Капитан Совершенство: откуда берутся лидеры, склонные к гиперконтролю

Тревога – одно из тех понятий, которые люди бизнеса не любят, и совершенно зря. Понятно, почему не любят. У тревоги плохая репутация. Тревоги не должно быть. («Кто тревожный? Я – тревожный? Ничего подобного!»).

Между тем тревога свойственна лидерству биологически. Лидер постоянно действует на границе. Он либо защищает свои границы, либо пересекает чьи-то еще. А так как за миллионы лет в нашей подкорке изменилось не так уж многое, то функция охраны границ и их изменения – биологически – включает в нас функцию тревоги, бдительности, настороженности. И эта функция – один из мощных лидерских драйвов.

Как и всякий драйв, тревога может тащить и наверх, и вниз. А куда именно она нас затащит, зависит от того, сможем ли мы:

  • научиться распознавать тревогу;
  • научиться тревогу принимать и не давить;
  • научиться тревогой управлять.

Я хочу описать один из самых популярных вариантов компенсации тревоги, который свойственен руководителю, который конвертирует ее в рациональность и гиперконтроль. Наверняка у вас есть такой знакомый, и не один. Назовем его Капитан Совершенство.

Гибкость и жесткость

Его умение конвертировать тревогу в отличную управляемость помогает ему быть сверхэффективным, но закрывает другую возможность: видеть в людях людей, а не функции; видеть в себе – человека, а не сверхчеловека.

Капитан Совершенство, вроде бы, понимает важность горизонтальных коммуникаций, построения реальной команды, основанной на диалоге. Но, декларируя это, на деле такой лидер не может стать гибким. У него есть работающее бессознательное представление, что только высокая организованность помогает справиться с хаосом, и это представление сильнее всех деклараций. «Гибкость – это прекрасно. Но как же на нее рассчитывать?»

Недоверие лидера к процессам приводит к тому, что он стремится все прописать. Но беда в том, что если не заложить гибкость в саму структуру организации, то можно считать, что ее нет совсем и она не используется.

Как он устроен?

Следует немного углубиться в особенности Капитана Совершенство. Можно назвать это кратким психологическим портретом лидера, данным через его противоречия:

  • Хорошая интуиция – и недоверие к ней, желание все перепроверить рационально.
  • Умение слышать человека – и мгновенный негативизм, потеря контакта.
  • Перфекционизм, стремление к лучшему – и требовательность, доходящая до абсурда.
  • Потребность в контроле, рационализации – и частая небрежность в деталях.
  • Лидер декларирует, что ценит команду – на деле подбирая отдельных солистов, с которыми выстраивает отнюдь не командные, а дуальные отношения.
  • Подбирает людей строго по профессиональным качествам – а внутренне требует от них доверия.
  • Склонен быстро увлекаться и так же быстро разочаровываться в проектах и в людях.
  • Скрываемая сентиментальность – и резкость и жесткость высказываний и поступков.
  • Одиночество и при этом потребность в доверительном общении.

Вот такие характерные пропорции и формируют лидера этого типа. У него есть стремление к гибкости, есть интуиция, но нет доверия ей. И, видя и зная тонкости, он стремится иметь с ними дело «проверенными методами», характерными для иерархии и гиперконтроля.

Как устроена его власть?

  • Перекрестное подчинение. Необходимость отчитываться перед несколькими начальниками занимает ум и время работников.
  • Проверки и перепроверки. Для перестраховки Капитан Совершенство учреждает отчеты, формы, не допускает разумной меры рабочего беспорядка.
  • Жесткая иерархия и недостаток горизонтальных связей. Командная работа затруднена, так как у руководящего состава есть только «дуальные» (взаимные) отношения с лидером и нет координации друг с другом. В лучшем случае это собрание прекрасных солистов, но никак не оркестр. Доминирование лидера может обесценивать всякую совместную работу.
  • Монополия на стратегию – у лидера. Остальные решают текущие задачи. Люди меньше ощущают свою причастность, хотя именно это и является ценностью для лидера. Лидер – единственное легитимное творческое начало в компании.

В результате...

  • Снижается чувство ответственности людей. Если лидер, например, провозглашает курс на гибкость и перемены в духе горизонтальных коммуникаций, люди видят, что на деле стиль управления лидера не меняется, и тоже довольствуются имитацией деятельности. Роли сдвигаются в сторону исполнительских, а не принимающих решение. Важные стратегические вещи принимаются как предложенные, а не как свои.
  • Чувства есть, но они подавляются. В общении нет юмора, невербальной и вербальной свободы, опоры на интонацию, оттенки диалога. Общение формальное и «не легкое».

Так тревога лидера, конвертированная в гиперконтроль, проецируется на организацию и создает стиль работы, взаимодействия работников друг с другом и внешним миром, тип ответа на внешние вызовы, способ решения проблем.

Что делать?

Повторю: тревога – не благо и не зло, а биологически обусловленная потребность лидера. Вопрос только в том, во что она будет переработана. Поэтому необходима личная работа лидера над тем, чтобы конвертировать свою тревогу во что-то другое.

  • Не бежать, а понимать. Капитан Совершенство не может терпеть тревогу, он считает ее слабостью. Когда он ее чувствует, то начинает мгновенно что-то делать. «Внутрь заглядывают только слабаки». Нужно понять, что это не так, и научиться не конвертировать тревогу в мгновенную бешеную активность. Часть времени нужно использовать для саморефлексии и понимания внутренних состояний. Для этого есть психотехнические приемы из самых разных подходов – от Запада до Востока – на любой вкус.
  • Развивать диалог. Часто кажется, что диалог есть, но то, что за него принимается, – это монолог лидера и «режим конференции» для прочих: кто-то говорит, остальные слушают. Нужен настоящий живой диалог. О нем я написал статью «Как научиться слушать друг друга на совещаниях и переговорах».
  • Дать команде общаться без себя. Кроме дуальных отношений следует развивать совместные, командные, учиться быть первым среди равных, а не недосягаемым царем; общаться с командой, не включая магнит своего влияния.
  • Устраивать «карнавалы». Капитан Совершенство слишком серьезен. Ему поможет смена ролей, участие в действиях, которые можно назвать карнавальными. Возможность карнавала была настоящим спасением в иерархическом, напряженном обществе Средневековья – как воздух нужна она и корпоративной культуре.
  • Переключать внимание. Помощь другим, путешествия, внимание к «второстепенным деталям» вроде дизайна цехов или музея – любое отвлечение от «главного и серьезного» помогает, а не мешает тому самому «главному и серьезному», так как дает воздух, дает масштаб, другое видение.

Если практиковать эти способы, гибкость будет увеличиваться и трансформировать тревогу лидера. При четком осознании и желании такого поведения это вполне возможный процесс.

Какие бонусы получит Кэп Совершенство, когда его тревога станет более осознанной и творческой?

  • Возможность отпустить мелочный контроль и сосредоточиться на стратегиях и инновациях.
  • Увеличение вовлеченности сотрудников, возможность делегировать им не только исполнение, но и постановку ключевых задач.
  • Уменьшение количества звеньев управления и перекрестных подчинений.
  • Уменьшение личной тревоги и фоновой тревоги в организации.
  • Более приятное повседневное деловое общение, умение видеть в сотрудниках людей, а не функции.
  • Новая, более искренняя и открытая корпоративная культура.

Лучше всего преуспевают те компании, во главе которых стоят люди, умеющие работать с неопределенностью, а значит – выносить и пускать в дело свою тревогу, не впадать в зажимы и напряжения, а открыто идти навстречу изменениям, важность которых они и сами прекрасно понимают.

Комментарии
Адм. директор, Санкт-Петербург
Александр Жириков пишет:
при решении определенных задач требуется и гиперконтроль. Например, при пуске баллистической ракеты

Может, я и отстал уже от жизни в этой отрасли (баллистические ракеты), но предположу всё-таки, что гиперконтроль нужен ДО, а не ПРИ запуске баллистической ракеты... После схода со стартового стола вернуть ракету назад уже невозможно (Space-X не предлагать...)

Согласен с тем, что без контроля/обратных связей/корректирующих решений нормальное управление и как следствие - успешная деятельность, невозможны...

На практике любители тотального контроля до попадания на руководящий пост часто зарабатывают себе имидж "болеющего душой" за общее дело сотрудника, которому ВСЁ НЕБЕЗРАЗЛИЧНО, потом какое-то время валят ответственность за неудачи на других (подкрепляя свои утверждения "результатами" контрольных мероприятий, и в общем-то наносят предприятию существенный ущерб.

От этой публикации может быть немалая польза, если её прочитает большое количество управленцев-стратегов

Руководитель проекта, Пенза

как то язык не повернется такое чудо назвать капитан совершенство. Очень тонкая грань между ним и обычным самодуром.

Полезши во все и вся запутался в целях и задачах, перепутал стратегию и тактику.В итоге стукнулся лбом об стену и от искр из глаз сгорела фирма.

Стоит представить себе например пилота. Он руководствуется полетной задачей, показаниями приборов, отработанными методиками взлета , маневра и посадки. Да, а в итоге он вышел в салон и стал распекать стюардессу за неверно налитый стакан. Это образно.

Вообще считаю, тот кто пытается тотально все контролировать, причем непрерывно а не дискретно по реперным точкам - просто некомпетентен. Простой пример - онлайн кассы для интернет магазинов. Собрал некомпетентный "большой брат" инфу, все о каждом узнали, и что? Зачем барсук залез на сук? (как вывод из подобного контроля) ))


Нач. отдела, зам. руководителя, Брянск
Александр Тимошин пишет:
Владимир Зонзов пишет:
Типичный признак новичка-руководителя – это его стремление к «контролю всего и вся». Для его подчинённых есть только один закон – «делать можно только то, что разрешено».
Владимир, здравствуйте!
А с чем связано стремление новичка-руководителя к тотальному контролю? Разве состояние тревожности не может быть одним из серьезных факторов, формирующих такое поведение?
Мне статья понравилась. В ней, с одной стороны, описано наблюдаемое поведение, а , с другой стороны, одна из причин такого поведения, скрытая внутри человека. При наличии внутри такого уровня тревожности, особенно не осознаваемого, бессмысленно рассказывать о необходимости делегирования полномочий и прочих навыках. Его поведение связано не с тем, что он этого не знает (не знает - может прочитать), а с тем, чт внутренние мотивы формируют другое поведение.
На мой взгляд, в этом суть статьи.

Полностью согласна! На своем личном опыте знаю кто такой Капитан Совершенство, с опытом руководства уже более 10 лет, а это ну никак не новичок

Директор по производству, Украина
Александр Тимошин пишет (09 января 2018, 09:05):
А с чем связано стремление новичка-руководителя к тотальному контролю? Разве состояние тревожности не может быть одним из серьезных факторов, формирующих такое поведение?

Александр Николаевич, Вы наверняка знаете, что состояние тревожности – это нормальное состояние любого руководителя. Именно тревожность является причиной того, что руководитель постоянно (в «фоновом режиме») сканирует весь диапазон подконтрольных ему работ. С этим «фоновым действием» он просыпается; с ним и засыпает. Причина этой тревожности, этой «готовности №1» – неделимая личная-персональная ответственность за конечный результат. В то время, как подчинённые отвечают только в пределах работ, которые они выполняют.

Но, поведение руководителя формируется не его состоянием тревожности, а его знаниями-квалификацией.

  • Руководитель, не знающий диапазон возможных неожиданностей, не умеющий организовать-обеспечить возможно-необходимые управленческие и исполнительные действия подчинённых, стремится к максимальному контролю, чтобы иметь возможность лично среагировать на неожиданности; то есть лично сделать то, что он должен сделать «мозгами и руками» своих подчинённых.
  • А опытный руководитель знает (пусть и не на 100%, а чуть меньше), какие нежелательные неожиданности могут возникнуть на участках его подчинённых, какие несогласованности между ними могут быть. Он знает возможности своих подчинённых. Также знает, какие ресурсы понадобятся им, чтобы парировать возникающие неожиданности. Поэтому, он ограничивается превентивной организацией-обеспечением, а не стремится к гиперконтролю, чтобы работать вместо своих подчинённых.
Knowledge manager, Екатеринбург

Мне статья очень понравилась. По точности языка и тонкости темы. Мы часто слышим и читаем о "золотой середине", а это первая статья о том, насколько это состояние неустойчиво.

Адм. директор, Санкт-Петербург
Олег Кузнецов пишет:
слышим и читаем о "золотой середине", а это первая статья о том, насколько это состояние неустойчиво

По-моему, описанное состояние руководителя от ЗОЛОТОЙ середины уж очень далеко........................................................................

Knowledge manager, Екатеринбург
Сергей Алейников пишет:
Олег Кузнецов пишет:
слышим и читаем о "золотой середине", а это первая статья о том, насколько это состояние неустойчиво
По-моему, описанное состояние руководителя от ЗОЛОТОЙ середины уж очень далеко........................................................................
В рентгеновский снимок кэпа-совершенство у меня здорово вписались несколько фигур мощных управленцев, с кем приходилось работать. Что до перестройки, что после...
Knowledge manager, Екатеринбург

Середина - баланс крайних решений. Чем больше учитываешь на весах, тем больше сомнений при принятии решения. Постоянный соблазн "скинуть" - никто не узнает.

Финансовый директор, Украина

Хорошая статья, как верный диагноз от профессионального доктора. Узнала себя на каком-то этапе. Очень понравилась идея о том, что лидер постоянно действует на границе. Если бы мне сказали об этом раньше, что тревога, противоречия, сомнения - это нормально, это сэкономило бы массу энергии. Через опыт пришла к тому, что нужно иногда «отпускать» ситуацию, делегировать, не бояться показать слабость или усталость, - и ничего непоправимого не случается :)

Консультант, Москва

Прочитала недавно интересную статейку про иерархическое устройство стаи крыс, там тоже есть "лидеры", есть "рабочие лошади", есть "угодники", "независимые", "мальчики для битья" и "изгои", но суть эксперимента была не в том, чтобы выявить иерархию, а в том, чтобы определить опытным путем, исследуя мозг животных, кто из них больше страдает от последствий стресса. Так исследование мозга всей группы показало, что больше всего морфологических нарушений имеют "лидеры" - стаз, дегенерация, микроинсульты, склеротические изменения.

Еще незабвенный Д. Карнеги говорил - "Лидеры не умеющие избавляться от тревоги и беспокойства умирают молодыми!".

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Суверенный интернет

Депутаты решили отгородить Рунет от интернета.

​ПДД: штрафовать будут строже

Тренд дня: Правительство хочет усилить санкции за нарушения ПДД.

ФНС дал бизнесу отсрочку

Факт дня: ФНС не будет штрафовать бизнес, который не успел обновить кассы.

Крупнейшая типография закрывается

Факт дня: «Экстра М» с января 2019 г. прекращает хозяйственную деятельность.