Капитан Совершенство: откуда берутся лидеры, склонные к гиперконтролю

Тревога – одно из тех понятий, которые люди бизнеса не любят, и совершенно зря. Понятно, почему не любят. У тревоги плохая репутация. Тревоги не должно быть. («Кто тревожный? Я – тревожный? Ничего подобного!»).

Между тем тревога свойственна лидерству биологически. Лидер постоянно действует на границе. Он либо защищает свои границы, либо пересекает чьи-то еще. А так как за миллионы лет в нашей подкорке изменилось не так уж многое, то функция охраны границ и их изменения – биологически – включает в нас функцию тревоги, бдительности, настороженности. И эта функция – один из мощных лидерских драйвов.

Как и всякий драйв, тревога может тащить и наверх, и вниз. А куда именно она нас затащит, зависит от того, сможем ли мы:

  • научиться распознавать тревогу;
  • научиться тревогу принимать и не давить;
  • научиться тревогой управлять.

Я хочу описать один из самых популярных вариантов компенсации тревоги, который свойственен руководителю, который конвертирует ее в рациональность и гиперконтроль. Наверняка у вас есть такой знакомый, и не один. Назовем его Капитан Совершенство.

Гибкость и жесткость

Его умение конвертировать тревогу в отличную управляемость помогает ему быть сверхэффективным, но закрывает другую возможность: видеть в людях людей, а не функции; видеть в себе – человека, а не сверхчеловека.

Капитан Совершенство, вроде бы, понимает важность горизонтальных коммуникаций, построения реальной команды, основанной на диалоге. Но, декларируя это, на деле такой лидер не может стать гибким. У него есть работающее бессознательное представление, что только высокая организованность помогает справиться с хаосом, и это представление сильнее всех деклараций. «Гибкость – это прекрасно. Но как же на нее рассчитывать?»

Недоверие лидера к процессам приводит к тому, что он стремится все прописать. Но беда в том, что если не заложить гибкость в саму структуру организации, то можно считать, что ее нет совсем и она не используется.

Как он устроен?

Следует немного углубиться в особенности Капитана Совершенство. Можно назвать это кратким психологическим портретом лидера, данным через его противоречия:

  • Хорошая интуиция – и недоверие к ней, желание все перепроверить рационально.
  • Умение слышать человека – и мгновенный негативизм, потеря контакта.
  • Перфекционизм, стремление к лучшему – и требовательность, доходящая до абсурда.
  • Потребность в контроле, рационализации – и частая небрежность в деталях.
  • Лидер декларирует, что ценит команду – на деле подбирая отдельных солистов, с которыми выстраивает отнюдь не командные, а дуальные отношения.
  • Подбирает людей строго по профессиональным качествам – а внутренне требует от них доверия.
  • Склонен быстро увлекаться и так же быстро разочаровываться в проектах и в людях.
  • Скрываемая сентиментальность – и резкость и жесткость высказываний и поступков.
  • Одиночество и при этом потребность в доверительном общении.

Вот такие характерные пропорции и формируют лидера этого типа. У него есть стремление к гибкости, есть интуиция, но нет доверия ей. И, видя и зная тонкости, он стремится иметь с ними дело «проверенными методами», характерными для иерархии и гиперконтроля.

Как устроена его власть?

  • Перекрестное подчинение. Необходимость отчитываться перед несколькими начальниками занимает ум и время работников.
  • Проверки и перепроверки. Для перестраховки Капитан Совершенство учреждает отчеты, формы, не допускает разумной меры рабочего беспорядка.
  • Жесткая иерархия и недостаток горизонтальных связей. Командная работа затруднена, так как у руководящего состава есть только «дуальные» (взаимные) отношения с лидером и нет координации друг с другом. В лучшем случае это собрание прекрасных солистов, но никак не оркестр. Доминирование лидера может обесценивать всякую совместную работу.
  • Монополия на стратегию – у лидера. Остальные решают текущие задачи. Люди меньше ощущают свою причастность, хотя именно это и является ценностью для лидера. Лидер – единственное легитимное творческое начало в компании.

В результате...

  • Снижается чувство ответственности людей. Если лидер, например, провозглашает курс на гибкость и перемены в духе горизонтальных коммуникаций, люди видят, что на деле стиль управления лидера не меняется, и тоже довольствуются имитацией деятельности. Роли сдвигаются в сторону исполнительских, а не принимающих решение. Важные стратегические вещи принимаются как предложенные, а не как свои.
  • Чувства есть, но они подавляются. В общении нет юмора, невербальной и вербальной свободы, опоры на интонацию, оттенки диалога. Общение формальное и «не легкое».

Так тревога лидера, конвертированная в гиперконтроль, проецируется на организацию и создает стиль работы, взаимодействия работников друг с другом и внешним миром, тип ответа на внешние вызовы, способ решения проблем.

Что делать?

Повторю: тревога – не благо и не зло, а биологически обусловленная потребность лидера. Вопрос только в том, во что она будет переработана. Поэтому необходима личная работа лидера над тем, чтобы конвертировать свою тревогу во что-то другое.

  • Не бежать, а понимать. Капитан Совершенство не может терпеть тревогу, он считает ее слабостью. Когда он ее чувствует, то начинает мгновенно что-то делать. «Внутрь заглядывают только слабаки». Нужно понять, что это не так, и научиться не конвертировать тревогу в мгновенную бешеную активность. Часть времени нужно использовать для саморефлексии и понимания внутренних состояний. Для этого есть психотехнические приемы из самых разных подходов – от Запада до Востока – на любой вкус.
  • Развивать диалог. Часто кажется, что диалог есть, но то, что за него принимается, – это монолог лидера и «режим конференции» для прочих: кто-то говорит, остальные слушают. Нужен настоящий живой диалог. О нем я написал статью «Как научиться слушать друг друга на совещаниях и переговорах».
  • Дать команде общаться без себя. Кроме дуальных отношений следует развивать совместные, командные, учиться быть первым среди равных, а не недосягаемым царем; общаться с командой, не включая магнит своего влияния.
  • Устраивать «карнавалы». Капитан Совершенство слишком серьезен. Ему поможет смена ролей, участие в действиях, которые можно назвать карнавальными. Возможность карнавала была настоящим спасением в иерархическом, напряженном обществе Средневековья – как воздух нужна она и корпоративной культуре.
  • Переключать внимание. Помощь другим, путешествия, внимание к «второстепенным деталям» вроде дизайна цехов или музея – любое отвлечение от «главного и серьезного» помогает, а не мешает тому самому «главному и серьезному», так как дает воздух, дает масштаб, другое видение.

Если практиковать эти способы, гибкость будет увеличиваться и трансформировать тревогу лидера. При четком осознании и желании такого поведения это вполне возможный процесс.

Какие бонусы получит Кэп Совершенство, когда его тревога станет более осознанной и творческой?

  • Возможность отпустить мелочный контроль и сосредоточиться на стратегиях и инновациях.
  • Увеличение вовлеченности сотрудников, возможность делегировать им не только исполнение, но и постановку ключевых задач.
  • Уменьшение количества звеньев управления и перекрестных подчинений.
  • Уменьшение личной тревоги и фоновой тревоги в организации.
  • Более приятное повседневное деловое общение, умение видеть в сотрудниках людей, а не функции.
  • Новая, более искренняя и открытая корпоративная культура.

Лучше всего преуспевают те компании, во главе которых стоят люди, умеющие работать с неопределенностью, а значит – выносить и пускать в дело свою тревогу, не впадать в зажимы и напряжения, а открыто идти навстречу изменениям, важность которых они и сами прекрасно понимают.

Комментарии
Директор по производству, Украина

Типичный признак новичка-руководителя – это его стремление к «контролю всего и вся». Для его подчинённых есть только один закон – «делать можно только то, что разрешено».

У опытного руководителя, подчинённые действуют по другому закону – «делать можно всё, что не запрещено». Этот закон основан на системном подходе к управлению работой подчинённых.

Но, при всех законах, подчинённый должен действовать санкционировано. Санкцию можно понимать в диапазоне от «действовать только по прямым приказам» до «действовать в соответствии с ранее согласованным планом», под который целевым образом выделены ресурсы. Лучше, конечно, «действовать в соответствии ...».

Также, при любых законах подчинённый должен периодически (лучше еженедельно) предоставлять отчеты о проделанной за неделю работе. Желательно, чтобы отчет был структурирован по пунктам и умещался на одной странице. К отчету в такой форме, при необходимости можно добавлять приложения, содержащие подробности к соответствующим пунктам отчета.

.===============================.

Почему статьи консультантов скучно читать; даже те, которые содержать полезные знания?

Член совета директоров, Москва

Кэп-совершенство - это прежде всего творец и импровизатор, умеющий подобрать команду так, чтобы все крутилось без него. Это и есть высший пилотаж в менеджменте. Систему надо наладить так, чтобы все крутилось, и голова не болела. Как в биосистеме Человека. Человек живет и, порой, может и не знать, что творится в его организме, потому что все системы налажены и работают как часы. Задача Человека правильно соблюдать оптимальный режим труда и отдыха, плюс хорошее питание и регулярные физические нагрузки. А излишнее желание всё и вся контролировать - это не совершенство, это паранойя...)))

IT-консультант, Украина

Задача руководителя - делегировать свои полномочия и верифицировать результат.

Чем меньше навыков делегирования тем больше контроля.

Партнер, Москва
Владимир Зонзов пишет:
Типичный признак новичка-руководителя – это его стремление к «контролю всего и вся». Для его подчинённых есть только один закон – «делать можно только то, что разрешено».

Владимир, здравствуйте!

А с чем связано стремление новичка-руководителя к тотальному контролю? Разве состояние тревожности не может быть одним из серьезных факторов, формирующих такое поведение?

Мне статья понравилась. В ней, с одной стороны, описано наблюдаемое поведение, а , с другой стороны, одна из причин такого поведения, скрытая внутри человека. При наличии внутри такого уровня тревожности, особенно не осознаваемого, бессмысленно рассказывать о необходимости делегирования полномочий и прочих навыках. Его поведение связано не с тем, что он этого не знает (не знает - может прочитать), а с тем, чт внутренние мотивы формируют другое поведение.

На мой взгляд, в этом суть статьи.

Партнер, Красноярск
Владимир Зонзов пишет:
Почему статьи консультантов скучно читать; даже те, которые содержать полезные знания?

Вы же сами писали про "системность", в этом и ответ - редко где раздел "решение" содержит не набор общих мест, а системную картину действий. Потому и ощущения такие: вроде всё так, а по итогу - ну и чё?

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Поведение любого руководителя определяется его личностными качествами. В данном случае - беспричинно тотальный контроль является следствием неуверенности в себе и, как следствие, неуверенности в окружающих. Изменить это - маловероятно....

Адм. директор, Санкт-Петербург

А мне не нравится заголовок:

"откуда берутся лидеры, склонные к гиперконтролю"

Само определение понятия "Лидер" в менеджменте далеко не однозначно, и я не готов считать ЛЮБОГО руководителя лидером! А уж если он (без видимых предпосылок к этому по состоянию дел) ещё и склонен к гиперконтролю - тем более! Если гиперконтроль - это его основное личностное качество, то ревизор он, а не лидер!

Вот если бы статья называлась

откуда берутся руководители, склонные к гиперконтролю

то это было бы ближе к обсуждаемой теме (ИМХО)

Генеральный директор, Хабаровск

Хорошо было бы сначала определиться в понятиях "контроль", "гиперконтроль". Без контроля успешная деятельность предприятия невозможна. Предполагаю, что при решении определенных задач требуется и гиперконтроль. Например, при пуске баллистической ракеты. Мы что обсуждаем?

Knowledge manager, Екатеринбург
Иван Титов пишет:
Как в биосистеме Человека...

Данная аналогия подтверждает рассуждения автора статьи.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Кто хочет знать зарплату коллег

Служба Исследований hh.ru выяснила, кто из соискателей знает размер зарплаты своих коллег.

Травмы на работе - угроза ВВП

Почти 3 миллиона человек в мире ежегодно умирают на своих рабочих местах.

Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.

LinkedIn ищет таланты

Компания запустила систему поиска талантов.