например, деньги, время, удовольствие, стабильность, честность, обязательность и т.д. Это управляемые ценности. Они могут наращивать или снижать собственный вес или, вообще, «входить» и «выходить» из системы ценностей человека. Это то, что мы обычно называем «переоценкой ценностей». Это наш выбор. Но выбор крайне сложный, мучительный и подвластный далеко не всем. Подчас сама жизнь подталкивает нас к этому выбору.
Но сейчас не об этом. Очень хочется обсудить феномен организационных ценностей. А если еще точнее, ценности бизнес-организаций. Давайте рассуждать логически. Всякая деловая организация создается для достижения определенных целей. Другое дело, что сами создатели организации далеко не всегда и далеко не все цели своего детища могут уразуметь. Это приходит по мере взросления и организации, и ее владельцев. И с опытом приходит понимание, что организация – система многоцелевая. Она служит не только инструментом обогащения и роста социального статуса ее собственников, как это чаще всего представляется в процессе «зачатия» и зарождения. Оказывается, что бизнес-организация должна еще служить и другим людям. Носителями целей в бизнес-организации, помимо владельцев, выступают и персонал, и руководители, и сам бизнес в лице покупателей, поставщиков, инвесторов, органов власти, населения и даже конкурентов. Когда организация рождается и начинает свою деятельность, очень скоро выясняется, что всем от нее что-то надо, все от нее что-то требуют. Интересно, как они вообще жили раньше, когда организации не было?? Так или иначе, это факт. Цели бизнес-организаций постепенно вырисовываются с учетом интересов различных групп влияния. Это и есть их цели! Организация не свободна, она себе не принадлежит, ибо вынуждена «обслуживать» носителей своих целей.
Но цели формируются под влиянием ценностей. Чьих ценностей? Вероятно, тех же самых лиц, кто втянут в орбиту бизнеса и заинтересован в результатах работы организации. Они, сами того не ведая, проецируют собственные ценности на ценности нашей организации. Возникает гремучая смесь разнородных ценностей, зачастую несовместимых и противоречивых. Как, например, можно примирить такие ценности, как «безопасность» и «рост бизнеса», хотя обе они служат интересам владельцев? Или «предприимчивость, риск» (ценности от собственников) и «стабильность, уверенность в будущем» (ценности от персонала)? Или «порядок, дисциплина» (ценности от руководителей) и «творчество, свобода» (ценности от персонала)? Или «качество, клиентоориентированность» (ценности от потребителей) и «темп, скорость» (ценности от собственников)? Или «доходность, прибыльность» (ценности от собственников) и «стратегичность» (ценности от руководителей)? Подобные дилеммы можно продолжить. Все эти ценности в той или иной мере противоречат друг другу и отчасти реализуются за счет своих «оппонентов».
Что же делать? Существует ли такая система бизнес-ценностей, которая устраивает всех и обеспечивает успех организации? Вопрос непростой. Сразу на память приходит известный философский закон о единстве и борьбе противоположностей. Вероятно, стихийно так оно и происходит. Ценности сталкиваются, конфликтуют, борются. Из этой борьбы рождаются новые ценности. Так формируется и эволюционирует организационная культура. Это долгий и тернистый путь. Не секрет, что на этом пути большинство создаваемых предприятий не доживают до счастливого и гармоничного будущего. Мы знаем истории успеха десятков и сотен бизнесов. Но мы не знаем истории неудач тысяч и десятков тысяч компаний, не сумевших найти разумный баланс ценностей в ходе своей эволюции. Может быть, бизнес-организациям имеет смысл помочь осознать и сформулировать свои ценности, не отдавая их на волю случая и «естественного отбора»? Кто должен это делать? Только руководители. То есть люди, которые ежедневно «варятся» в бизнесе, тонко чувствуют его нюансы и настроения. Консультанты здесь бессильны. Они могут лишь предложить методику, но не могут наполнить ее содержанием.
Чтобы навести порядок в ценностях, их полезно для начала привести в систему. Как это сделать? Хотя бы разложить по «полочкам» и посмотреть, что из этого получится. Так, в книге проф. А.И.Пригожина «Цели и ценности» мы встречаем такое разделение:
1. Ценности порядка – пунктуальность, дисциплина, управляемость, стабильность, безопасность, ответственность, согласованность.
2. Ценности развития – достижительность, инновационность, проактивность, конкурентность, синергия, ориентация на клиента, качество, профессионализм, лидерство на рынке, стратегичность, целеустремленность, карьера, темп.
3. Ценности отношений – командность, взаимная обязательность, доверие, состязательность, бесконфликтность, лояльность, уважительность, доброжелательность, демократизм, достоинство, открытость, честность.
4. Ценности благополучия – доходность, благосостояние, семья, природа, комфорт, здоровье, безопасность, образование, интересная работа.
5. Ценности социальные – польза обществу, социальная ответственность.
Возможны и другие классификации, и другие примеры. Другой способ упорядочивания – построение иерархии ценностей. А это штука уже более практичная, поскольку задает некий шаблон для разработки идеологии компании. Впоследствии, этот шаблон надо максимально тонко и точно настроить на специфику организации. Иерархия ценностей предприятия во многом напоминает иерархию потребностей по А.Маслоу. Ведь потребности и ценности – «одного поля ягода». А любое предприятие как социальный организм подобно живому организму, поскольку рождается, живет, развивается по тем же самым законам. Есть такая красивая метафора. И она помогает лучше понять природу организаций.
Пытаясь построить иерархию ценностей, разделим их на три уровня:
Первый уровень – базовые ценности. Это ценности, жизненно важные и необходимые для выживания предприятия. Если их не будет, то судьба у организации будет сложной и недолгой. Они подобны первичным, базовым потребностям в пирамиде А.Маслоу. Но только лишь подобны, поскольку имеют совсем иное содержание и смысл. Какие же эти ценности? Рискну предположить, что их как минимум три:
• Управляемость – это порядок, устойчивость, предсказуемость в работе предприятия. Это принятие качественных управленческих решений и четкая и полная их реализация. Это способность оперативно и адекватно реагировать на изменение ситуации и держать ее под контролем. Управляемость фирмы – это основа. Без нее немыслима и невозможна никакая осмысленная деятельность. Это, вообще, возможность что-то делать. Если управляемость достигнута, тогда уже можно думать об эффективности, производительности, конкурентоспособности и т.д.
• Качество – это способность удовлетворять потребности и решать проблемы клиентов. Но в понятие «качество» входит не только соответствие требованиям клиентов, но и поставщиков, персонала, собственников, власти. Разумеется, если их требования выполняться не будут, то бизнес-организация не сможет выжить, поскольку именно группы влияния – источники ресурсов, жизненно важных для предприятия.
• Развитие – это непрерывные качественные изменения в организации (не путать с ростом, означающим лишь количественные улучшения!). Обращаясь к диалектике, вновь на память приходит старый добрый закон о переходе количества в качество. И это верно. Если что-то делать очень долго и в большом количестве, неминуемо наступают какие-то качественные перемены, например, приобретаются новые свойства, или просто приходит понимание того, что дальше это делать уже бессмысленно. Но этот закон работает и в обратную сторону. Качество тоже переходит в количество. Скажем, внедрение новых технологий чего-либо (продаж, производства, управления) влияет на рост продаж, производства, лояльности клиентов и персонала и т.д. Качественные изменения «расшивают» узкие места и снимают ограничения для количественного роста. Без развития предприятие теряет и управляемость, и способность производить качественный продукт.
Второй уровень – прикладные ценности. Эти ценности важны для успеха предприятия. В зависимости от особенностей бизнеса к ним могут относиться инновационность, проактивность, доверие, обязательность в отношениях, командность в работе, конкурентность, бесконфликтность, эффективность, профессионализм, безопасность, бережливость, креативность, оптимизм, время, дисциплина, честность, этичность, синергия, лидерство и др. Прикладные ценности подчеркивают те или иные критические факторы успеха, учитывая специфику отрасли и рынка предприятия.
Третий уровень – ценности-идеалы. Они важны не для выживания или успеха организаций, а важны потому, что собственники или руководители считают их важными. И все тут. Никаких комментариев. Это ценности миссионерские. Они выходят за пределы бизнеса. Например, национальные интересы; служение обществу; конкурентоспособность страны; развитие отрасли, города, региона, человека; здоровье нации; нравственность; духовность; справедливость; законность. Ценности-идеалы присущи тем предпринимателям, кто видит смысл своей жизни не только в самой жизни, а в чем-то еще, выходящим за пределы жизни.
Так формируется идеология бизнес-организации. Это система идеалов, прикладных и базовых ценностей, определяющих цели и судьбу предприятия. Но как из ценностей получить цели? Впрочем, это тема отдельного разговора.
Буду рад вашим комментариям.
Когда я слышу от бизнесменов слова о ценностях организации, я точно знаю, что в трудные времена они первые забудут эти ценности.
Но, возражать бизнесменам, когда они толкуют о ценностях - НЕЛЬЗЯ. Во время ''толкования'' они ВЕРЯТ в своё враньё.
То ли спор зашел в тупик, то ли он изначально в нем был, да так из него и не вышел.
Во избежание получения оплеух и обидного обзывания Путиным не буду приводить прямых цитат, и давать ссылки на участников дискуссии.
Высказывалось предположение, что ценностями организации (предприятия, бизнеса) являются ценности ее владельцев. Поэтому, ненормально, если ценности сформулированы для работников, но не разделяются руководителями-владельцами, либо, что гораздо чаще, даже не осознаются ими. А еще чаще имеет место другая ненормальность – смыслы, вкладываемые в формулировки ценностей владельцами, не соответствуют смыслам работников. Т.е. ценности должны быть сформулированы владельцами, а консультанты могут оказать им помощь в самопонимании и вербализации этого понимания – формулировании ценностей. И в этом заключена принципиальная разница – хочет ли владелец достичь самопонимания или он хочет лишь формулирования, позволяющего удобно избежать самопонимания. Таким образом, любая технология или психология управления упирается в психологию личности субъекта управления (или инициируется ею).
А теперь о самопонимании, психологии личности и ценностях – наблюдения при оказании психокоррекционной помощи.
В NLP и эриксоновском гипнозе более чем достаточно техник работы с ценностями. Но важны не техники, а типичные эффекты.
Сначала нужно сформулировать те самые ценности. Первый эффект – на золотом числе 7 (+-2) фантазия иссякает. И «личность» начинает корежить так, как будто что-то в ней самой противится формулированию своих же ценностей.
Пропускаю некоторые шаги.
Затем нужно проранжировать ценности. Второй эффект – выясняется, что ценности на первых 3-х-4-х позициях являются пустышками, бессознательно выпячиваемыми социально одобряемыми декларациями. При ранжировании они никогда не остаются на прежних ведущих позициях. То, чем жили, гордились, носили на груди как девиз – оказалось липой, психологической защитой, прячущей то, что написано на спине. Не утверждаю, что надпись на спине постыдна или неприемлема, но само осознание этого поворота «задом-наперед» корежит еще сильнее. И техника ранжирования ценностей воспринимается чуть ли не как пытка.
К психологу за помощью приходит, как правило, человек не очень удачливый и успешный. Он хочет изменить это общее неблагополучие и внутренне замотивирован работать. А зачем это успешному владельцу бизнеса? Слишком много эмоционально негативных эффектов для владельца-руководителя при таком, казалось бы, простом деле, как формулирование ценностей его бизнеса, являющихся на самом деле ценностями его личности. Отсюда и естественный запрос владельца к консультанту – сформулировать ценности для подчиненных – пусть их корежит, а его самого и бизнес, отражающий его личность – оставить в покое, «не за то Вам бабки уплочены». И вот здесь и встают для консультанта вопросы его собственных ценностей, его миссии и прочего, что с завидной регулярностью пытается рассматривать в своих изложениях автор комментируемой статьи.
Я не бизнес-консультант, я бы не влез в дискуссию, если бы не мои личные ценности, реализуемые как в жизни, так, естественно, и в работе. Профессионализм, для меня, есть ценность, предполагающая, с одной стороны, компетентность, с другой, не допускающая, ни в коем случае и ни в чем, халтуру, даже если за нее готовы хорошо платить. Автора данной статьи и иных его статей о миссии, тренинге и пр. нельзя обвинить в некомпетентности, а вот второй компонент профессионализма- отказ то халтуры ради денег (в моей, естественно, системе смыслов) и заставил меня написать комментарий про «бота».
Тезис же о том, что ценностями организации являются ценности ее владельцев (личностей), как мне кажется, нашел свое убедительное подтверждение в том, что даже поверхностное их обсуждение привело участников дискуссии к соскальзыванию с функционально-ролевого уровня на уровень личностный, породило выплеск эмоций и спровоцировало аргументацию в стиле «а в морду хочешь?». Если это верно, то и формирование «ценностей организации» консультантами выльется или в серьезную психокоррекционную работу или в халтуру ради денег с использованием «наукообразных понятий и псевдосмыслов».
P.S. Статья «О ценностях бизнес-организаций» признана лучшей за неделю! Кажется, мы все нуждаемся в психотерапии, во всяком случае, я – точно.
Госпада, тише тише.... серьезные же люди а все туда же))) в драку. Очень мне интересна концепция авторов ''Спиральной динамики'', там как раз и говорят о ценностях отдельных групп (отделов в организации) и возрастов в том числе. так что советую очень интересный труд для всех ''Спиральная динамики'' Крис Кован и Дон Бек и в работе пригодиться. Если мы будем больше владеть информацией о ценностях людей нас окружающих мы сможем достигать и корпоративные цели и личные эффективнее.