Гномы, белки, птицы и ангелы: с кем вести переговоры при найме?

Кандидаты делают две странные вещи

В рамках своего проекта о переговорах Job Talks я провел исследование «Сколько денег просить при найме». В нем я спрашивал участников, на основании каких критериев они формируют свои зарплатные ожидания при найме, и решают, какую конкретно цифру просить у работодателя. Исследование прошло очень успешно; по его итогам был составлен список 30+ уникальных критериев, которые можно использовать для формирования финансовых ожиданий при найме. Но потом я заметил в нем что-то, что меня очень удивило.

Среди нескольких сотен ответов я нигде не увидел критерия, который чрезвычайно важен при принятии решения о том, сколько денег просить у потенциального работодателя. Этот отсутствующий критерий звучит так: «в зависимости от уровня в иерархии компании того человека, с которым я буду вести переговоры о деньгах».

Допустим, четыре идентичных кандидата, например, на позицию директора по маркетингу, обсуждали бы свои финансовые ожидания с разными людьми в одной и той же компании (один – с HR-менеджером, один – со своим будущим руководителем, один – с СЕО, и еще один – с собственником бизнеса), то они пришли бы к четырем совершенно разным результатам. Чем выше находится собеседник в иерархии компании, тем больше денег смог бы получить кандидат. И наоборот, если бы он шел через общий вход и через HR-отдел, можно рассчитывать лишь на самые скромные условия.

И вот тут начинается самое интересное. При продаже себя в компанию кандидаты часто делают две очень странные вещи:

1. Зайдя сразу на более высокий уровень, можно лучше продать свою ценность, сформировать для себя более интересные и стратегические задачи и договориться о лучших условиях. Понимая это, кандидаты все равно сначала идут с общим потоком через общий HR-вход – в условиях высокой конкуренции, где намного сложнее дифференцировать себя на фоне остальных кандидатов и договориться о лучших условиях.

2. Зайдя в компанию, многие кандидаты делают еще более странную вещь. Они считают, что продают себя единой компании-работодателю, поэтому используют единую стратегию продажи и переговоров о деньгах для любых представителей компании, от HR-менеджера до CEO.

Согласитесь, два не самых логичных шага – и результат обычно не самый лучший, с точки зрения как самого факта найма, так и финансовых условий. Можно ли сделать процесс продажи себя компании более эффективным и договариваться о более привлекательных условиях? Да, можно – давайте обсудим, как именно.

Корпоративное дерево его обитатели

Для начала давайте поймем для себя, с кем в компании в принципе можно проводить переговоры при найме. Если представить структуру компании в виде дерева, то на нем можно увидеть четырех основных обитателей, вовлеченных в процесс найма новых сотрудников. Давайте познакомимся с каждым из них, и поймем их интересы, роль и особенности при проведении переговоров с кандидатами.

Для их описания я использовал несколько художественных образов; эти образы привязаны лишь к месту расположения олицетворяемых ими сотрудников в «корпоративной вертикали» – другие аналогии и совпадения, если таковые будут замечены, абсолютно случайны. Итак, знакомьтесь!

1. Гномы

В корнях дерева живут гномы. Это собирательный образ того HR-отдела, которое занимается наймом новых сотрудников. Про гномов важно понимать несколько основных вещей.

Гномы – не работодатель. Хотя выражение «собеседование с работодателем» для большинства кандидатов обычно ассоциируется именно со встречей с HR-подразделением. Ирония в том, что, строго говоря, HR-отдел работодателем как раз и не является. Гномы – это служба компании, которая выполняет функцию фильтра: они пропускают через себя всех кандидатов – и тем, кто прошел их отбор, они открывают путь для общения с реальным работодателем, будущим начальником. Таким образом, гномы – это фейс-контроль компании, который может пустить, а может и не пустить вас в здание клуба.

Гномы покупают не вашу ценность для бизнеса, а ценности из собственного списка. Даже долго работающие в компании гномы обычно не могут полностью понять практическую ценность кандидата для бизнеса. Им бывает сложно говорить с ним на языке стратегии бизнеса, о тенденциях развития отрасли, о клиентах и финансовых показателях, о содержании, ожидаемых результатах, эффективности и ценности работы на этой позиции для компании.

Но если гномы не могут квалифицированно купить вашу ценность для бизнеса, что тогда они покупают? В основном три вещи. Во-первых, они ищут максимальное соответствие между вашим опытом и формальными критериями из job description. Во-вторых, они пытаются оценить личностные и менеджерские качества кандидата и его компетенции, а также проверить его на соответствие корпоративному духу и ценностям компании (по специальной шкале самих гномов). В-третьих, гномы покупают соответствие финансовых ожиданий кандидата установленной зарплатной вилке.

Гномы никогда не дадут вам много денег – сколько вы хотите и заслуживаете, по двум причинам. Во-первых – хотя они и видят, сколько денег заложено в бюджете, и сколько получают все сотрудники компании, они единолично не распоряжаются этим бюджетом. Они не принимают окончательных решений, и не могут соотнести ваши финансовые ожидания и вашу ценность для бизнеса. А раз так – они не те, с кем можно и нужно вести переговоры о деньгах. Во-вторых, гномы очень практичные и расчетливые, и у них существуют принципы и процедуры, которые они не дадут никому нарушить. Одним из священных принципов является система грейдов и привязанные к ним зарплатные вилки, или, если вилок нет, то тот интервал, который им установил нанимающий руководитель. Если кандидат запросит больше, гном, вероятно, просто вычеркнет его из списка. Пусть даже этот кандидат может, например, увеличить выручку на своем направлении в полтора раза, но если при этом он попросит в полтора раза больше денег, чем заложено в бюджете, гномы в большинстве случаев скажут свое твердое и решительное «нет». У будущего начальника, возможно, волосы встали бы дыбом от того, что гном только что упустил кандидата, который мог бы помочь ему вырастить его бизнес в полтора раза – но он, скорее всего, об этом никогда не узнает.

Как вести переговоры с гномами? Обычно гномы оценивают свою роль в найме кандидата очень высоко. Они считают, что это они управляют процессом найма, принимают решение о выборе кандидата, проводят с ним переговоры о деньгах и распоряжаются бюджетом. Но выяснив роль, задачи и критерии гномов в процессе найма, важно понять, что основная переговорная стратегия кандидата в отношении гномов – не вести с ними полноценные переговоры, а просто пройти их фейс-контроль любыми законными способами и попасть внутрь клуба для общения с реальным работодателем – будущим руководителем. Как это сделать? Гномов надо очаровать: вести себя с ними вежливо, терпеливо и уважительно; серьезно и добросовестно отвечать на все их вопросы; быть готовым пройти, строчка за строчкой, все ваше резюме; подтвердить вашу высокую мотивацию и наличие всех тех качеств и опыта, которые заявлены в job description.

2. Белки

Второй обитатель корпоративного дерева – это белки. Белки живут в дупле, выше гномов. Белка – это ваш будущий потенциальный начальник, и с точки зрения переговоров это уже совсем другая история. Про белок стоит знать следующее.

Белка-начальник ищет в кандидате три основные вещи. Во-первых, ей нужно, чтобы новый сотрудник взял на себя ряд функций и задач, и полностью отвечал за них; чтобы вовлеченность в них самой белки-начальника была бы минимальной, и она могла сосредоточиться на своих задачах более высокого порядка, а там, внизу, все эффективно работало и давало готовые результаты. А если новый сотрудник сможет снять с начальника ряд его функций – особенно тех, которые ему особенно не хочется выполнять – то это особенно ценно. Поэтому белки покупают в кандидате компетентность, опыт, предыдущие достижения, умение решать задачи от начала до конца и выдавать нужные результаты.

Во-вторых, руководителю важно, чтобы будущим сотрудником были довольны как внешние клиенты, так и внутренние заказчики, и чтобы ему самому было с ним комфортно работать. Поэтому он покупает в кандидате адекватность, правильную химию, умение работать в команде и договариваться об эффективном взаимодействии. Белке нужен сотрудник, которому она может доверять, на которого сможет положиться, который не подведет, и которым можно управлять.

В-третьих, у начальника тоже есть свои задачи; перед ним тоже стоят его собственные таргеты и KPI; у него тоже есть начальник, и есть свои карьерные и финансовые устремления. Поэтому он часто хочет, чтобы новый сотрудник помог ему стать чемпионом и героем. Чтобы он работал не просто хорошо, а совершал прорывы и приносил выдающиеся результаты, о которых потом начальник сможет гордо отчитываться перед своим начальником. Поэтому белки обычно хорошо покупают горящие глаза, прорывные достижения, новые идеи и инициативность.

Белка принимает решения и является квалифицированным переговорщиком. Если мы говорим о позициях среднего и высшего уровня, то обычно у вашего будущего начальника будет собственный бюджет, на который вы попадете в случае найма, и которым он будет самостоятельно распоряжаться. Таким образом, самое главное, что надо понимать про будущего начальника – что именно он является вашим покупателем; только он может понять ту ценность, которую вы можете принести компании, его подразделению и ему лично; именно он принимает решение о найме (хотя иногда бывают нужны согласования с кем-то еще); и именно с ним нужно вести переговоры о деньгах. Потому что если финансовые ожидания кандидата находятся выше установленной границы, но при этом руководитель видит в кандидате высокую ценность для бизнеса и для себя лично, он может или перераспределить бюджет так, чтобы предложить кандидату желаемые деньги, или попытаться получить дополнительный бюджет у птиц, обосновав кейс для такого увеличения.

3. Птицы

Еще выше в ветвях корпоративного дерева живут птицы. Это топ-менеджмент. Их основная задача – обеспечить устойчивый рост и конкурентное преимущество компании на рынке, а также выполнение основных стратегических целей, задач и показателей.

Таким образом, птицы готовы купить вашу способность возглавить направление бизнеса (проект, тему, сделку), которое стратегически важно для компании, и добиться амбициозных результатов. По этой причине им важен ваш успешный и подтвержденный предыдущий опыт управления на стратегическом уровне; умение ставить амбициозные цели, разрабатывать под них стратегию и программу действий, создавать эффективный рабочий процесс, формировать высокорезультативные команды – и достигать запланированных результатов.

На уровне птиц зарплатные вилки обычно уже не видятся как догма. Здесь можно договориться о доходе, соразмерном той ценности, которую вы можете принести для бизнеса – и этот доход легко может оказаться в два и более раз выше, чем тот, что вы получали на предыдущем месте.

4. Ангелы

Ангелы – это собственник(и) бизнеса. Обычно ангелы ищут голубые океаны – прорывные идеи, которые могут вывести бизнес на принципиально новый уровень, в новый сегмент, на новый рынок, на новый уровень дохода и прибыльности. Если вы можете предложить такой голубой океан – вам сюда.

На уровне ангелов вы можете договориться о несоизмеримо более высоком уровне вознаграждения, чем на уровне птиц, белок и особенно гномов. Возможно, ангелы даже не знают, какие зарплатные вилки существуют у них в компании – они в первую очередь думают о ценности для бизнеса. Помимо размера фиксированной части, здесь также можно договориться о принципиально иной структуре пакета, включающей, например, участие в прибылях, получение акций компании и других форм LTIP, которые в случае успеха могут сделать вас очень состоятельным человеком. Гномы со своими зарплатными вилками нервно курят в стороне.

Еще три обитателя

Кратко упомяну еще трех обитателей корпоративного дерева и прилегающей территории, с которыми вы можете столкнуться в ходе переговоров при найме. Это кроты, гусеницы и жуки.

1. Кроты – это внешние рекрутеры / хедхантеры, которые перерывают весь рынок в поисках лучших кандидатов и поставляют их компании. У кротов двойственная позиция. С одной стороны, они работают не на кандидатов, а на компанию клиента, заказавшего им поиск сотрудников. Кроты должны представлять компании кандидатов с указанием их финансовых ожиданий и в рамках выделенного бюджета. Но с другой стороны, они заинтересованы продать кандидата дороже, так как получают комиссию в процентах (обычно 25-30%) от согласованного годового дохода кандидата. Ввиду этой двойственной роли кроты выступают как посредники между работодателем и кандидатом, общаются с обеими сторонами и пытаются сблизить их позиции и привести их к сделке.

Однако «слабость» кротов состоит в том, что в большинстве случаев их внутренний заказчик в компании клиента – это не руководитель, нанимающий сотрудника себе в команду, а все тот же HR-отдел. В итоге хедхантер обычно отправляет вас на первую встречу именно с гномами – а как проходят переговоры с гномами, мы обсудили выше. И хедхантеры тоже настаивают, чтобы вы при первой же встрече (а то и еще раньше, по телефону) озвучили им свои финансовые ожидания. Им это нужно, во-первых, для финансовой оцифровки вас как кандидата и понимания, какого уровня вы кандидат и какое вознаграждение их ждет в случае вашего успешного найма. А во-вторых, компания-клиент почти всегда требует, чтобы хедхантеры представляли им кандидатов с указанием их финансовых ожиданий.

С другой стороны, кроты, сами не являясь обитателями корпоративного дерева, тем не менее, знают о нем очень много – и могут поделиться с вами этой ценной информацией, которая может помочь вам эффективно продать себя компании.

2. Гусеницы – это сотрудники компании потенциального работодателя, которых вы сами знаете или которым вас представили ваши знакомые. Гусеницы могут рассказать вам о «секретных» вакансиях в компании, которые не выставляются на рынок, и как их получить, а также поделиться другими полезными инсайтами. Они могут проползти внутри дерева по своим ходам – и представить вас нужному человеку в компании, дав свои рекомендации. Обычно это сразу увеличивает доверие к кандидату и повышает его шансы на найм.

3. Жуки – их еще называют «influencers». Это представители компании, с которыми вам организуют встречи, чтобы они могли оценить вас со стороны и поделиться своим мнением о вас как о кандидате – и таким образом, повысить коллегиальность и объективность принимаемого решения. Они не являются вашим будущим прямым начальником, возможно, вы будете пересекаться с ними по работе лишь косвенно, они не принимают решение о вашем найме – но они могут влиять на него, высказав свое мнение о вас.

«Работодатель» – опасная концепция в переговорах

Теперь, узнав всех обитателей корпоративного дерева, вернемся к одной из странных вещей, которую делают кандидаты при найме: думают о компании как о едином работодателе, и продают себя одинаково всем ее представителям. Те же основные месседжи о себе, своей работе и своей ценности – и та же структура разговора о деньгах.

Есть контексты, в которых слова «работодатель» и «компания» звучат вполне уместно и корректно. Но когда речь заходит о ситуации поиска работы и финансовых переговорах, слова «работодатель» и «компания» превращаются в ложную и опасную концепцию.

Во время переговоров при найме единого работодателя не существует. Компания распадается на отдельных «покупателей», с которыми вы общаетесь в процессе найма – таких, например, как HR-менеджер, ваш будущий начальник и ряд других. Все они – абсолютно разные участники процесса. У каждого из них – своя индивидуальная повестка, свои интересы и потребности в процессе найма. Каждый из них оценивает и «покупает» совершенно разные вещи в кандидате. У каждого – разные роли и вес в принятии решения. Каждый в разной степени может распоряжаться бюджетом и при необходимости изменять его. Таким образом, перед нами – абсолютно разные покупатели, не похожие один на другого.

Поэтому вполне очевидно, что для каждого отдельного участника процесса найма со стороны компании вам нужна совершенно отдельная стратегия продажи и финансовых переговоров. Если же вы продаете себя всем примерно одинаково, это большая и опасная переговорная ошибка! Единая стратегия переговоров со всеми представителями компании при найме – прямой путь к провалу переговоров или к получению существенно худших условий.

Если вы попытаетесь продать себя HR-менеджеру так же, как вы продавали бы себя своему будущему начальнику, то с большой степенью вероятности вы не пройдете этот этап. Или совершите множество ошибок, которые потом помешают вам договориться о лучших условиях. Верно и обратное: продавайте себя будущему начальнику, как вы продавали бы себя HR-менеджеру – и это, вероятно, будет ваше последнее интервью в компании.

К сожалению, как показывает опыт, большинство кандидатов делают при найме именно это: они используют примерно одну и ту же стратегию продажи себя и одинаковую стратегию финансовых переговоров для всех представителей компании потенциального работодателя, с кем бы они ни встречались.

На каком уровне правильно продавать себя компании

И вот второй важный вопрос, о котором мы говорили выше: через какую дверь лучше заходить в компанию при найме – и как это правильно сделать?

Для начала выскажу одновременно простую и революционную мысль. При поиске работы вы не обязаны входить в компанию через ту дверь, которую она специально держит открытой для кандидатов. Вы можете выбрать ту дверь (или двери), вход через которую позволит вам продать себя максимально эффективно и договориться о лучших условиях.

Да, у компании есть свой сложившийся процесс найма, который позволяет, в частности, нанимать кандидатов более экономно (за счет системы грейдов и зарплатных вилок, активной роли HR-отдела, высокой конкуренции среди кандидатов) – и что с того? Вы пока не сотрудник компании, а свободный независимый кандидат и такой же равный участник процесса переговоров, у которого есть собственная стратегия продажи себя компании. Если вы знаете способ переиграть матрицу, продать себя компании более эффективно и договориться о лучших условиях, было бы странно им не воспользоваться.

Вполне очевидно, что чем на более высоком уровне вы заходите в компанию, тем доступ к более стратегическим возможностям и более высокому доходу вы получаете. Наоборот, заходя через HR-отдел, вы, скорее всего, получите минимальные условия, не сможете взять на себя более стратегические задачи, не сможете продать себя на более высокий уровень. Тут все, что вы можете сделать, это подтвердить свое соответствие описанию вакансии и корпоративному духу компании – и согласиться вписаться в предлагаемую вилку зарплат.

Но если эта мысль понятна, почему же тогда большинство кандидатов при найме продают себя не на том уровне и не тем «покупателям» в компании, где у них есть возможность предложить максимальную ценность, сформировать для себя интересный и стратегический набор задач и договориться о лучших финансовых условиях – а основной поток кандидатов идет именно через HR-менеджера? На этот вопрос есть несколько ответов.

Первая причина: гномы сознательно держат дверь на свой этаж всегда открытой – и хотят, чтобы кандидаты попадали в компанию именно через их вход. Если компания активно нанимает, процесс почти всегда организован так, что резюме кандидатов попадают в первую очередь именно к HR-менеджерам. Но даже если компания сейчас не публикует открытые вакансии, но кандидат хочет в ней работать, что он делает обычно? Он сам отправляет резюме в HR-отдел. Их e-mail или линк на сайте всегда находится на видном месте – легко найти и воспользоваться. (При этом попытайтесь так же быстро найти прямой e-mail, например, директора по маркетингу, по стратегии, по финансам, по IT). Таким образом, дверь на этаж к гномам открыта 24×7, вход ярко освещен, около него играет музыка и продают леденцы — и это сформировало такой устойчивый образец поведения, что большинство кандидатов идут именно этим путем, и даже не задумываются, что есть альтернативные возможности.

Справедливости ради стоит отметить, что идею аутсорсить первые этапы процесса отбора гномам изначально придумали белки, птицы и ангелы – чтобы те могли отсеивать основную массу кандидатов, а наверх отправлять только самых лучших и с «правильными» финансовыми ожиданиями.

Вторая причина состоит в том, что право зайти на более высокий этаж надо заработать. Как? Создав некоторую ценность и предложив что-то, что будет интересно услышать человеку на этом уровне. Но это совсем не тривиальная задача; она требует некоторых инвестиций времени и усилий. Ответ обычно не лежит на поверхности – его надо искать.

Можно, например, провести исследование деятельности компании или интересующего вас направления за последние несколько лет, чтобы понять, какие у них были планы, и чего удалось достичь, а что, наоборот, не получилось. Можно изучить отраслевые отчеты аналитиков, а также отчеты конкретно об этой компании, чтобы получить профессиональный взгляд на их бизнес со стороны. Можно побеседовать с людьми из отрасли об этой компании, а также найти знакомых, работающих в этой компании, и пообщаться с ними. Можно посмотреть, что писали СМИ об этой компании за последнее время – особенно ценными могут оказаться интервью с представителями топ- и мидл-менеджмента. Очевидно, профессионал в своей сфере сможет проанализировать, как в компании организовано и работает определенное направление. Насколько в целом успешно, каких результатов они достигают, чего они пока не делают, в чем их возможные сложности и риски, используют ли они существующие в этой сфере best practices? А заодно изучить, а что делают в этой области конкуренты. На основе этого анализа можно сформировать свои первые гипотезы, идеи и предложения, а также список ключевых вопросов для построения первого разговора.

Согласитесь, в такой подход надо действительно вложиться на достаточно серьезном уровне. Лишь бы заслужить право первой встречи с белкой или птицей. Не каждый кандидат готов это делать, не каждый хочет и не каждый умеет. Проще отправить свое резюме гномам.

Третья причина: для начала общения с компанией важно понять, с кем правильно разговаривать, кто тот человек, с которым надо обсуждать свои идеи, и кому надо себя продавать. Но даже если такой человек в виде имени и должности найден, возникает еще одна задача: а как на него выйти так, чтобы он согласился встретиться и пообщаться? И на этот вопрос тоже нет универсального ответа. Надо искать. Нащупывать пути и подходы – через знакомых, через сотрудников этой компании, через профессиональные сообщества, в которых он состоит, через мероприятия, в которых собирается участвовать… А если ничего не сработало – тогда надо проработать наиболее эффективный возможный путь «холодного» захода. Для этого имеет смысл провести отдельное исследование по тому человеку, который возглавляет интересующее вас подразделение и с кем вы хотели бы пообщаться. И составить на него краткое досье, в котором будут видны его интересы, задачи, сложности и другие «горячие точки» при первом приближении, а также ваши общие знакомые – или те, через кого можно было бы на него выйти.

Это настоящая охота, которую надо сначала спланировать, потом некоторое время выцеливать «жертву» – и в нужный момент выйти на нее максимально эффективным способом. Вероятно, большинство кандидатов предпочтут пойти по пути наименьшего сопротивления, и начнут общение с HR-менеджером, дверь к которым всегда открыта и вход максимально прост.

Четвертая причина. Кандидаты боятся, что даже если они начнут общаться с белкой или птицей, те могут все равно потом отправить их к гномам. Могут? Конечно, могут. Но это будет уже совсем другая история. Одно дело, когда кандидат приходит в HR-отдел с улицы – и совсем другое, когда он попадает туда от белки или птицы с комментарием «это очень крутой кандидат, побеседуйте с ним». Обычно эта фраза изменяет подход гномов к кандидату до неузнаваемости.

Однако все вышеперечисленные причины отлично работают – и в результате основной поток кандидатов идет в компанию именно через HR-отдел. И все эти кандидаты оказываются в традиционном красном океане со всеми его атрибутами: высокой конкуренцией, средним по больнице уровнем дохода, необходимостью принять существующую позицию как есть, в полном объеме (и невозможностью сформировать интересные и стратегические задачи), и в целом невозможностью карьерного и финансового прорыва при таком заходе в компанию.

Несколько практических выводов

Давайте просуммируем основные мысли.

1. Большинство кандидатов при найме традиционно начинают общение с интересной им компанией на уровне HR-отдела. Все мы работаем в том же самом корпоративном мире, и неизбежно становимся его частью и носителем его менталитета. Поэтому подобный поиск работы кажется большинству кандидатов абсолютно естественным и логичным. Следуя этому зову матрицы, соискатели начинают продавать себя именно в HR-отдел.

Однако этот способ, хотя и самый распространенный, – не самый эффективный для кандидата. Более эффективно начать продавать себя на более высоком уровне, создав и предложив ценность для человека, с которым вы общаетесь. Необходимо научиться отключать свой «корпоративный» менталитет, когда вы ищете новую работу – и включать предпринимательский: действовать в собственных интересах, поступать, как выгодно и эффективнее для вас – вне зависимости от политики и процедур компании. Я рекомендую всегда строить свою персональную стратегию входа в компанию, продажи себя и переговоров о финансовых условиях.

В более широком философском смысле – есть вы, и есть рынок интересных вам компаний. И у вас есть полное право пытаться проникнуть в любую из них любыми законными способами, которые вы сможете придумать, и на которые у вас хватит креатива, связей, умения общаться на любых уровнях и создавать ценность – а также драйва, решительности и смелости. У компаний есть право устанавливать свои внутренние процедура найма, а у вас – искать себе работу теми методами, которые работают для вас эффективнее всего и дают лучшие результаты.

2. Во всех ли ситуациях и со всеми компаниями можно использовать предлагаемую стратегию? Как и везде, все стратегии работают в рамках определенных условий. Успех предлагаемой стратегии выше для позиций среднего и высшего уровня – где кандидат может создавать высокую ценность для бизнеса и умеет четко ее доносить. Выше в компаниях с бизнес-ориентированным, предпринимательским, и меритократическим менталитетом – чем, например, в госкомпаниях. При этом стоит разделять ситуации, где этот подход действительно может не сработать, и где кандидат его не использует, потому что заранее «знает», что он точно не сработает. У этой стратегии есть успешный track record ее использования, и пока ее использует лишь небольшой процент кандидатов – тем больше поводов заставить ее работать на себя.

3. Разработка и реализация такой стратегии потребует времени и усилий, креативного подхода и готовности мыслить нестандартно. Имеет ли это смысл, или может лучше спокойно направить резюме в HR-отдел? Решайте сами. В качестве награды вы можете получить прорывной шаг в карьере и уровне дохода, интересную и перспективную работу на несколько ближайших лет, правильное позиционирование себя в компании и общение на стратегическом уровне, более высокую базу для продажи себя впоследствии следующему работодателю. А также новый навык продавать себя в компанию на более высоком стратегическом уровне. Оправдывают такие результаты те усилия и время, которые вам понадобится инвестировать для их получения?

Если нет, и лучше стандартно – хорошо, это ваш выбор. Но если вы видите в предложенном подходе возможность совершить прорыв в карьере и в уровне дохода, то разрабатывайте свою персональную стратегию входа в компанию и продажи себя – и успехов вам в ее реализации!

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Виктор Климкин пишет:

В статье между строк читается: "если вам есть что предложить". Далеко не всем есть что предложить топу, кроме собственных оков. Далеко не всем топам нужны "идиотские предложения" (цитата из обсуждения другой статьи). Из годовой отчётности и пресс-релизов много не выяснишь - нужно смотреть по месту. Отсюда и предпочтение к входу через двери.

Много лет назад, я пытался устроиться Ком.директором в одну крупную компанию. Готовясь к собеседованию и руководствуясь своим опытом и знаниями, я провел целое расследование:

  • объездил многих розничных продавцов их продукции,
  • провел массу бесед,
  • выяснил суть основных проблем

На основе анализа полученных данных, я наметил выход из существующей ситуации в компании.

Но приехавшего с другого конца страны на собеседование совладельца очень удивило и напрягло обилие имеющейся у меня информации т.к. он не был морально готов к тому, что сторонний человек смог собрать столько данных и при этом его анализ показывал, что большинство проблем в компании, случилось в результате, вроде как с книжной стороны, весьма правильных, но в реалиях российской действительности, смертельно опасных действий руководства компании. А предложенный мной выход, путем ребрендинга - вообще поверг его в шок и трепет.

Как результат:

  1. Я не стал Ком.директором в этой компании
  2. Через несколько лет, собственникам пришлось продать компанию.
  3. Новым собственникам, все же пришлось провести ребрендинг.
Консультант, Москва
Олег Шурин пишет:
Но приехавшего с другого конца страны на собеседование совладельца очень удивило и напрягло обилие имеющейся у меня информации т.к. он не был морально готов к тому, что сторонний человек смог собрать столько данных и при этом его анализ показывал, что большинство проблем в компании, случилось в результате, вроде как с книжной стороны, весьма правильных, но в реалиях российской действительности, смертельно опасных действий руководства компании. А предложенный мной выход, путем ребрендинга - вообще поверг его в шок и трепет.

Как говаривал император ПЕТР ПЕРВЫЙ - "Подчиненный должен иметь вид ЛИХОЙ и слегка ПРИДУРКОВАТЫЙ"

Нужно было сначала устроится на должность с высоким окладом, а уже потом ОСТОРОЖНО подвести владельца к пониманию необходимости ребрендинга. Испуганный человек плохо соображает - мозги напрочь отключаются!

Генеральный директор, Москва
Виктор Климкин пишет:

В статье между строк читается: "если вам есть что предложить". Далеко не всем есть что предложить топу, кроме собственных оков. Отсюда и предпочтение к входу через дверь

Виктор, спасибо за ваш комментарий! Это, пожалуй, один из самых ценных комментариев - потому что он смотрит в суть.

Это не то, что между строк - это одна из двух основных мыслей статьи: про то, что у кандидата должно быть, что предложить потенциальному работодателю, а именно некоторую ценность для его бизнеса (причем не обязательно топу, можно просто будущему начальнику).

Это основное, что "продает" кандидата - и что позволяет ему договориться о лучших условиях.

В этом смысле моя статья дискриминационная. Она дискриминирует всех кандидатов по этому принципу: готовы они предложить работодателю ценность или нет.

Те кандидаты, которые не готовы (= не хотят / не знают как / им лень / никогда раньше так не делали - и сейчас не будем, зачем все это? и т.д.) вкладываться и создавать ценность для компании еще до первого общения, они продают себя как commodity, как товар с некоторым набором полезных свойств. И таких кандидатов-commodity большинство. И между ними существует сильная конкуренция, потому что они плавают в красном океане - и им надо победить всех других кандидатов, чтобы самому получить эту позицию. И они обычно не договариваются о лучших условиях - потому что не предлагают супер-высокую ценность, и потому что высокая конкуренция, и потому что идут через HR, который отрезает всех тех, у кого ожидания возвышаются над верхней границей предусмотренной зарплатной вилки.

Те же кандидаты, которые готовы вложиться и потратить некоторое время на создание ценности для работодателя еще до начала общения с ним, продают себя совсем по-другому: как customer-tailored услугу с высокой ценностью для бизнеса. Так делает меньшинство кандидатов, поэтому они заплывают в компанию через голубой океан, без конкуренции - и обосновывают свои финансовые ожидания той ценностью, которую они могут принести.

Мне кажется, каждому кандидату важно осознать эту мысль и решить, как он хочет себя продавать. От того, как он будет себя продавать - как обычный commodity или как высокоценную услугу - зависят его шансы быть нанятыми на работу и тот уровень дохода, о котором он сможет договориться.

Ваша фраза "не каждому кандидату есть что предложить" распадается на три основных кейса:

1. Не понимает, зачем - не видит смысла;

2. Не знает, как это сделать - не понимает, как создать эту ценность;

3. Не хочет - лень напрягаться и вкладываться.

Каждая из этих трех историй лечится разными средствами, если есть желание исправить ситуацию.

В первом случае кандидату можно рассказать про то, как думает и принимает решение работодатель.

Во втором случае можно рассказать про то, что представляет ценность для работодателя и как ее можно создать.

В третьем же случае вряд ли стоит что-то делать - если только собственный опыт длительного поиска работы и договоренностей о не самых лучших условиях сам не приведет кандидата к мысли, что стоит что-то изменить в своем подходе.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Андрей Радионов пишет:
А вот интересно, к чему приводит поход минуя HR сразу к первому лицу. Вначале говорит - Царь: Я сегодня беседовал с умнейшим мужем в России, а потом: Я БУДУ ТВОИМ ЦЕНЗОРОМ (((Нет, чтобы буду издателем ))) -

Любой ИЗДАТЕЛЬ будет вне себя от счастья издать книгу, где цензор - царь-батюшка

Генеральный директор, Москва
Виктор Климкин пишет:
Далеко не всем топам нужны "идиотские предложения" (цитата из обсуждения другой статьи). Из годовой отчётности и пресс-релизов много не выяснишь - нужно смотреть по месту.


Тоже отличный комментарий :-)

Полностью согласен - никому не нужны "идиотские предложения".

И я как работодатель, который постоянно нанимал себе сотрудников, тоже за все время слышал немало таких предложений, о которых вы говорите ;-) Поэтому очень хорошо понимаю вашу мысль.

Ответ на это такой.

Процесс создания ценности для будущего работодателя и формирования некоторых ценностных предложений - не линейный и более тонкий и кропотливый, чем просто прочитать годовую отчетность или пресс-релиз, сформировать на их основе готовое предложение и выдать его компании как готовый рецепт. Можно не попасть. Можно оказаться банальным. Можно показаться безумным.

Могу предложить несколько подходов, которые делают предложения ценными и попадающими в десятку.

1. Во-первых, собрать информацию из максимального количества источников - тогда ее объективность, реальность и полнота будут существенно выше. Позвольте я еще раз процитирую ту часть статьи, где я говорю об этом: "Можно, например, провести исследование деятельности компании или интересующего вас направления за последние несколько лет, чтобы понять, какие у них были планы, и чего удалось достичь, а что, наоборот, не получилось. Можно изучить отраслевые отчеты аналитиков, а также отчеты конкретно об этой компании, чтобы получить профессиональный взгляд на их бизнес со стороны. Можно побеседовать с людьми из отрасли об этой компании, а также найти знакомых, работающих в этой компании, и пообщаться с ними. Можно посмотреть, что писали СМИ об этой компании за последнее время – особенно ценными могут оказаться интервью с представителями топ- и мидл-менеджмента. Очевидно, профессионал в своей сфере сможет проанализировать, как в компании организовано и работает определенное направление. Насколько в целом успешно, каких результатов они достигают, чего они пока не делают, в чем их возможные сложности и риски, используют ли они существующие в этой сфере best practices? А заодно изучить, а что делают в этой области конкуренты".

2. Во-вторых, использовать данную информацию не для создания конкретных готовых предложений - а скорее, для формирования гипотез, предположений и вопросов, которые важно обсудить на встрече с будущим руководителем. Т.е. первая встреча должна быть не про то, что я все знаю про ваш бизнес, я вам сейчас приду и сделаю вот так, и это сработает - а про то, что на основании того, что я узнал про ваш бизнес, у меня есть ряд идей, что можно было бы сделать, чтобы повысить эффективность в такой-то области - и я хотел бы с вами это обсудить, задать вам вопросы и оценить, как можно было бы использовать эти идеи, чтобы они принесли вам максимальную ценность.

3. В-третьих, использовать свой текущий опыт работы. Если у себя на работе вы делаете что-то, что дает вам отличные результаты, а потенциальный работодатель пока таких результатов не получает, то это дает вам право предлагать такого рода вещи вполне уверенно, потому что их эффективность подтверждена вашим практическим опытом.

Если формировать ценность для компании в таком формате, я думаю, снижается риск "идиотских предложений" и повышается вероятность супер-ценных предложений - потому что они основаны на полной и реалистичной картине и максимально учитывают их конкретную бизнес ситуацию, их собственные мысли по этому поводу и ваш успешный практический опыт.

Генеральный директор, Москва
Олег Шурин пишет:

Много лет назад, я пытался устроиться Ком.директором в одну крупную компанию. Готовясь к собеседованию и руководствуясь своим опытом и знаниями, я провел целое расследование:

  • объездил многих розничных продавцов их продукции,
  • провел массу бесед,
  • выяснил суть основных проблем

На основе анализа полученных данных, я наметил выход из существующей ситуации в компании.

Но приехавшего с другого конца страны на собеседование совладельца очень удивило и напрягло обилие имеющейся у меня информации т.к. он не был морально готов к тому, что сторонний человек смог собрать столько данных и при этом его анализ показывал, что большинство проблем в компании, случилось в результате, вроде как с книжной стороны, весьма правильных, но в реалиях российской действительности, смертельно опасных действий руководства компании. А предложенный мной выход, путем ребрендинга - вообще поверг его в шок и трепет.

Как результат:

  1. Я не стал Ком.директором в этой компании
  2. Через несколько лет, собственникам пришлось продать компанию.
  3. Новым собственникам, все же пришлось провести ребрендинг.

Олег, отдельное вам спасибо за этот пост. Он помог мне увидеть одну важную вещь в новом свете.

Точнее, я в этом свете видел ее и раньше - но благодаря вашему посту понял, что далеко не все видят ее так же.

Сейчас расскажу, что это за вещь - но сначала хотел бы сказать, что ваша история абсолютно великолепна и представляет собой образец того, что я имел в виду, когда говорил о создании ценности для потенциального работодателя. То, что вы сделали, делает мало кто из кандидатов.

А вещь, которую я понял благодаря вашему посту, такая.

Когда я смотрю на комментарии к своей статье, я вижу, что многие из них были даны с позиции того, помогает ли предложенный мной подход всегда успешно продать себя любому работодателю - или нет.

Ну то есть если есть ситуация, в которой имеется один кандидат и один потенциальный работодатель, то всегда ли поможет мой подход кандидату успешно продать себя этому работодателю?

Ответ: часто, но не всегда.

Как показывает ваш собственный опыт, при том, что вы сделали ровно это и создали высокую ценность для компании, они не наняли вас.

Но означает ли это что этот подход неправильный - и что не надо пытаться создавать ценность для бизнеса компании, а просто идти через HR как кандидат-товар с некоторым набором полезных свойств?

Конечно, нет!

Как работодатель ищет себе правильного и единственного кандидата, точно так же и кандидат ищет себе правильного и единственного работодателя, на которого он будет работать в течение нескольких ближайших лет.

И один из показателей правильного и подходящего нам работодателя состоит в том, что он адекватно и с благодарностью отреагировал на ту ценность, которую вы постарались создать для его бизнеса: что он увидел ее пользу для себя, заинтересованно обсудил ее с вами, был признателен вам за эту работу, развил ваши предложения и перевел их практическую плоскость, и продумал способы их воплощения и необходимые ресурсы. Это тот работодатель, который нам нужен - и которого мы для себя выберем из всех других, с которыми мы общались.

И, наоборот, если он не увидел для себя ценности наших идей или был не готов вкладываться в их реализацию; или вместо признания ценности ваших идей он был не готов к тому, что сторонний человек собрал и показал ему столько информации про его компанию - или оскорбился, что вы перепрыгнули через голову HR и нарушили заведенный порядок в компании - значит, очевидно, это не ваш работодатель; вы его не выберете из всех других как самого лучшего и того, на кого вы хотели бы работать в ближайшие несколько лет.

Вывод простой: надо продолжать создавать максимальную ценность для потенциального работодателя и продавать ее тому человеку в компании, кто может оценить пользу и эффект ваших предложений - и при этом использовать этот подход как лакмусовую бумажку и смотреть на реакцию компании, чтобы понять ваш ли это работодатель или нет.

И если ваш - то тогда ваш подход с созданием ценности даст максимальный эффект: и с точки зрения вероятности найма, и с точки зрения получения максимально выгодного финансового предложения от компании.

Партнер, Москва
Андрей Носов пишет: ...Не знает, как это сделать - не понимает, как создать эту ценность

Мне представляется, что вы больше запутываете своих читателей - то что называете commodity, на самом деле и является ценностью ))) - биржевые товары это тоже ценность, а отличие товаров в конце производственной цепочки для потребителя определяется в том числе добавленной ценностью. А контекст подсказывает, что переключились на кандидатов, которые могут помочь компании создавать добавленную ценность.

Вот пример - фраза из статьи:

"Но если гномы не могут квалифицированно купить вашу ценность для бизнеса" -

оставим это глупое название гномы - оно вам мешает - и вернёмся к реалиям - HR как раз и занимаются поиском кандидатов, удовлетворяющих заданным качествам - т. е. поиском ценности. Добавленная ценность - это не их задача.

Вы говорите о гипотетическом обходном пути, который ведёт к большой потере времени, и которого часто не бывает - Только безумец или человек в стрессовом состоянии на этапе предварительных собеседований будет прожектёрствовать (((

Партнер, Москва
Андрей Носов пишет: ... Записывайте. Карл Маркс. Фридрих Энгельс. Адам Смит. Уильям Петти. Дэвид Рикардо. Пол Самуэльсон. .... Это они придумали, что рабочая сила при капитализме– это товар (с некоторыми вариациями), который человек продает работодателю, чтобы получить средства к существованию.

Андрей Носов
пишет: ... Карла Маркса я не только активно читал, но и конспектировал на первых курсах Института Стран Азии и Африки, который я заканчивал - и всех тех экономистов, о которых я написал, их тоже :-)

Адам Смит предложил парадокс Ценности - почему алмазы дороже воды, несмотря на то, что вода для человека намного полезнее. А Маркс пишет о Ценности как потребительской стоимости в отличии от Цены уже на первых страницах Капитала.

Да, но вывод из парадокса может быть и таким: в пустыне вода будет иногда Ценнее бриллиантов, потому что помогает сохранить жизнь человека. Вы не поверите, HR тоже могут чувствовать себя как в пустыне, когда кандидатов вообще нет, а производственные процессы в компании могут остановиться из-за отсутствия рабочих рук - они то как раз в поисках Ценности, а вы пишите о "бриллиантах" - их и ищут по другому и "в других местах" ))).

Совершенно неправы по поводу Работы HR, когда пишите в статье - на самом деле - это как раз Квалифицированный поиск Ценности для компании - Или иначе - это потребительская стоимость - Ценность - по Марксу:

Андрей Носов в статье: Но если гномы не могут квалифицированно купить вашу ценность для бизнеса, что тогда они покупают? В основном три вещи. Во-первых, они ищут максимальное соответствие между вашим опытом и формальными критериями из job description. Во-вторых, они пытаются оценить личностные и менеджерские качества кандидата и его компетенции, а также проверить его на соответствие корпоративному духу и ценностям компании (по специальной шкале самих гномов). В-третьих, гномы покупают соответствие финансовых ожиданий кандидата установленной зарплатной вилке".


1 7 9
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Чего стыдятся россияне?

Опрос дня: Национальная гордость в России сильно привязана к временам СССР.

Шереметьево: самые высокие темпы роста

Факт дня: «Шереметьево» вошел в число крупнейших аэропортов Европы.

​Сколько стоит билет в театр

Цифра дня: В среднем активный зритель тратит на билет в театр чуть больше 1 тыс. руб.

Санкции с Rusal будут сняты

Компания дня: Санкции могут быть сняты уже 19 января.