5 способов помочь компании с помощью коучинга

Давайте рассмотрим, как методы коучинга помогают владельцам и топ-менеджерам компаний в работе со своими командами, чем коучинг может быть полезен бизнесу и сотрудникам.

Что такое коучинг

Разберемся с определениями термина. В оксфордском словаре слово «coaching» переводится как «наставлять, воодушевлять, тренировать». Международная федерация коучинга определяет коучинг как «процесс, построенный на принципах партнерства с клиентами, который стимулирует мышление и вдохновляет на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала».

Когда руководство компании применяет коучинговый подход, это открывает дополнительную возможность общения между лидерами и членами команды и приводит к повышению степени доверия, продвижению команды в профессиональном развитии и повышению эффективности в достижении общих целей.

С точки зрения руководителей коучинг это:

  • Ведение диалога с сотрудниками с помощью вопросов, ориентированных на будущее.
  • Поиск решений, а не проблем.
  • Фокусировка на цели.
  • Партнерские диалоги на равных.

Чем компаниям полезен коучинговый подход

1. Развитие собственной мудрости

Одной из постоянных проблем для многих руководителей, топ-менеджеров и ведущих специалистов является передача своего опыта и знаний другим сотрудникам. Вместо подхода наставничества посредством советов с высоты опыта подход коучинга позволяет новичку развивать собственную мудрость через диалог. Вот несколько примеров вопросов, которые иллюстрируют коучинговый подход:

  • Что вам легко дается? Что для вас сложно?
  • На чем бы вы хотели сосредоточить свое внимание для роста?
  • Вы помните момент, когда у вас получалось хорошо?
  • Как бы вы оценили свое развитие в рамках этой компетенции?

Переход от монолога к активному диалогу дает возможность сотруднику активнее включиться в процесс личного развития. Обмен знаниями больше не ограничивается опытом старшего специалиста, а скорее определяется интересами, целями и личными мотивами молодого специалиста. Такой подход дает молодому сотруднику возможность рассмотреть новые перспективы и принять собственное решение о направлении своего профессионального роста. Коучинговый диалог с руководителем помогает сотруднику обсуждать трудности, возникающие на рабочем месте, и вместе искать решения. Успешные лидеры знают: задав серьезные вопросы, можно добиться большего, чем просто дать совет.

2. Пробуждение командного духа

На командных встречах руководитель должен удерживать внимание всей команды, и здесь тоже пригодится коучинговый подход. Использование методики вопросов поможет удержать внимание команды и сосредоточиться на возможных результатах, что называется другими словами «форматом конечного результата».

Руководствуясь форматом результата, руководитель фасилитирует диалог команды с ориентацией на важное для всех будущее, SMART-цели и предлагает фокусироваться на том, на что команда может повлиять. Затем обсуждение сосредотачивается на том, какие действия члены команды могут предпринять, чтобы поддержать усилия по достижению этих целей. Вопросы, которые следует задать команде для упрощения «формата конечных результатов»:

  • На что мы должны использовать время встречи, чтобы извлечь максимальную пользу?
  • Что из этого наиболее важно?
  • Как эти усилия помогут нам достичь наших целей?
  • Как мы можем измерить наш прогресс в достижении этих целей?
  • Что нам нужно делать дальше, чтобы улучшить нашу работу по достижению этих целей?

Кейс. Директор большого гипермаркета обратился с проблемой. На еженедельных встречах команда руководителей торговых секторов обсуждала из раза в раз одни и те же темы. В конце встреч, принимая решение, они неохотно брали на себя ответственность за внедрение этих решений в жизнь. Директор был разочарован, что менеджеры среднего звена не хотят брать на себя ответственность. Он хотел «встряхнуть» команду и стимулировать больше драйва, энергии и творчества. После диалогов он изменил уже сложившиеся привычки в команде, назначил ответственного за формат конечного результата и второго руководителя сектора, который стал ответственным за исполнение повестки дня. Коллеги, которые обещали команде руководителей что-то сделать, на следующую встречу приходили с рассказом о прогрессе. За пять встреч они достигли очень значительных результатов, а через полгода двух человек из его команды повысили, а один из них стал директором гипермаркета.

Лидеры, использующие коучинговый подход, создают особые правила, которые поддерживают сосредоточенность и высокое качество командного взаимодействия.

Вот контрольный список правил, который можно использовать, чтобы встречи были эффективными и целенаправленными:

  • Все участники задают актуальные вопросы.
  • Если вы критикуете, также предлагайте идеи.
  • Начинайте и завершайте встречи вовремя.
  • Командные обсуждения конфиденциальны.
  • На собраниях Zoom все камеры включены.
  • Рабочая атмосфера важна.

Подумайте, какие дополнительные правила помогут улучшить совместную работу вашей команды.

3. Применение знаний в переговорах

Когда партнеры ведут переговоры, важно сосредоточиться на достижении «win-win» решений, которые принесут пользу всем участникам. Для создания приверженности важно, чтобы сказанные слова опирались на наши собственные ценности. Опытные переговорщики используют целый спектр коучинговых инструментов, чтобы создать системную ясность результата, о котором обе стороны договорились.

Коучинговый совет: используйте перенос в будущее и четкую конкретную визуализацию того результата, к которому стремятся обе стороны переговорного процесса. Спросите об этом собеседника, уделите время выяснению того, почему обе стороны сели за стол переговоров.

Примеры вопросов коучинговых переговоров:

  • Каков желаемый результат этих переговоров?
  • Что вам нужно для достижения такого результата?
  • Как можно получить уверенность в том, что этот результат будет достигнут?
  • Как вы узнаете, что вы удовлетворены результатом?
  • Если заглянуть в будущее на полгода вперед, как выглядит тот желаемый результат, который устроит обе стороны?

Когда мы приглашаем коллег представить вместе с нами будущий результат, это активирует визуальную часть мозга каждого человека. Люди формулируют свои цели исходя из того, чего они хотят. Таким образом, вы можете подробно обсудить важные аспекты будущих результатов для обеих сторон и сравнить приоритеты.

Вопросы, которые можно задать:

  • Что важно для вас?
  • Что важно для нас вместе?
  • Чем вы можете поступиться и что менее приоритетно для нас?

Можно использовать инструмент «колесо целей». Надо нарисовать все цели на флипчарте и расположить их в виде колеса, а затем прояснять каждую цель, доводя ее до полной ясности.

4. Разрешение конфликтных ситуаций

Конфликты бывают болезненными. Распространенная проблема их возникновения на рабочем месте заключается в том, что между коллегами возникает личная напряженность. Когда это происходит, легко попасться в ловушку, пытаясь разобраться, с чего все началось. Попытки разобраться в серии жалоб не принесут пользы ни команде, ни компании.

Для применения коучингового подхода к управлению конфликтами, руководитель группы должен начать с признания того, что у каждой стороны есть позитивная цель, к которой они стремятся. Он не должен искать, кто прав, а кто виноват, а приглашать высказаться обе стороны.

Чтобы начать разговор о конфликте, попросите каждого вовлеченного члена команды ответить на следующие вопросы:

  • Каков был ваш желаемый результат?
  • Что случилось в конце?
  • Что вы узнали из этого сложного опыта?

Руководитель внимательно слушает обе стороны. Часто сотрудники бывают удивлены тому, что они, возможно, хотели одного и того же, их цели не так уж сильно отличаются. На базе общей цели можно проговорить, что для кого важно, что такое «вовремя», что такое «качественно».

5. Долгосрочное развитие сотрудников

Во многих компаниях внедрены планы личного развития, руководители согласовывают цели развития с сотрудниками ежегодно и сверяют их каждые полгода, но часто это делается лишь формально. Сотрудник и руководитель, проводя сверку целей и процедуру оценки, не ставят реалистичные цели развития в план. Чтобы планы развития сделать объемными и зримыми, чтобы сотрудник мог взять их под контроль, можно нарисовать колесо развития компетенций. В этом колесе мы можем отобразить как hard skills (компетенции, которые сотрудник должен развивать по роду своей деятельности), так и soft skills («мягкие» навыки, например, межличностные компетенции, коммуникативные компетенции, навыки ведения переговоров…).

На ежегодной сессии постановки целей руководитель может нарисовать вместе с сотрудниками колесо из восьми областей, на которых нужно фокусироваться, а также согласовать ориентиры. В колесе из восьми областей можно расставить приоритеты.

Задайте подопечному следующие вопросы:

  • Какие основные профессиональные качества помогут вам добиться успеха на вашей должности?
  • С какой областью колеса вы хотите поработать в первую очередь и почему?
  • Какая из этих областей предлагает наибольшие возможности, по вашему мнению?
  • Если вы могли посмотреть на все секторы вашего колеса и выбрать тот, сдвиг в котором в сторону развития мог бы повлиять на все остальные области, то какой бы это был сектор?

*****

Любая компания может внедрить подходы коучинга для положительного воздействия на свои команды, начиная с этих пяти областей. Задавая менеджерам и сотрудникам открытые, ориентированные на будущее вопросы, вы предлагаете им привнести творческую составляющую и новаторские идеи в свою повседневную работу. Когда каждый член команды чувствует себя ценным, наделенным полномочиями и понимает общие цели, тогда каждый получает возможность работать наилучшим образом и добиваться значимых результатов.

Также читайте:

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Я оценил статью положительно - наконец-то понял главный грех коучинга - попытаться не получить существующие знания (например, о команде, ответственности и "стимуляторах" повышения ответственности), уже существующие в природе благодаря исследователям, а вывести их самому, минуя обучение.

Цитата - Директор был разочарован, что менеджеры среднего звена не хотят брать на себя ответственность. Он хотел «встряхнуть» команду и стимулировать больше драйва, энергии и творчества. После диалогов он изменил уже сложившиеся привычки в команде, назначил ответственного за формат конечного результата и второго руководителя сектора, который стал ответственным за исполнение повестки дня.

1. Директор должен быть разочарован только в самом себе — именно он, долго работая с подчиненными, отбил у них всякую охоту к ответственности своими методами управления.

2. Изменить привычки может только сам человек (изменить чужие привычки невозможно).

3. Назначение одного ответственного в команде (если она - команда на самом деле существовала) — это разрушение команды, так как  команда отличается от коллектива командной, а не персональной ответственностью (как в спортивных командах).

Я отрицательно отношусь к наивному менеджменту (попыткам вывести свои модели управления только из личного опыта, минуя освоения существующих знаний). Коучинг — предлагает заниматься выведением наивного менеджмента "научно"   - с помощью коучинга. Прикольно.

 

Руководитель, Москва

Вопросы, которые можно задать:

  • Что важно для вас?
  • Что важно для нас вместе?
  • Чем вы можете поступиться и что менее приоритетно для нас?

Вопросы, конечно, хорошие и важные, но что бы получить на них открытый и честный ответ необходимо самому руководителю честно сообщить сотрудникам:

  1. Для чего работает компания
  2. Для чего и какую потребность руководителя удовлетворяет работа в компании
  3. Чем я как руководитель могу поступиться для достижения этих целей, а чем не могу

Только очень часто руководитель это сделать боится или это в корне противоречит сложившейся культуре управления компании.

Researcher, Москва

Коуча попросили помочь приготовить борщ.

Коуч: - Борщ приготовить может каждый. Нужно просто выйти из зоны комфорта, встать к плите - и начать готовить его.

Клиент: - Какие ингредиенты нужны для приготовления борща?

Коуч: - У каждого борща свои неповторимые ингредиенты. Просто возьмите те из них, которые лучше всего Вам знакомы, и начинайте готовить.

Клиент: - Расскажите о пошаговом рецепте приготовления борща.

Коуч: - Не существует единых шаблонов. ы должны сказать себе: да, я могу, я приготовлю лучший борщ в мире! И шаг за шагом начинать его готовить. Помните, путь в 1000000 парсек начинается с первого шага.

Клиент: - И все-таки, с чего начинать?

Коуч: - Начинать следует с принятия решения. Самое важное при принятии решения - это целеполагание. Вы должны четко поставить перед собой цель: борщ должен быть приготовлен. А навыки и умения придут к Вам сами.

Клиент: - Не совсем понятно, какие все же действия необходимо предпринять, чтобы приготовить борщ.

Коуч: - Не ждите Волшебную таблетку. Просто вставайте к плите и не бойтесь пробовать. Вы сами должны найти решение.

Клиент: - Что вы пожелаете начинающим поварам?

Коуч: - Верьте в себя. Это самое главное.

П.С. Не моё. Найдено в интернете.

Руководитель, Москва

на самом деле уместность коучинга, как и культура компании сильно зависит от культуры компании.. Скажем так, коучинг будет странно смотреться в красной компании, где есть один авторитарный лидер и все подчинено ему. 

Так же он врятли будет уместен в янтраной компании, где все должности, люди, обязанности раз и навсегда закреплены.. 

Более уместен такой подход, если компания работает в условиях высокой неопределенности и сами цели и способы их достижения не известны.

 

Я бы задал вначале вопрос - а что является главной ценностью компании, которую она потерять точно не готова, а уже потом бы от этого бы шел.. 

Обычно такими бывают - лидерство основателя, эффективность, результативность ну и иногда другие.. Вот что из этого самое важное или чем готова компания пожертвовать ради достижение другого - это интеренсый и важный вопрос.

Researcher, Москва
Максим Часовиков пишет:
Я бы задал вначале вопрос - а что является главной ценностью компании, которую она потерять точно не готова, а уже потом бы от этого бы шел.. 

Я считаю очень серьезной ошибкой - Антропоморфизм
Т.е. перенесение человеческого образа и его свойств на компанию.

У компании не может быть ценности. Это характерно только для человека.

Коуч оказывает воздействие, НЕ всегда положительное как они сами утверждают, на человека. 

 

Руководитель, Москва
Валерий Овсий пишет:
У компании не может быть ценности. Это характерно только для человека.

Ну.. Да, тут я с Вами соглашусь.. Скажем так, какие общие ценности людей, имеющих влияние на компанию нам важны на столько, что каждый из ключевых людей примет добровольное решение действовать совместно с остальными. 

Я такие ценности называю "ценностью компании", согласен, что это некоторый вульгаризм..

Researcher, Москва
Максим Часовиков пишет:
Скажем так, какие общие ценности людей, имеющих влияние на компанию нам важны на столько, что каждый из ключевых людей примет добровольное решение действовать совместно с остальными. 

А как по Вашему сколько людей (в %) от общей численности являются ключевыми? Вот в моей компании из отрасли IT от силы 5%. В других компаниях IT сектора еще меньше. 

А если взять машиностроение то и 1% не наберется. Это очень узкая группка людей состоящая из владельцев и высшего ТОП-менеджмента.

По моим наблюдениям ценности у людей очень разные, но они обычно (по моим наблюдениям) вырабатывают некоторую миссию, стратегическую линию и ОБЯЗУЮТСЯ ей следовать, невзирая на возможные расхождения со своими ВНУТРЕННИМИ (личными) ценностями. 

Отсюда всякие разговоры о ценностях компании - это мулька консультантов для зарабатывания денег. 

Руководитель, Москва
Валерий Овсий пишет:
А как по Вашему сколько людей (в %) от общей численности являются ключевыми? Вот в моей компании из отрасли IT от силы 5%. В других компаниях IT сектора еще меньше.

точно не знаю, я бы относил людей к этой категории, если их замена будет сопряжена со значительными потерями для компании..  Наверное, если компания в 100-1000 человек то да, соглашусь что их около 10% . 

Но если спуститься на уровень ниже - то сколько людей ценных для работы вашего отдела, цеха? то мне кажется, что процент увеличится.. Другое дело, что этот отдел может не иметь ценности для компании вцелом ;) 

Валерий Овсий пишет:
По моим наблюдениям ценности у людей очень разные, но они обычно (по моим наблюдениям) вырабатывают некоторую миссию, стратегическую линию и ОБЯЗУЮТСЯ ей следовать, невзирая на возможные расхождения со своими ВНУТРЕННИМИ (личными) ценностями. 

Тогда вопрос - что такого тебе дает работа, что ты благодаря ей можешь поддерживать свою ценность?

Валерий Овсий пишет:
Отсюда всякие разговоры о ценностях компании - это мулька консультантов для зарабатывания денег. 

Это потому, что обыно собственник говорит - вот ВАШИ ценности и им следуйте, а у меня они другие.. И я их буду вести себя, так как требуют мои, а не ваши ценности.. Ну а дальше, все как обычно.. 

 

Researcher, Москва
Максим Часовиков пишет:
Это потому, что обыно собственник говорит - вот ВАШИ ценности и им следуйте, а у меня они другие.. И я их буду вести себя, так как требуют мои, а не ваши ценности..

Как я понимаю и наблюдаю в компаниях и банках действуют по другому. Здесь в отношении компании слово и понятие "ценность" следует заменить на понятие "миссия". 

И далее все сотрудники компании должны действовать согласно утвержденной миссии. А личные ценности, совпадают они с корпоративной миссией или нет, оставьте "за воротами" компании и вне общения с клиентами.

В компании, если сотрудник говорит что будет следовать своим ценностям, а не миссии компании то он должен быть уволен независимо от должности. 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Валерий Овсий пишет:
Как я понимаю и наблюдаю в компаниях и банках действуют по другому. Здесь в отношении компании слово и понятие "ценность" следует заменить на понятие "миссия".  И далее все сотрудники компании должны действовать согласно утвержденной миссии. А личные ценности, совпадают они с корпоративной миссией или нет, оставьте "за воротами" компании и вне общения с клиентами. В компании, если сотрудник говорит что будет следовать своим ценностям, а не миссии компании то он должен быть уволен независимо от должности. 

То есть, если у Вас с менеджером банка сложились хорошие отношения, то это не означает, что он будет действовать адекватно твоим интересам, поскольку он будет следовать "миссии банка", а она может существенно отличаться от Ваших ценностей и интересов.

А говоря проще, никому нельзя верить!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Количество повысивших зарплату компаний в РФ выросло в два раза

По состоянию на начало января заработная плата персоналу была повышена в течение последнего полугодия уже в 36% предприятий и организаций.

Красота стала реже влиять на трудоустройство и карьеру

Сказывается распространенность удаленной работы.

В «Ленте» будет трудиться робот-уборщик

Планируется, что он будет работать круглосуточно семь дней в неделю с небольшими циклами зарядки.

68% российских компаний используют труд роботов

ИИ применяют в ритейле, банках, промышленности и телекоме для оптимизации работы с клиентами, бизнес-процессов и производства.