Когда меня назначили директором по электронной коммерции в розничной сети, задача формально звучала так: запустить интернет-магазин. На практике оказалось, что настоящая сложность не в том, чтобы сделать сайт, а чтобы онлайн-ресурс не жил отдельной жизнью от розничных точек, конкурируя за тех же покупателей и тот же самый склад.
Я считаю, что главная ошибка на пути к омниканальности: относиться к запуску онлайн-канала как к отдельному IT-проекту. На деле, это управленческая задача, которая затрагивает ценообразование, логистику, мотивацию розничных сотрудников и организационную структуру компании. Обсудим, как встроить онлайн-магазин в единую систему продаж.
Первое решение: единый или раздельный ассортимент и цены?
Делать ли для онлайн-магазина отдельные цены и ассортимент, или синхронизировать их с розницей? Соблазн разделить велик: кажется, что так проще управлять и легче объяснить розничным директорам, почему их магазины не теряют покупателей из-за интернета.
Мы выбрали единую модель – одни цены, единый ассортимент, видимый остаток на всех точках сразу. Как это было устроено технически: розница и склад для интернет-магазина до этого жили в разных учетных базах, синхронизация была ручной – раз в день, вечером. Мы перестроили процесс так, чтобы остатки обновлялись в реальном времени через единую систему учета, к которой подключены и кассы в магазинах, и склад для онлайн-заказов.
Что пошло не так на этом шаге? Первые недели после перехода на синхронизацию в реальном времени мы ловили расхождения: товар продан в рознице, но система еще не успела снять его с остатка для сайта – покупатель оформляет заказ, а товара уже физически нет. Это било по CSAT (индекс удовлетворенности клиентов) и создавало ручную работу для колл-центра, который разгребал такие заказы. Проблему сняли не сразу – потребовалось несколько итераций настройки частоты обновления и добавление «буфера» на самые ходовые позиции, которые чаще всего уходят «в ноль» первыми.
Второе решение: кто отвечает за общий результат продаж?
Технически объединить системы – это одна задача. Организационно объединить ответственность розничных директоров за общий результат продаж – это сложнее.
Пока у онлайн- и офлайн-каналов разные KPI, ни у кого нет стимула поддерживать интернет-магазин, например, оперативно резервировать товар под онлайн-заказ с самовывозом из своей точки. Как это изменить? Мы пересобрали систему мотивации так, чтобы часть показателей магазина считала и продажи, оформленные на сайте с получением именно в этой точке. То есть, розница получила прямой финансовый интерес в том, чтобы онлайн-канал работал хорошо.
Потребовалось не просто изменить формулу расчета премии, а провести отдельный раунд переговоров с розничными директорами – объяснить логику до того, как метрика поменяется, а не после. Первая версия изменений вызвала сопротивление, потому что решение спустили «сверху» без объяснений. Директора восприняли это как «нам добавили работу без добавления денег», хотя по факту речь шла о новом источнике дохода. Пришлось делать вторую итерацию – с личными встречами и понятной методикой расчета, которую директор мог проверить сам.
Третье решение: как мотивировать розничный персонал?
Сотрудники магазинов, которые годами работали только с физическим товаром на полке, должны были освоить работу с онлайн-заказами, статусами доставки, резервированием остатков. Проведение общего вебинара не сработало бы для этой аудитории. Мы делали короткие очные сессии по каждому магазину, с инструкцией на одном листе и «горячей линией» для вопросов первые две недели после запуска в каждой точке.
Без этой части задача саботировалась молча – не открытым сопротивлением, а тем, что сотрудники откладывали обработку онлайн-заказов на потом, если это не было связано с их личными показателями. Мы увидели это по задержкам в обработке заказов конкретных точек, поэтому адресно для отстающих магазинов донастроили мотивацию и обучение. Мы хотели, чтобы продавцы на местах видели в новом канале новые возможности для заработка, а не помеху своей работе.
Что учесть перед запуском интернет-магазина
Мы прошли путь от идеи до первых продаж за три месяца – плотный темп потребовал параллельного, а не последовательного решения задач: синхронизация остатков шла одновременно с интеграцией ценообразования, а обучение персонала розничных точек стартовало еще до завершения технической части. Такой темп возможен, но требует, чтобы организационные решения были определены заранее, а не решались на ходу.
Мы решали вопрос мотивации и ответственности розничных директоров уже в процессе, параллельно с разработкой сайта. Часть задач можно было бы снять быстрее, если бы структура ответственности и понятная методика расчета премии были готовы еще до старта технической реализации, а не досогласовывались в моменте. Если хотите ускорить проект, начинайте с организационных решений, а не с технических.
Также недооценили задачу по организации процесса возврата товаров. Покупатель, купивший товар онлайн, ожидает, что сможет вернуть его в любом розничном магазине, а не только там, где оформлял заказ. Мы прописали единый регламент приема возврата вне зависимости от канала покупки и завели общую очередь оформления в учетной системе, чтобы кассир в рознице видел заказ с сайта. До этого такие возвраты либо не принимали, либо оформляли вручную через звонок в головной офис, что занимало дни, а не минуты.
Выводы
Объединение розницы и e-commerce не ограничивается выбором правильной технологической платформы – это важно, но недостаточно. Решающими оказываются управленческие развилки: что делать с ассортиментом, кто отвечает за общий результат, как мотивировать всех причастных. А если фокусироваться только на технической стороне запуска, можно получить исправно работающий сайт, который так и не станет частью единой системы продаж.
Также читайте:
