Как я потерял двух сотрудников и обрел счастливую команду

Все люди работают по-разному. У каждого есть свобода выбора, которая может идти вразрез с планами компании. В такой момент обычно говорят о низкой заинтересованности или отсутствии мотивации. Так это, по крайней мере, часто выглядит со стороны. В итоге человек, а он может оказаться ценным работником, этаким ферзем в вашей небольшой «армии», уходит, отработав положенные две недели, а его менеджеру остается гадать, почему пропала мотивация у специалиста, который не подавал никаких признаков недовольства.

История эта началась пару лет назад в IT-компании, где я и сейчас тружусь менеджером проектов. У меня небольшая команда, количество сотрудников варьируется от проекта к проекту, но основной костяк – пять человек. Мы занимаемся обеспечением качества, в том числе тестированием, а также конфигурацией нашего софта под нужды клиентов.

В какой-то момент я заметил, что люди приуныли, работа была в тягость, за редким исключением – когда появлялись интересные задачи. Что если провести нагрузочное тестирование, написать автотест, настроить нетривиальный рабочий процесс? Это интересно и драйвово. В голове всплывали отрывки из книги «Как пасти котов», что-то из Адизеса и Демарко про работу с командой.

Личные встречи с сотрудниками

О встречах один на один я слышал редко, чаще это были статьи на англоязычных сайтах. Но после прохождения онлайн-курса по прокачке soft-скиллов решил эту технику применить. Никто такого у нас не делал, почему бы не попробовать и посмотреть, что из этого получится.

Сначала это казалось чем-то не совсем понятным. Основная тема встречи была ясна – обсудить все, что беспокоит конкретного члена команды, донести до каждого конструктивную критику и скорректировать дальнейшие шаги в работе.

И вот дело закрутилось – я назначал встречи раз в 3-4 недели. Одна встреча длилась примерно полчаса. В среднем у меня уходило на это 2-2,5 часа в неделю. Не такая уж и большая цена? Команда немного оживилась, это было видно по действиям и результатам. До поры до времени все шло неплохо. Мы нащупали общие темы и стали более сплоченными. На какой-то момент показалось, что драйвовых моментов стало больше, люди усерднее вовлекались в процесс.

Первым звоночком стал уход одного из тестировщиков. Для меня это был небольшой шок – как так, мы же разговаривали… Почти полтора месяца назад, и тогда было все хорошо! Как потом выяснилось, полтора месяца назад действительно все было хорошо, но за это время многое произошло. Близился конец года, соответственно – дедлайны, перегруз и апатия. За этот период я не провел ни одной встречи – дедлайны же.

Второй звонок был через несколько месяцев – ушел второй тестировщик. На прощальном разговоре выяснилось, что ему надоела рутинная работа. Но как так-то? Ты же сам говорил, что тебе нравятся тихие, спокойные задачи, которые можно медленно, но верно пилить. Да нравились, но потом как-то надоели.

Здесь я уже крепко призадумался. Люди увольняются, на наем новых уходит несколько месяцев, потом еще период адаптации, а работу в это время надо работать. Прописная истина, однако. Слишком дорого и долго. Я понял, что в проведении встреч такого формата есть ряд подводных камней. Вот что я выделил для себя.

1. Есть соблазн пропустить встречу

Это неформальная обязанность, она не висит над головой. Нет настроения или очередной дедлайн на горизонте? Ничего, перенесем на следующий раз! Такие трудные времена могут быть стрессовыми для сотрудников, поэтому нужно знать, что у них на уме, чтобы они оставались счастливыми.

Как это исправить? Самый важный совет – помнить о приоритетах. Конечно, легко подумать, что пропуск встречи не имеет большого значения, но команда должна быть счастливой. Как бы ни было заманчиво пропустить встречу, не делайте этого.

2. Может возникнуть ощущение «обязаловки»

После нескольких месяцев личных встреч может оказаться, что сотрудникам нечего сказать. Может возникнуть ощущение обязанности – надо, значит надо.

Как это исправить? В таком случае формат встречи можно временно изменить. Например, обсудить текущие дела. В дополнение ко всему руководителю важно подготовиться, проанализировав некоторые заметки. Было бы неплохо иметь несколько тем для разговора, чтобы избежать чувства чего-то навязанного. Еще одна хорошая идея – обсудить итоги последней встречи, чтобы рассказать о достигнутом сотрудниками прогрессе в достижении целей. Вот почему так важно постоянно делать заметки.

Опросник по мотивационным факторам

После этого решил добавить еще один инструмент – опросник по мотивационным факторам. Этот опросник позволяет определить главные мотиваторы для сотрудника, что в конечном итоге позволяет сформулировать глобальную цель, само движение к которой будет мотивировать. Таким образом, если рабочие задачи будут приближать сотрудника к этой цели, то можно будет говорить о мотивации на текущем месте работы.

На заполнение такого опросника в среднем требуется 10-15 минут.

Фактор

$$$

Д

Итого

Иметь надежную работу

 

 

0

Помогать обществу

 

 

0

Иметь достижения

 

 

0

Самостоятельно принимать решения

 

 

0

Не работать в состоянии стресса

 

 

0

Иметь власть

 

 

0

Быть компетентным

 

 

0

Быть независимым

 

 

0

Быть креативным

 

 

0

Иметь высокий доход

 

 

0

Стать известным

 

 

0

Проводить достаточно времени с семьей и друзьями

 

 

0

Приобретать новые знания

 

 

0

«Подносить снаряды»

 

 

0

Иметь статус/авторитет

 

 

0

Иметь свободу по времени

 

 

0

Рисковать

 

 

0

Влиять на других

 

 

0

Выбирать место работы

 

 

0

Продвигаться по карьере

 

 

0

Хорошо выглядеть

 

 

0

Быть активным в сообществе

 

 

0

Сотрудничать с другими

 

 

0

Иметь интересы помимо работы

 

 

0

Быть членом команды

 

 

0

Изобретать что-то новое

 

 

0

Чувствовать, что ты нужен и важен

 

 

0

Быть самомотивированным

 

 

0

Тренировать мозг нетривиальными задачами

 

 

0

Итого

 

 

0

Механика заполнения опросника

Выделяем семь главных мотивационных факторов и ранжируем их деньгами (проставляя соответствующую сумму в столбце $$$):

  • $3000 – главный мотивационный фактор.
  • 2×$2000 – два мотивационных фактора поменьше, но тоже важных.
  • 2×$1000 – еще два мотивационных фактора, ценность которых ниже, чем у предыдущих.
  • 2×$500 – еще два мотивационных фактора, ценность которых, по вашему мнению, ниже, чем у предыдущих.

Далее напротив каждого из семи уже отмеченных деньгами фактора в столбце «Д» (достижимость) проставляем значение от 0 до 2, где:

  • 2 – текущая работа дает мне то, что меня заводит (мотивационный фактор).
  • 1 – возможно дает.
  • 0 – не дает.

Количество 2, 1 и 0 не лимитировано.

После этого перемножаем значения в столбцах $$$ и «Д» и записываем в третий столбец.

Надо заметить, что важным мотивационным фактором практически для всех сотрудников является стабильное финансовое положение, уверенность в том, что будут платить зарплату в соответствии с договоренностями, вовремя, в полном объеме. Если этого нет, то работать с остальными мотивационными факторами попросту бесполезно. Можно рассказывать сотрудникам об их значимости, отпускать с работы свободно по домам, предлагать челенджи… Но если людям не на что ездить на работу или кормить детей, то удержать другими факторами мотивации нереально. В таких условиях остаются только те, у кого есть уже какой-то внутренний интерес и мотивация или хорошая финансовая подушка и вера в то, что кризис не вечен, и в итоге вся зарплата придет в полном объеме.

Подход GROW

Я попросил членов команды заполнить опросник. Результаты оказались разными, но главное – было с чем работать. А работать в данном случае помогает подход GROW, который часто используют в коучинге. Вкратце: данный подход позволяет выработать сценарии «прокачки» тех мотивационных факторов, которые важны для человека.

Например, для сотрудника важен фактор «Быть креативным». Согласно подходу GROW, делим обсуждение на четыре этапа:

  1. Grow – Цель. Прошу рассказать, что для него это значит, как он видит цель в конкретных действиях. Для сотрудника интересно использовать новые подходы в тестировании, использовать те техники и инструменты, которые наша команда ранее не применяла.
  2. Reality – Реалии. Далее я прошу рассказать, что в текущей ситуации он предпринимает, чтобы реализовать данный фактор. Здесь важно избегать предположений, нужно придерживаться только фактов. Сотрудник отмечает, что он использует в работе Jmeter (в организации есть накопленная экспертиза и кейсы для этого инструмента), но хотел бы использовать и другие возможности для расширения кругозора.
  3. Options – Варианты. Следующий вопрос: а что можно сделать, чтобы прокачать данное направление, какие вообще сценарии возможны? Здесь важно как можно больше накидать вариантов – чем креативнее, тем лучше. Но в итоге нужно определиться только с конкретными вариантами, которые возможно реализовать. Сотрудник что-то слышал про Gatling и Яндекс.Танк.
  4. Wrap-up – Итоги. На финальном этапе определяем конкретные действия, возможные препятствия и временные рамки.

В итоге договариваемся, что в течение недели будем выделять немного времени каждый день для изучения Gatling. А сотрудник применит его в работе над очередной задачей. После этого на следующей встрече один на один обсудим итоги и рассмотрим дальнейшие шаги.

Таким образом, мы проходим все мотивационные факторы, которые сотрудник отметил как важные для него. Первые разы это может занять длительное время (вплоть до нескольких часов), поэтому целесообразно заранее запланировать данное мероприятие в своем расписании или разбить одну большую встречу на несколько встреч покороче.

На что стоит обратить внимание при обсуждении:

  • Больше задавать вопросов и меньше советовать. Это напрямую связано с коучинговым подходом – люди сами лучше знают, что им нужно.
  • При выборе вариантов использовать не только системный, но и творческий подход. Порой самые необычные варианты могут принести значимый результат.
  • Активно слушать и подмечать важные для сотрудника нюансы.

Что получилось в результате

Повысился общий настрой, повысилась производительность, причем не только за счет драйва, но и за счет оптимизации процесса выполнения тест-кейсов, сокращения времени обучения новым фичам. Как бизнес-результат – сократилось время поставки результатов клиентам.

До практики встреч один на один на внедрение типовой фичи уходило 5-7 дней, сейчас же на эту же задачу уходит 3-4 дня. Тут можно поспорить, что и люди, возможно, другие и задача немного изменена, но польза от встреч становится явно видна уже через 1-2 итерации. В планах – продолжать практику встреч, распространить ее на соседние команды и топ-менеджмент.

Итого, имеем в арсенале три инструмента – встречи один на один, опросник мотивационных факторов и подход GROW, которые отлично дополняют друг друга и позволяют поддерживать мотивацию и рабочий настрой команды. Внезапных уходов не наблюдается. Время покажет.

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Интересная статья, хотя по признанию самого автора, не совсем прослеживается прямая взаимосвясь совершаемых им действий с полученными результатами.

Мне кажется, что автор упустил возможность получить максимальный объем правдивой информации, не проведя углубленных бесед с увольняющимися сотрудниками. Я бы на его месте, пообещав дать им наилучшие рекомендации, постарался в первую очередь выяснить, ЧТО их больше всего привлекло на новом месте.

Информация о плюсах конкурентов, на мой взгляд дала бы возможность сравнить их с положением дел в своей компании и использовать их в качестве путеводной звезды в движении и развитии.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

По собеседованию с начальником вспоминается миниатюра Михаила Жванецкого

Каждый свой ответ надо обдумывать

Летал я лет пять назад на этом самолете. Так хорошо сидел. Смотрю, бегает какой-то юноша по салону.
– Как вам, удобно, неудобно?
– Удобно, – говорю, – очень.

Он взял и укоротил промежутки между сиденьями. Теперь не удобно.

IT-менеджер, Красноярск

Интересная статья. Хочется спросить, а что у вас происходит к концу года?

Сдается мне, все как в сказке. Карета превращается в тыкву...

... а добрый начальник - в жесткого, требующего результаты к концу года, эффективного менеджера, владеющего для каждого из своих сотрудников, чувствительной информацией.

Так как у вас эти ситуации проходят? Очень интересно.

Директор по логистике, Уфа

Неформальное общение с сотрудниками (не только на корпоративах), мое мнение, важная часть в создании "Команды". В свое время мне довелось работать в компании, где генеральным директором был экспат из США. Я был очень напряжен, когда он меня вызвал первый раз -сразу поиск внутри себя "ну где я накосячил?". Оказалось -состоялась беседа, очень малая часть ее касалась моей работы. Потом эти встечи были на регулярной основе. Это " у них" в порядке вещей. Чувствовать и во время реагировать на внутреннее состояние сотрудника очень важно руководителю, если он хочет создать  Команду!.

Генеральный директор, Москва
Владимир Бугаев пишет:

Неформальное общение с сотрудниками (не только на корпоративах), мое мнение, важная часть в создании "Команды". В свое время мне довелось работать в компании, где генеральным директором был экспат из США. Я был очень напряжен, когда он меня вызвал первый раз -сразу поиск внутри себя "ну где я накосячил?". Оказалось -состоялась беседа, очень малая часть ее касалась моей работы. Потом эти встечи были на регулярной основе. Это " у них" в порядке вещей. Чувствовать и во время реагировать на внутреннее состояние сотрудника очень важно руководителю, если он хочет создать  Команду!.

Насчет того, как ТАМ. Англичане только что выпустили сериал Костолом (Sticks and Stones) о "работе в команде"

http://coldfilm.ws/news/kostolom_1_sezon_1_serija_smotret_onlajn/2019-12-17-19190

Менеджер, Москва

А у меня директор все время высказывал только недовольство и придирки :(

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Поддержу коллег с определением "интересная статья" - странно правда что лайкнули её мало кто. автор верно нащупал важную проблему хотя нне назвал её по имени - проблему взаимного доверия в работающем коллективе. И предложил искать методы какими это доверие надлежит укреплять. Методы в чём-тол верные, в чём-то странные. Ошибка как мне представляется в том, что есть некая склонность к излишней формализации и абсолютизации тех или иных методов. Плюс - автор всё расписывает до мелочей. что безусловно поможет тем, кто его методы решит повторить. 

 

HR-директор, Москва

Статья понравилась прежде всего тем, что автор не теоретизирует, а пытается прмименять полученные знания здесь и сейчас. С каждой последующей итерацией результаты будут лучше и лучше. Желаю автору успехов!

Менеджер группы продуктов, Самара
Антон Французов пишет:

Интересная статья. Хочется спросить, а что у вас происходит к концу года?

Сдается мне, все как в сказке. Карета превращается в тыкву...

... а добрый начальник - в жесткого, требующего результаты к концу года, эффективного менеджера, владеющего для каждого из своих сотрудников, чувствительной информацией.

Так как у вас эти ситуации проходят? Очень интересно.

К концу года, как обычно аврал и завершение проектов. Бывает и так, что карета превращается в тыкву, но после того как все проидет, важно объяснить команде почему было так как было. И опять же - в такие моменты важно не прекращать встречи.

IT-менеджер, Красноярск
Денис Фурсенко пишет:

К концу года, как обычно аврал и завершение проектов. Бывает и так, что карета превращается в тыкву, но после того как все проидет, важно объяснить команде почему было так как было. И опять же - в такие моменты важно не прекращать встречи.

Вот это как раз тот момент, когда вы от подходов и целей деятельности коуча возвращаетесь к подходам и целям деятельности руководителя. И вот на таком вот "повороте" вы и можете терять своих сотрудников. Не так трудно работать в коллективе, в котором принято жестко спрашивать за результат, как в коллективе, в котором правила и взаимоотношения постоянно меняются.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.

Почти половина россиян недовольна своим местом работы

В 2019 году лишь 53% россиян выразили удовлетворенность своим местом работы.