В чем суть партнерского подхода
Развитие культуры партнерства – это один из наших фокусов на ближайшие годы. Суть такого подхода состоит в следующем: компания предоставляет сотруднику инструменты и полномочия для того, чтобы он мог влиять на бизнес-результаты, решая при этом свои профессиональные и карьерные цели. Культура партнерства – это про новые возможности, ответственность, доверие и результат.
Партнерство – то, на чем строятся многие связи. Например, дети выбирают партнера по играм, исходя из того, насколько им будет интересно вместе; в спорте или танцах партнеры в идеале должны совпадать по уровню подготовки, силы, тренированности, а в бизнесе – разделять друг с другом ответственность, обязанности и права. В любом случае партнер – это тот, кто всегда напрямую заинтересован в процессе и результатах.
Так мы сформулировали основные посылы, которые, на наш взгляд, отражают партнерский подход:
- Сотрудник понимает, как он может повлиять на бизнес-результаты компании.
- Компания предоставляет больше полномочий, возможности сопоставимы с ответственностью.
- Компания дает сотруднику инструменты, помогающие в достижении его профессиональных целей.
- Кросс-функциональное взаимодействие строится на партнерском подходе.
Мы планируем развивать культуру партнерства на всех уровнях: операционном, коммуникационном, внутри отделов, в офисе, магазинах и распределительных центрах. Для распространения идеи партнерства мы используем внутренние и внешние каналы коммуникации, интегрируем ее в систему нематериальной мотивации и корпоративные мероприятия.
Если говорить точнее, то культура партнерства – это стиль мышления, который предполагает инициативность, лидерство, поиск решений, ответственность за результат.
Расскажем о двух инициативах, с помощью которых мы продвигаем культуру партнерства в компании.
«Директор-партнер»
В рамках культуры партнерства планируется реализация сразу нескольких больших проектов, один из них – «Директор-партнер». Это новая модель управления, при которой директора магазинов получают намного больше полномочий, чем у них было раньше, и действуют как партнеры бизнеса: устанавливают план продаж, исходя из цели по EBITDAR (прибыль до уплаты процентов, налогов, амортизации и расходов на аренду), самостоятельно набирают команду и меняют график работы, решают, какие закупать товары и в каком количестве, инициируют маркетинговые акции и так далее.
Они могут внедрять в магазинах дополнительные «фишки», если это обосновано – ставить кофемашины, соковыжималки, постоматы, открывать отделы выпечки и кассы самообслуживания. Таким образом они могут влиять на свой доход и доход работающих в их команде сотрудников, но при этом имеют надежный тыл – в виде крупной компании.
Осенью прошлого года мы протестировали партнерский подход в управлении в 16 магазинах Москвы, Подмосковья, Кирова и Воронежа, половина из которых показали положительную динамику. Максимальный прирост EBITDAR в одной из «Пятерочек», которая участвовала в проекте, относительно контрольных стандартных магазинов составил 18%. По результатам пилота принято решение о масштабировании проекта – этой весной он расширен до 149 магазинов, до конца 2022 года их количество вырастет до тысячи.
Перед участниками стоит цель: сделать так, чтобы в их «Пятерочку» регулярно приходили гости, и выполнять финансовые показатели с максимальной прибылью. Помимо своей стандартной системы мотивации партнеры получают премию по итогам года, на размер которой они могут влиять самостоятельно, выполняя и перевыполняя плановые показатели. Если потребуется, они могут попросить у компании дополнительное обучение, и мы это обеспечим.
Мы планируем, что такой подход за счет самоорганизации и более плоской структуры сможет повысить автономность магазинов и увеличить темпы роста операционной эффективности.
Конечно, для участия в таком проекте подходили не все руководители. Поэтому мы определили нашего идеального участника так: это директор магазина, который работает на руководящей должности не менее полугода, плюсом будет, если у него есть предпринимательский опыт.
Также оценивается результативность того магазина, которым управляет директор (выполнение плана по товарообороту, нормативов по потерям, текучести и комплектности персонала), а также экспертность директора в своем макрорегионе (включает несколько регионов), то есть насколько высоко его навыки, компетенции и эффективность оценивает менеджмент того региона, где он работает. Основной критерий – мотивация и личное желание директора работать по новой модели.
«Премия за ошибку»
Еще одна активность, продвигающая культуру партнерства, – проведение корпоративного конкурса «Премия за ошибку». Участники рассказывают об ошибках, совершенных во время рабочего процесса, методах их исправления и о том, какой количественный или качественный эффект это принесло бизнесу.
Основная идея – не просто вовремя замечать и признавать ошибки, но и извлекать из этого практическую пользу путем анализа и критического взгляда как на существующие процессы, так и на новые.
Это помогает компании становиться еще более эффективной, находить максимально действующие практики улучшения бизнес-процессов, выстраивать с сотрудниками партнерские отношения, а сотрудникам, в свою очередь, – делиться позитивным опытом с коллегами, понимая, что ошибки – часть рабочего процесса, получать обратную связь от руководителей, топ-менеджмента сети.
В первый раз мы собрали более 220 историй, которые оценивали руководители компании. В итоге были выбраны два победителя, их истории мы опубликовали на внутренних ресурсах компании, отправили через электронную рассылку и сделали о финалистах новость в мобильном приложении.
Опыт грамотного исправления ошибок, который получили сотрудники, компания использует в работе. Конкурс понравился сотрудникам, мы собрали положительные отзывы, его актуальность для компании подтвердили руководители, поэтому «Премия за ошибку» будет проводиться на регулярной основе – два раза в год.
Выводы
Культура партнерства может быть полезна бизнесу и сотрудникам тем, что:
- Культура партнерства – это про новые возможности, ответственность, доверие и результат.
- Развивать культуру партнерства стоит сразу на всех уровнях, использовать разные каналы коммуникации.
- У сотрудника есть понимание, как он может повлиять на бизнес-результаты компании, а компания дает сотруднику больше полномочий и инструменты, помогающие в достижении профессиональных целей.
Читайте также:
Сказали бы мы расширяем полномочия директоров магазинов и совершенствуем расчет их зп в зависимости от ценных для нас результатов - вопросов к статье не было бы...
Вот только не понятно, автор верит в партнерство и добросовестно заблуждается или нет?
В точку.
В крупных корпорациях так вопрос не стоит. Кому-то из "верховных" пришла такая идея, он спустил её на исполнителей с командой: Начать внедрение. Исполнители будут делать, независимо от личной точки зрения. Иначе не получится, просто не поймут и отправят на открытый рынок. Ну и красиво подать надо. "Расширение полномочий директоров магазинов и совершенствование расчета их зп в зависимости от ценных для нас результатов" - это как-то обыденно, рутинно. А вот партнерство в массы - это да, это звучит. Гордо.
Да, собственно, не в крупных тоже не будут возражать. В приведённом мной выше примере, идея партнерства пришла генеральному, он же собственник. И, хотя весь высший менеджмент понимал утопичность идеи (в кулуарах открыто об этом говорили), внедрять бросились с горящими глазами и шашками наголо - иначе "ты не результативный, не достигатор, ретроград, и вообще я в тебе ошибался" (с). За год потеряли всё среднее и нижнее звено полевых управленцев с опытом и результатами, и треть примерно сотрудников. С соответствующим падением всех бизнес-результатов и показателей. Думаете - признали ошибочность идеи? - нет конечно, просто сотрудники оказались "ленивые и безответственные козлы" (с).
"Что будет, если сотрудников сделать партнерами бизнеса?". Ничего хорошего. Потому что зависит не от того, как вы называете сотрудника, а как в итоге изменится его благосостояние. И люди всё эту игру в слова прекрасно понимают, даже без окончания психфаков.
Как говорит одно из определений:
Т.е. о том, как делить прибыль и собственность.
Всё остальное - элементарное манипулирование словами и "вовлечённостью". Т.е. попытки платить меньше, за бóльшую работу.
В бизнесе есть давно выработанная модель партнёрства для розницы - франшиза, о которой тут уже писали.
А вот эксперименты по перекидыванию обязанностей "туда-сюда"... Они, безусловно, интересны, но с точки зрения именно изменений бизнес-процессов - вдруг что-то более эффективное обнаружится?
Например, как тут тоже уже говорили - сократить территориалов и заставить директоров думать о закупе. А то ведь им больше нечем там заняться. И это, как правило, проводят, на фоне сокращения общего ФОТ самих магазинов, чтобы посмотреть, как директора будут его делить /это примеры из жизни, коих в рознице - вагон/. Делите, думайте - вы ведь теперь гордо зовётесь "парнёрами".
Называть всё это "партнёрством"... Опасная игра hr-департаментов в популизм, не более. Которая заканчивается, как правило, "закручиванием гаек" и сокращением собственных магазинов, из-за того, что они превращаются в непривлекательные и грязные помойки. Просто потому, что людям, которые там работают, совсем не до этих ролевых игр.
И после этого кто-то еще говорит, что бизнес про прибыль? Исключительно про песочницу для удовлетворения амбиций. А топы должны эти амбиции понимать и удовлетворять...
Жаль, нет возможности поставить не просто лайк, а смайлик.
Первая мысль, которая мне пришла во время прочтения статьи.
А это вторая. Можно было бы, конечно же, сослаться на неточную подачу обстоятельств и посылов этого эксперимента, но, судя по комментариям, я не одинок в таком восприятии содержания статьи.
Что-то много негатива в комментах :))
Давайте пожелаем удачи проекту
Даже если сейчас такое вовлечение сотрудников идет трудно, все равно будущее за ним
С точки зрения тестирования некой гипотезы - подход правильный, хотя выше и указали на некую странность в выборке магазинов.
Другое дело, что сам процесс тестирования подан как прорывной и успешный, хотя также выше указали что успешности не видно. Методология тестирования также не до конца понятна.
И да, также хотелось бы честной статьи по итогам года-двух такого тестирования, без лишнего пафоса и приукрашиваний.
Это не вовлечение, это развод ;)
Да скорее всего и так понятно... Скорее заявленные KPI будут выполненны, директора частично уволены и набраны новые...