Тренды HR-автоматизации и применения искусственного интеллекта в HR

Пандемия и вынужденный локдаун определили большинство изменений в нашей жизни за последний год. Компании в борьбе за лучших сотрудников вынуждены пересматривать и трансформировать HR-процессы: переходить на «гибридный» график работы, проводить «всеобщую диджитализацию», бороться с выгоранием, запускать микрообучение и «кафетерий льгот», когда одним из важнейших критериев выбора работодателя становится наличие не только ДМС, но и других социальных услуг для работников. 

О трендах и искусственном интеллекте в HR, а также о современных технологиях автоматизации кадровых процессов, перспективах и трудностях, мы поговорили с Александром Беловым, директором компании «ТопФактор».

HR-тренды и вызовы в области цифровизации HR-процессов

Вероника Сальникова: Что происходит сегодня на рынке труда? Какие HR-тренды на ближайшие полгода можно назвать?

Александр Белов: Сейчас рынок труда постепенно восстанавливается, продолжает расти конкуренция за квалифицированные кадры. Как следствие, повышаются и ожидания со стороны сотрудников. На мой взгляд, это выражается, в первую очередь, в запросе на справедливость во всех вопросах, связанных со взаимоотношениями между работником и организацией.

Особенно наглядно это проявляется в области компенсаций и оплаты труда: сотрудники хотят видеть прямую связь между собственной результативностью и совокупным вознаграждением. Речь идет не только про выполнение KPI и расчет бонуса, но и возможность формирования персонального социального пакета, в который может входить как дополнительное медицинское страхование, так и услуги фитнеса, питания и туризма. Можно сказать, что как HR-функция в целом, так и, C&B процессы, в частности, становятся все более персонализированными.

Приведу пример: недавно мы реализовали проект по KPI-автоматизации в холдинге с наличием филиалов по всей России. В компании с численностью несколько тысяч человек переменная часть вознаграждения зависит не только от результатов самого сотрудника и уровня оплаты труда на региональном рынке труда, но также учитываются договоренности, которые были достигнуты с кандидатом при найме.

Например, сотрудник будет получать зарплату не ниже определенного уровня в ситуации, даже если в какой-то период не выполнит KPI. То есть, с одной стороны, существуют общие правила расчета вознаграждения для менеджеров, с другой стороны – они «обрастают» множеством условий для отдельных сотрудников. И, хотя это нетипичный случай (и спорный с точки зрения формального подхода), но он хорошо иллюстрирует общий тренд персонализации вознаграждения. Совершенно очевидно, что администрировать такую систему вручную просто невозможно.

В. С.: Какие задачи и вызовы в области цифровизации и автоматизации HR-процессов в целом, и C&B в частности, стоят сегодня перед бизнесом? 

А. Б.: Приоритеты и запросы бизнеса сегодня, безусловно, определяет ситуация на рынке. Именно она в итоге влияет на востребованность автоматизации тех или иных C&B процессов. По моим наблюдениям, средний и крупный бизнес сегодня практически полностью оправился от событий шокового 2020 года, возобновляется реализация отложенных проектов. В том числе и тех, которые связаны с автоматизацией «кафетерия льгот». В 2020 году большинство компаний приостановили такие проекты. В меньшей степени это коснулось проектов по KPI-автоматизации и управлению эффективностью.

Причина очевидна: в условиях кризиса платить за результат и удерживать наиболее эффективных сотрудников даже более важно, чем в условиях стабильного или растущего рынка. 

Бизнес становится заложником двух противоборствующих явлений: с одной стороны, чтобы привлекать персонал с высокой квалификацией, нужно быть гибким, подстраиваться под ожидания рынка труда, уметь платить за результат, что во многом является критерием той справедливости, о которой я упоминал ранее. С другой стороны, необходимо сохранять рентабельность и прибыльность бизнеса.

Чтобы сохранить персонал и не допустить текучки, у компаний есть два пути: либо непрерывно управлять результативностью, вознаграждать за результат, выплачивая премии «по KPI» каждому сотруднику регулярно, в идеале – ежемесячно. Либо платить всем одинаково высоко, покупать лояльность коллектива оплатой выше рынка, то есть переплачивать всем сотрудникам: как эффективным, так и неэффективным.

Какие практики по управлению результативностью востребованы

В. С.: Давайте более детально поговорим о методологиях управления результативностью, что сегодня востребовано на рынке? 

А. Б.: Одна из ярких тенденций – мода на OKR, управление по целям и ключевым результатам, которая предполагает определение целей на уровне команд, и, затем согласование их с корпоративными целями. Появилось множество курсов, тренингов, публикаций на эту тему. С одной стороны, развитие любой практики управления результативностью – несомненно позитивная тенденция. Но, в то же время, с запросом на OKR-автоматизацию чаще всего приходят вертикально-интегрированные холдинги с жесткой административной культурой управления.

И на поверку оказывается, что на самом деле им нужно четкое определение показателей (KPI) с жесткой привязкой к премии. OKR же, в первую очередь, методика, ориентированная на демократичный стиль управления, инновации, творчество, а не расчет зарплаты. И такая подмена понятий часто дискредитирует метод, как это было в свое время с идеей управления по целям и KPI. 

В. С.: Какие функциональные «разрывы» могут возникнуть на практике после автоматизации оплаты труда с привязкой к KPI и социальным программам? В чем основные риски проектов?

А. Б.: Многие предприятия сегодня, особенно крупные, на мой взгляд, не готовы к персонализации HR-функции. Персонализацию нужно обеспечивать системно, в том числе при разработке системы вознаграждения. Для расчета индивидуальных KPI нужны точные данные с высокой детализацией из внутренних учетных систем, будь то ERP, или любая другая транзакционная система оперативного учета.

То есть, если мы хотим в критериях эффективности учитывать не только субъективное мнение руководителей на местах (которое, безусловно, важно), но и реальные результаты работников: выручку, количество обработанных заказов, объем производства или продаж определенного типа продукции, то такие данные должны быть доступны в режиме реального времени по каждому сотруднику.

Следующий момент, на который я хотел бы обратить ваше внимание – это увеличение объема работы, связанной с управлением результативностью сотрудников. Менеджерам среднего звена необходимо регулярно ставить цели своим сотрудникам (KPI, СМАРТ, по OKR), проверять и акцептовать результаты расчетов премий. И если раньше такая оценка проводилась раз в год, то теперь для большинства сотрудников (во всех подразделениях) это необходимо делать ежемесячно.

Таким образом то самое непрерывное управление эффективностью (ongoing performance management), о котором лет пять назад только начинали говорить консультанты-методологи, сегодня стало реальностью для большинства предприятий. Без автоматизированной поддержки его реализовать невозможно.

И наконец, в качестве вишенки на торте, обозначу еще один вопрос, который сегодня стоит на повестке дня. Это Цифровой опыт сотрудника или Digital Employee Experience, как это модно сейчас говорить. И руководителю, и сотруднику приходится работать в нескольких системах одновременно, которые, к тому же, обычно плохо между собой интегрированы. Это не относится к таким бизнес-системам как ERP, BI, CRM, я говорю про поддержку HR-задач: KPI-управление, оценка сотрудников, управление их обучением и адаптацией, социальными программами.

Во время пандемии много стали говорить о цифровом рабочем месте сотрудника – личном кабинете («едином окне»), в котором будут собраны HR-сервисы для поддержки и сопровождения сотрудника на всех этапах его жизненного цикла внутри компании.

Но чтобы реализовать такое цифровое рабочее место с персонализированным контентом и настроенными рабочими процессами, нужно либо делать сквозную интеграцию всего корпоративного IT-ландшафта, то есть большинства информационных систем, а это – огромный объем работы IT-службы. Либо переходить от «зоопарка HR-систем» и «моно-продуктов» с одной-двумя функциями к комплексной HRM-системе – единой платформе с понятными и простыми инструментами для интеграции всех процессов.

В. С.: С чем может столкнуться компания, разрабатывая цифровое рабочее место сотрудника, единую платформу?

А. Б.: Основная проблема – поиск баланса между функциональностью такой системы и ее красотой. Часто красивые веб-платформы обладают ограниченным набором возможностей, а функциональные системы не очень удобны и визуально приятны.

Кроме того, раньше компании были сфокусированы на автоматизации бизнес-процессов, работник был вынужден мириться с ограничениями. Сегодня важно, чтобы в фокусе был пользователь системы, система должна разрабатываться таким образом, чтобы обеспечить максимальную эффективность его работы. Важный фактор такой системы – мобильность, отсутствие привязки к рабочему месту, возможность доступа со смартфона.

Искусственный интеллект в HR

В. С.: Каким образом для автоматизации HR-процессов может использоваться искусственный интеллект, столь популярный для обсуждения на всех HR-конференциях последних лет? Каковы перспективы его использования в будущем?

А. Б.: Искусственный интеллект, на мой взгляд, может применяться в задачах, где необходимо проводить анализ большого объема данных, и в процессах, где есть повторяющиеся (рутинные) операции, которые вместо человека сможет выполнять робот. Для ИИ я вижу перспективы в задачах подбора (особенно массового) персонала и его адаптации: «сорсинг» кандидатов, цифровые наставники, отвечающие на актуальные вопросы адаптации, персонализированное обучение в процессе ввода в должность.

Мы сами включили в функционал программного продукта «ТопФактор: Управление подбором персонала» чат-бота, который может вместо рекрутера проводить первичную коммуникацию с соискателем, помочь в процессе адаптации новых специалистов. Вопросы мотивации, расчета компенсаций и льгот полностью поручить «роботу» пока не получится, в этой области человеку конкуренцию составить пока не выйдет.

Партнерский материал

Расскажите коллегам:
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Беларусь

Интересно, в чем разница между "управление по целям и KPI" и "OKR, управление по целям и ключевым результатам"? Ну, кроме аббревиатур.

То, что пытается продать эта контора, ведет к кошмару любой компании - микроменеджменту. Представьте себе компанию, в которой работает 3 тысячи человек и нужно установит индивидуальные KPI или OKR. А ещё нужно учесть индивидуальные договорённости и ситуацию на рынке труда. А потом, чтобы удержать "самых ценных", всем этим надо ещё управлять. Я даже боюсь себе представить количество писем, докладных, совещаний и прочего надо, чтобы все это согласовать, а потом еще и согласовать каждое изменение. И все равно после того, как все согласуется, найдется ценный сотрудник, который пойдет к директору и скажет, что его обманули. Ну и не забывайте про текучку.

В общем, новый повод директору или HR этой компании написать статью типа "наемные сотрудники - ленивые и безинициативные".

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Шуминский пишет:
То, что пытается продать эта контора, ведет к кошмару любой компании - микроменеджменту.

Ну начнем с того, что мы Вам ничего не продаем, а Вы у нас ничего не покупаете.

Мы помогаем организациям автоматизировать процесс управления результативностью сотрудников. И среди наших клиентов есть как небольшой бизнес, средний, так и крупный с численностью до нескольких десятков тысяч человек. И представьте себе, даже в таких больших компаниях зарплату получают по исполнению KPI.

Открою Вам "маленький" секрет. В Сбере (где численность сотрудников несколько сотен тысяч человек) переменная часть зависит от KPI и большая часть "коммерческих" отделов получает расчет бонуса ежемесячно.  

Ставить цели сотрудникам - это как раз противоположность тому, что вы называете "микроменеджментом". Микроменеджмент - это стоять за спиной у сотрудника и постоянно говорить что и как ему делать. Поставить цели и дать возможность сотруднику проявить творчество и инициативу в их реализации - и есть современный и эффективный подход в управлении персоналом. 

Руководитель, Москва

В компании с численностью несколько тысяч человек переменная часть вознаграждения зависит не только от результатов самого сотрудника и уровня оплаты труда на региональном рынке труда, но также учитываются договоренности, которые были достигнуты с кандидатом при найме.

А что, есть еще компании, в которых ЗП не зависит от договоренностея с сотрудником при найме?

 

Руководитель, Москва

может применяться в задачах, где необходимо проводить анализ большого объема данных, и в процессах, где есть повторяющиеся (рутинные) операции, которые вместо человека сможет выполнять робот. 

Для чего  ИИ нужен в рутинных операциях? там вполне себе хорошо работают четкие алгоритмя.. 

Нач. отдела, зам. руководителя, Беларусь
Александр Белов пишет:

Ну начнем с того, что мы Вам ничего не продаем, а Вы у нас ничего не покупаете.

Мы помогаем организациям автоматизировать процесс управления результативностью сотрудников. И среди наших клиентов есть как небольшой бизнес, средний, так и крупный с численностью до нескольких десятков тысяч человек. И представьте себе, даже в таких больших компаниях зарплату получают по исполнению KPI.

 

Помогаете, надо полагать, бесплатно? И поэтому решили на портале по управлению опубликовать объявление? Не могу понять, кого вы пытаетесь обмануть? Себя? Вы продаете услуги и эта статья была написана именно для этого.

Открою Вам "маленький" секрет. В Сбере (где численность сотрудников несколько сотен тысяч человек) переменная часть зависит от KPI и большая часть "коммерческих" отделов получает расчет бонуса ежемесячно.  

Тогда я открою вам маленький секрет. KPI - это оптимизация локальных оптимумов. В менеджменте это и есть микроменеджмент. Другими словами, использование неправильных инструментов для решения задач.

 

Ставить цели сотрудникам - это как раз противоположность тому, что вы называете "микроменеджментом". Микроменеджмент - это стоять за спиной у сотрудника и постоянно говорить что и как ему делать. Поставить цели и дать возможность сотруднику проявить творчество и инициативу в их реализации - и есть современный и эффективный подход в управлении персоналом. 

Это смотря какие цели вы ставите. Если вы ставите KPI сторуднику - сократить использование скоб для степлера (реальный кейс сбера), то это и есть микроменеджмент. И топ менеджмент не ставит цели сотрудникам. 

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Шуминский пишет:

Интересно, в чем разница между "управление по целям и KPI" и "OKR, управление по целям и ключевым результатам"? Ну, кроме аббревиатур.

Совершенно согласен с тем, что "игра в буквы" - это вечный приём консалтинга. Не приводя подробных определений, люди начинают спорить "чем одно отличается от другого". Понятно, что в таком случае, речь идёт о маркетинге, а не научно-практическом внедрении какой-то методологии. 

...Представьте себе компанию, в которой работает 3 тысячи человек и нужно установит индивидуальные KPI или OKR.

Легко представляю: последняя компания, где работал, была более 10 тыс.чел.. Не буду врать - не везде, но в существенной части бизнеса индивидуальные показатели работали и отлично себя зарекомендовали, тема успешно развивается (т.е. показатели работают - повышают прибыльность компании). 

--- Пояснение в тему:

Как правило, когда поднимается тема KPI, всегда возникает много споров. Но это не от того, что KPI (и прочие OKR) плохие, а потому, что есть много "внедренцев", которые даже определения этих понятий не могут дать. Про научный подход (а такой есть в теме показателей) даже речи не идёт. 

Когда компания "цифротрансформировалась", вместо понятия "документооборот" (основа устаревающего менеджмента) возникает понятие "управление данными" (основа современного управления). Суть новой волны, называемой "цифровизация" именно в том, что с помощью алгоритмов (в том числе упомянутого ИИ), "перемешиваем" бизнес-процессы, чтобы построить новые "комбинации из бизнес-квантов", "максимально автоматизированные БП". Если раньше мы  формализовывали процессы и автоматизировали их (процесс "как есть" -> процесс "как должен быть"), то теперь всё изменилось (процесс "как есть" -> комбинация "процессов" разного уровня). Т.е. изменилось само понятие  "бизнес-процесс" (не буду развивать тему дальше - отдельная история). Старые (но ещё работающие сегодня) подходы (в т.ч. микроменеджмент) быстро уходят в историю вместе с компаниями, где они останутся "посмертно". 

Всё это ("цифровизация") не просто реклама и "шумиха", а результаты, которых вокруг много, если присмотреться. Пример "на вскидку", который вспоминается, аудиторское заключение по итогам первого года работы завода Черкизово-Кашира (известный "безлюдный" завод):

"...в сравнении с общероссийскими показателями организация имеет более высокий результат. Финансовое положение АО "Черкизово-Кашира" лучше, чем у большинства сопоставимых по масштабу деятельности организаций Российской Федерации...".

Таких примеров каждый день становится всё больше. 

Как следствие - там, где нет управления на основе (анализируемых и контролируемых) данных, ведётся очень много разговоров о различных методах "лояльности", "лидерства" и их бесконечных синонимов. По моему мнению, вообще, всё равно, какая "форма правления" в компании: хоть диктатура, хоть "бирюза" - "что сердцу милее" (читай - соответствует ключевым навыкам ТОП-менеджмента), то и правильно. Потому что люди всё меньше влияют на процессы принятия решений, т.к. всё зависит от производительности/эффективности, а это напрямую связано с управлением данными, т.е. цифрой. Мир уже таков. Даже (особенно) в области HR, о которой статья. Может немного раздражает,  что статья откровенно рекламная, но суть и правильность сказанного от это не меняется: развитие навыков напрямую связано с индивидуальной траекторией развития специалиста под цели компании. 

Генеральный директор, Москва
Максим Часовиков пишет:

может применяться в задачах, где необходимо проводить анализ большого объема данных, и в процессах, где есть повторяющиеся (рутинные) операции, которые вместо человека сможет выполнять робот. 

Для чего  ИИ нужен в рутинных операциях? там вполне себе хорошо работают четкие алгоритмя.. 

При изменении факторов влияния (естественных или намеренных) с целью совершенствования рутинных операций, ИИ может выявлять "факторы успешности" и менять "чёткие" алгоритмы для повышения их эффективности ("мониторинг совершенствования процедур"). Т.е. ИИ может (и должен) "работать" отличным аудитором рутинных операций. 

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Шуминский пишет:
Тогда я открою вам маленький секрет. KPI - это оптимизация локальных оптимумов. В менеджменте это и есть микроменеджмент. Другими словами, использование неправильных инструментов для решения задач.

Если KPI ставятся на уровне отдела, возможно, это и есть оптимизация локальных оптимумов. Но и в этом нет ничего плохого. Даже рядовой сотрудик  должен получать обратную связь о том, насколько эффективно он работает. Это один из факторов влияющих на мотивацию и вовлеченность персонала.  Отсутствие объективных критериев результативности (KPI в частности) -  превращает оценку руководителя в излишне субъективную и частно несправедливую.

Цели и KPI поставленные на уровне всей компании - выполняют другую функцию, поскольку непосредственно связаны с реализацией стратегии бизнеса.  

Исходя из Вашей позиции - Вы считаете, что KPI и оценка результативности - зло по определению? 

Дмитрий Шуминский пишет:
Если вы ставите KPI сторуднику - сократить использование скоб для степлера (реальный кейс сбера), то это и есть микроменеджмент. И топ менеджмент не ставит цели сотрудникам. 

Есть кейс в компании American Airlines, когда сокращение одной из пяти оливок в салате позволило сэкономить миллион долларов в бюджете.  

Генеральный директор, Москва
Олег Гончаров пишет:
Когда компания "цифротрансформировалась", вместо понятия "документооборот" (основа устаревающего менеджмента) возникает понятие "управление данными" (основа современного управления).

"Цифровизация" или "цифровая трансформация" - это изменение бизнес-модели, переход на модель управления, когда решения принимаются на основе данных (иногда больших данных). По моим наблюдениям, "цифровую трансформацию" можно реализовать только после того, как был пройден этап "автоматизации процессов". Это эволюция методов управления, несмотря на то, что подразумевает полный пересмотр бизнес-модели, нельзя перескочить через одну стадию развития. Те компании, которые не автоматизировались в свое время - просто не видят для себя возможности в "цифровизации", либо у  них уже нет на это ресурсов (умерли или на грани).

Цифровизация рано или поздно прийдет и в HR. Однако, инновации в этой функциональной сфере внедряются с запозданием. Во многом это связано с тем, что финансируются по остаточному принципу.

Генеральный директор, Москва
Александр Белов пишет:

нельзя перескочить через одну стадию развития...

Возможно, тут опять вопрос в терминологии (по поводу "эволюции" и "стадии"). Считаю, что перескочить "сложно, но можно" (используя соответствующую методологию).

Как правило, выступаю против работы с "бизнес-консультантами", советую компаниям самим отвечать за своё развитие. Однако, именно необходимость перехода через одну ступень уровня зрелости (т.е. не_эволюционный путь)  требует обязательного подключения партёров / консультантов, которые уже проходили такие изменения. Без них - просто не получится. Нет необходимой информации о рисках и необходимых показателях. 

Вернее, получится "беготня по граблям и по кругу" (неэффективное расходование ресурсов времени и денег на этот "НИОКР"). Таких примеров всегда много: отдали кучу денег на автоматизацию, а результат, мягко говоря, "так себе". Не думаю, что это можно назвать эволюцией - это просто некомпетентный подход к решению задач развития. 

Эволюция  - она для тех компаний, которые действуют "по наитию". Однако, развитие очень ускоряется и сегодня эволюция стала "непозволительной роскошью". Если поискать, думаю, несложно найти примеры "перескоков".

В конечном счёте, выбор подхода - это лишь вопрос целесообразности вложений и отдачи. Если "жить осталось" пара лет, действительно, зачем устраивать революции? А если соответствовать уровню (или, не дай бог метить в лидеры) своего рынка, надо просто соответствовать текущим уровням зрелости бизнеса, и тут уже другие законы эволюции/революции - "перескакивать" приходится. Иногда, через 2-3 уровня сразу. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.

Сеть «Вкусно — и точка» приняла на работу более 10 тыс. новых сотрудников

Количество поданных заявок на трудоустройство превысило 68 тыс. за два месяца.

Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.