Когда уже бесполезно спасать демотивированного сотрудника?

Взлеты и падения случаются у каждого. Сверхресурсное состояние новичка сменяется снижением мотивации и «замыленностью» сотрудника, прошедшего адаптацию. Постоянно быть на пределе возможностей под силу только супергероям. Обычный сотрудник со своими ресурсами не может 24/7 быть источником корпоративного адреналина и фонтаном идей. Это нормально! То же работает и с провалами эффективности. Небольшие периоды снижения показателей могут быть даже у самых продуктивных сотрудников. Это тоже нормально!

В таких случаях у руководителя должен быть комплекс мотивирующих мероприятий: обучение, поддержка, направление в новое русло, интересный проект, да просто откровенная беседа иногда способна сотворить чудо, вдохновить.

А что делать, если надежный и опытный сотрудник разваливается буквально на глазах? Только недавно был в списке лучших, а сегодня игнорирует распоряжения и блокирует весь отдел своей недобросовестностью.

Как понять, что сотрудник доживает последние дни в организации

Окончательному решению покинуть свое место может предшествовать довольно длительное время, в котором есть несколько этапов. Во время этих этапов сотрудник может нанести вреда больше, чем сотня новичков-стажеров. Задача руководителя – распознать, что сотрудник уже на окончательном излете и минимизировать риски как от ухода, так и текущей подрывной деятельности. Часто удерживать таких сотрудников бесполезно и затратно для организации.

Первый этап: обида и неоцененность

Этот этап может быть следствием нескольких причин. Либо произошел случай, который сильно ударил по самооценке специалиста и его мотивации, например, депремирование, либо он постоянно ощущает, что его не ценят, его заслуги не учитываются.

На этом этапе сотрудник может находиться от недели до полугода, постоянно варясь в своем недовольстве, зацикливаясь на негативных факторах. Он может находить подтверждение своих переживаний в чем угодно, вплоть до недостаточно радостного приветствия от охранника на входе. Свое недовольство он может обсуждать с коллегами и искать в них поддержку, тем самым создавая атмосферу напряжения в коллективе. Обязанности будет выполнять только на базовом уровне, уровень инициативы или желания сделать лучше на нуле. Он еще не решил увольняться, пока копит недовольство.

Второй этап: временная передышка

«Я тут посижу, пока нет ничего лучше». Если предыдущий этап ничем не закончился – не случилось признания, повышения, нового премиального положения, или случилось, но не оправдало ожиданий, то сотрудник переходит в стадию отдаления от организации. Мысленно он уже не с вами. Делает ровно столько, чтобы не уволили раньше срока: не спорит, не нервничает, не старается привнести новое в задачи.

Человек просто ходит за зарплатой. Ему необходимо время, чтобы создать подушку безопасности и приготовиться к смене деятельности. Под прикрытием своей привычной рутины ищет новое место, обновляет резюме или бегает на собеседования в обед. Он уже не отождествляет себя с коллективом, с организацией, ему неинтересны изменения или перспективы развития предприятия. Человек здесь ровно до того момента, пока ему не предложат лучшие условия.

В зависимости от истории взаимоотношений с работодателем, возможно, он будет что-то делать добросовестно, чтобы не подвести коллег, но былой эффективности не ждите. Людей с высокой профессиональной дисциплиной и уровнем ответственности не так много. Сотрудника на этой стадии может удерживать незавершенный проект, чтобы получить премию по итогу, желание получить определенный стаж на должности. В любом случае, он уже поставил себе цель уйти.

Некоторые застревают на этапе достаточно долго, до 5-12 месяцев, но в большинстве случаев передышка длится до трех месяцев, потом наступает развязка.

Третий этап: развязка

Если в организации не случились глобальные перемены: полная смена руководства или интеграционные процессы, открывающие новые перспективы, то демотивированный сотрудник приходит к увольнению. На этом этапе ему нечего терять и нечего бояться. Здесь он может показать себя с любой стороны. А что вы сделаете? Уволите?

Этот период для взаимоотношений с сотрудником самый жесткий. Разрыв может проходить болезненно для обеих сторон, особенно, если руководство до последнего существовало в неведении относительно планов сотрудника.

Как изменить ситуацию с лояльностью персонала?

Как известно, болезнь легче предотвращать, чем лечить. Когда сотрудник находится на 1-2 этапе, то вместе со снижением результативности он получает и снижение уровня доверия от руководителя. Управленец часто сам начинает зеркалить негативное поведение сотрудника, ужесточать контроль, меньше мотивировать, вовлекать и давать позитивную оценку. Все это только укрепляет сотрудника в том, что он на правильном пути к выходу.

Сотрудники в крайней степени демотивации – это сигнал, что руководитель недостаточно уделяет времени работе с персоналом. Это повод вместе с HR-службой проводить своевременные замеры лояльности, внедрять программы вовлечения и мотивации. Нужно проанализировать текущую ситуацию: возможные перекосы в нагрузке, обратной связи, систему наставничества или поощрения.

Некоторые вещи сложно прогнозировать или предугадать, тем более, процессы в чужой голове. Даже самые преданные и надежные сотрудники могут преподнести сюрприз. Здесь становится важнейшим уровень организационной устойчивости, который достигнут вследствие управленческой деятельности руководителя.

Если система выстроена, в ней есть мотивация, контроль, планирование и наставничество, то действия одного сотрудника, да еще и занимающего штатную позицию, не раскачают систему и не нанесут большого вреда. При таких условиях в целом все выполняют свои обязанности хорошо, и провалы одного не тянут за собой весь коллектив. Вы четко все контролируете, и все происходит по вашему плану.

Но если управление слабое, процессы нерегламентированные, а в упадке находится и руководство организации, тогда урон от действий демотивированного сотрудника может быть колоссальным. Его план удастся, и никто этого не заметит до определенного времени.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Я к приведенному перечню добавил бы еще один, сотрудника не волнуют долгосрочные последствия от его действия или бездействия, поскольку он уже решил, что в случае чего расхлебывать это будет уже не он. Этот признак практически незаметен со стороны.

Генеральный директор, Москва
Михаил Лурье пишет:

Я к приведенному перечню добавил бы еще один, сотрудника не волнуют долгосрочные последствия от его действия или бездействия, поскольку он уже решил, что в случае чего расхлебывать это будет уже не он. Этот признак практически незаметен со стороны.

Бывает. Касается и тех, чей срочный контракт истекает без шансов продления.

Researcher, Москва

Спасение демотивированного сотрудника по сути это спасение себя (работодателя этого сотрудника).
Демотивированного сотрудника спасать не нужно. Но, если приходится, то это говорит о проблемах управления в компании.
На мой взгляд "спасение" демотивированного сотрудника -- это лечение симптомов вместо лечения причин болезни -- практически бессмысленная вещь.
С этим сотрудником нужно просто договориться о том, что он НЕ уйдет раньше такого-то срока, чтобы компания успела подыскать ему замену или дообучить кого-то на его функционал.
Ценности в том, чтобы выявлять когда спасать еще можно, а когда уже нет -- никакой нет. Ценность есть в том, чтобы всегда иметь вариант B и вариант C на любую критическую ситуацию.
Надо приумножать степени своей свободы и пространство своего выбора, а не тратить время и силы, чтобы ловить зыбкий баланс когда вы еще не в тупике, а когда уже в тупике.

Если доходит до того, что демотивированного сотрудника приходится спасать (во избежание проблем в компании), то лучше сфокусировать свои усилия НЕ на его спасении (или по крайней мере НЕ только на том, чтобы просто технически его задержать на какое-то время), а на работе над ошибками управления, чтобы исключить наступание на те же грабли снова.

Директор по работе с клиентами, Санкт-Петербург

Занимаясь спасением бизнеса и денег, руководство часто перестаёт замечать в сотрудниках людей...! И спасать здесь нужно не сотрудника, а чтобы его уход не породил волну увольнений.. Любая ложка, хороша к обеду.. И если сотрудник действительно показывал результаты, то есть возможность и сохранить с ним отношения.. Он может "отдохнуть", получить свежие навыки и опыт.. И если в компании личные амбиции не перевесят внутренние изменения, то вполне возможно его вернуть позже с перспективой больших результатов. Фактически это внутренняя продажа.. 

Директор по развитию, Самара
Алла Скатова пишет:
Занимаясь спасением бизнеса и денег, руководство часто перестаёт замечать в сотрудниках людей...!

Практически никогда не замечает. Даже в спокойные периоды.

 

Экономист, Краснодар

По-моему, в России никто и никогда не "спасает" демотивированных сотрудников, потому что для российского руководства сотрудники - это расходный материал, скот, которому нужно платить минимум и заставлять работать за себя и за того парня, можно врать и обманывать. Это точно не люди и они точно не заслуживают каких-то действий по "спасению". На моей прошлой работе собственник довольно крупной дистрибьюторской компании в разговорах с приближенными часто говорил "этих всех уволю, других найму, за дверью очередь стоит" - причем говорил он это в публичных местах, где другие сотрудники прекрасно это слышали. Он транслировал это отношение всеми своими поступками и решениями, касающимися работы компании. 

Чисто теоретически могу представить ситуацию, когда есть какой-то сотрудник, чей папа сидит на каком-нибудь оборонзаказе и решает, с кем заключать договора, то есть если этот сотрудник уйдет из компании, то папа перестанет с этой компанией заключать договора. Вот тут, наверное, будут какие-то усилия по "спасению" демотивированного сотрудника. Но даже в этом случае у меня нет никакой уверенности.

Экономист, Краснодар
Сергей Средний пишет:
Если доходит до того, что демотивированного сотрудника приходится спасать (во избежание проблем в компании), то лучше сфокусировать свои усилия НЕ на его спасении (или по крайней мере НЕ только на том, чтобы просто технически его задержать на какое-то время), а на работе над ошибками управления, чтобы исключить наступание на те же грабли снова.

Вы предлагаете управлению работать над ошибками управления )) Вы предлагаете бестолковому начальнику работать над своими ошибками ))) Я из своего опыта давно пришел к выводу, что начальство у нас совершенно и непогрешимо, оно никогда не ошибается.

Researcher, Москва
Дмитрий Карусев пишет:
Вы предлагаете управлению работать над ошибками управления )) Вы предлагаете бестолковому начальнику работать над своими ошибками )))

Ну есть же собственники -- и они не враги своему бизнесу. Начальник (не люблю это слово) служит их интересам. И, если он служит посредственно -- то собственники об этом должны знать.

Если старший менеджер в компании -- это какой-нибудь миноритарный собственник, то в его интересах признать проблему. Ему же не грозит увольнение и никто не отнимет у него долю. Просто из-за ошибок -- он снижает доход копмании, свой и своих товарищей других акционеров. А это греховно.

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

В идеальных компаниях демотивированных сотрудников не бывает.

а в неидеальных компаниях, в 90% "отстающую лошадь" сначала "бьют" (пытаются взбодрить угрозами и санкциями), тем самым усиливая её демотивацию, ускоряя переход "лошади" в другое место работы.
Только вот вся идея - она заключается в квалификации "лошади".

Если "лошадь" квалифицированная - фирма теряет, ведь даже если на место найдут другую "квалифицированную дошадь" - она демотивируется также и отчалит аналогично.
А вот если "лошадь" неквалифицированная - тогда скатертью дорога, найдём других, за воротами очередь.

а вообще лично я воспринял статью как "вычисляйте скорее демотивированную лошадь - и скорее за борт её, тогда она причинит меньше вреда".

 

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Сергей Средний пишет:
Демотивированного сотрудника спасать не нужно. Но, если приходится, то это говорит о проблемах управления в компании.

С этим согласна без каких-либо вопросов. Но что делать дальше и как поступать с мотрудником, на самом деле каждая компаяни должна решить сама И варианта тут только 3:

- либо компания осозгнает проблемы и будет исправлять и одновременно (говорю со всем цинизмом) будет эксперементировать на демотивированном сотруднике

- компания делает вид, что все хорошо

- исправлять ситуацию, ну а что потеряно, то потеряно (собственно, Вы пределагаете, как понимаю, именно этот вариант.

Универсальных советов нет. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
За год стереотипов в отношении женщин на рынке труда стало меньше

В 81% компаний сообщили, что семейное положение женщины не влияет на решение о ее работе.

Сервис аренды самокатов Whoosh выйдет на IPO

Ожидается, что это произойдет 14 декабря 2022 года.

«МегаФон» продал долю в «Связном»

Оператор «МегаФон» владел 25% акций сети магазинов «Связной».

Россияне назвали размер пенсии мечты

Среди жителей мегаполисов наиболее высокий уровень запросов в Москве и Санкт-Петербурге.