Тренды HR-автоматизации и применения искусственного интеллекта в HR

Пандемия и вынужденный локдаун определили большинство изменений в нашей жизни за последний год. Компании в борьбе за лучших сотрудников вынуждены пересматривать и трансформировать HR-процессы: переходить на «гибридный» график работы, проводить «всеобщую диджитализацию», бороться с выгоранием, запускать микрообучение и «кафетерий льгот», когда одним из важнейших критериев выбора работодателя становится наличие не только ДМС, но и других социальных услуг для работников. 

О трендах и искусственном интеллекте в HR, а также о современных технологиях автоматизации кадровых процессов, перспективах и трудностях, мы поговорили с Александром Беловым, директором компании «ТопФактор».

HR-тренды и вызовы в области цифровизации HR-процессов

Вероника Сальникова: Что происходит сегодня на рынке труда? Какие HR-тренды на ближайшие полгода можно назвать?

Александр Белов: Сейчас рынок труда постепенно восстанавливается, продолжает расти конкуренция за квалифицированные кадры. Как следствие, повышаются и ожидания со стороны сотрудников. На мой взгляд, это выражается, в первую очередь, в запросе на справедливость во всех вопросах, связанных со взаимоотношениями между работником и организацией.

Особенно наглядно это проявляется в области компенсаций и оплаты труда: сотрудники хотят видеть прямую связь между собственной результативностью и совокупным вознаграждением. Речь идет не только про выполнение KPI и расчет бонуса, но и возможность формирования персонального социального пакета, в который может входить как дополнительное медицинское страхование, так и услуги фитнеса, питания и туризма. Можно сказать, что как HR-функция в целом, так и, C&B процессы, в частности, становятся все более персонализированными.

Приведу пример: недавно мы реализовали проект по KPI-автоматизации в холдинге с наличием филиалов по всей России. В компании с численностью несколько тысяч человек переменная часть вознаграждения зависит не только от результатов самого сотрудника и уровня оплаты труда на региональном рынке труда, но также учитываются договоренности, которые были достигнуты с кандидатом при найме.

Например, сотрудник будет получать зарплату не ниже определенного уровня в ситуации, даже если в какой-то период не выполнит KPI. То есть, с одной стороны, существуют общие правила расчета вознаграждения для менеджеров, с другой стороны – они «обрастают» множеством условий для отдельных сотрудников. И, хотя это нетипичный случай (и спорный с точки зрения формального подхода), но он хорошо иллюстрирует общий тренд персонализации вознаграждения. Совершенно очевидно, что администрировать такую систему вручную просто невозможно.

В. С.: Какие задачи и вызовы в области цифровизации и автоматизации HR-процессов в целом, и C&B в частности, стоят сегодня перед бизнесом? 

А. Б.: Приоритеты и запросы бизнеса сегодня, безусловно, определяет ситуация на рынке. Именно она в итоге влияет на востребованность автоматизации тех или иных C&B процессов. По моим наблюдениям, средний и крупный бизнес сегодня практически полностью оправился от событий шокового 2020 года, возобновляется реализация отложенных проектов. В том числе и тех, которые связаны с автоматизацией «кафетерия льгот». В 2020 году большинство компаний приостановили такие проекты. В меньшей степени это коснулось проектов по KPI-автоматизации и управлению эффективностью.

Причина очевидна: в условиях кризиса платить за результат и удерживать наиболее эффективных сотрудников даже более важно, чем в условиях стабильного или растущего рынка. 

Бизнес становится заложником двух противоборствующих явлений: с одной стороны, чтобы привлекать персонал с высокой квалификацией, нужно быть гибким, подстраиваться под ожидания рынка труда, уметь платить за результат, что во многом является критерием той справедливости, о которой я упоминал ранее. С другой стороны, необходимо сохранять рентабельность и прибыльность бизнеса.

Чтобы сохранить персонал и не допустить текучки, у компаний есть два пути: либо непрерывно управлять результативностью, вознаграждать за результат, выплачивая премии «по KPI» каждому сотруднику регулярно, в идеале – ежемесячно. Либо платить всем одинаково высоко, покупать лояльность коллектива оплатой выше рынка, то есть переплачивать всем сотрудникам: как эффективным, так и неэффективным.

Какие практики по управлению результативностью востребованы

В. С.: Давайте более детально поговорим о методологиях управления результативностью, что сегодня востребовано на рынке? 

А. Б.: Одна из ярких тенденций – мода на OKR, управление по целям и ключевым результатам, которая предполагает определение целей на уровне команд, и, затем согласование их с корпоративными целями. Появилось множество курсов, тренингов, публикаций на эту тему. С одной стороны, развитие любой практики управления результативностью – несомненно позитивная тенденция. Но, в то же время, с запросом на OKR-автоматизацию чаще всего приходят вертикально-интегрированные холдинги с жесткой административной культурой управления.

И на поверку оказывается, что на самом деле им нужно четкое определение показателей (KPI) с жесткой привязкой к премии. OKR же, в первую очередь, методика, ориентированная на демократичный стиль управления, инновации, творчество, а не расчет зарплаты. И такая подмена понятий часто дискредитирует метод, как это было в свое время с идеей управления по целям и KPI. 

В. С.: Какие функциональные «разрывы» могут возникнуть на практике после автоматизации оплаты труда с привязкой к KPI и социальным программам? В чем основные риски проектов?

А. Б.: Многие предприятия сегодня, особенно крупные, на мой взгляд, не готовы к персонализации HR-функции. Персонализацию нужно обеспечивать системно, в том числе при разработке системы вознаграждения. Для расчета индивидуальных KPI нужны точные данные с высокой детализацией из внутренних учетных систем, будь то ERP, или любая другая транзакционная система оперативного учета.

То есть, если мы хотим в критериях эффективности учитывать не только субъективное мнение руководителей на местах (которое, безусловно, важно), но и реальные результаты работников: выручку, количество обработанных заказов, объем производства или продаж определенного типа продукции, то такие данные должны быть доступны в режиме реального времени по каждому сотруднику.

Следующий момент, на который я хотел бы обратить ваше внимание – это увеличение объема работы, связанной с управлением результативностью сотрудников. Менеджерам среднего звена необходимо регулярно ставить цели своим сотрудникам (KPI, СМАРТ, по OKR), проверять и акцептовать результаты расчетов премий. И если раньше такая оценка проводилась раз в год, то теперь для большинства сотрудников (во всех подразделениях) это необходимо делать ежемесячно.

Таким образом то самое непрерывное управление эффективностью (ongoing performance management), о котором лет пять назад только начинали говорить консультанты-методологи, сегодня стало реальностью для большинства предприятий. Без автоматизированной поддержки его реализовать невозможно.

И наконец, в качестве вишенки на торте, обозначу еще один вопрос, который сегодня стоит на повестке дня. Это Цифровой опыт сотрудника или Digital Employee Experience, как это модно сейчас говорить. И руководителю, и сотруднику приходится работать в нескольких системах одновременно, которые, к тому же, обычно плохо между собой интегрированы. Это не относится к таким бизнес-системам как ERP, BI, CRM, я говорю про поддержку HR-задач: KPI-управление, оценка сотрудников, управление их обучением и адаптацией, социальными программами.

Во время пандемии много стали говорить о цифровом рабочем месте сотрудника – личном кабинете («едином окне»), в котором будут собраны HR-сервисы для поддержки и сопровождения сотрудника на всех этапах его жизненного цикла внутри компании.

Но чтобы реализовать такое цифровое рабочее место с персонализированным контентом и настроенными рабочими процессами, нужно либо делать сквозную интеграцию всего корпоративного IT-ландшафта, то есть большинства информационных систем, а это – огромный объем работы IT-службы. Либо переходить от «зоопарка HR-систем» и «моно-продуктов» с одной-двумя функциями к комплексной HRM-системе – единой платформе с понятными и простыми инструментами для интеграции всех процессов.

В. С.: С чем может столкнуться компания, разрабатывая цифровое рабочее место сотрудника, единую платформу?

А. Б.: Основная проблема – поиск баланса между функциональностью такой системы и ее красотой. Часто красивые веб-платформы обладают ограниченным набором возможностей, а функциональные системы не очень удобны и визуально приятны.

Кроме того, раньше компании были сфокусированы на автоматизации бизнес-процессов, работник был вынужден мириться с ограничениями. Сегодня важно, чтобы в фокусе был пользователь системы, система должна разрабатываться таким образом, чтобы обеспечить максимальную эффективность его работы. Важный фактор такой системы – мобильность, отсутствие привязки к рабочему месту, возможность доступа со смартфона.

Искусственный интеллект в HR

В. С.: Каким образом для автоматизации HR-процессов может использоваться искусственный интеллект, столь популярный для обсуждения на всех HR-конференциях последних лет? Каковы перспективы его использования в будущем?

А. Б.: Искусственный интеллект, на мой взгляд, может применяться в задачах, где необходимо проводить анализ большого объема данных, и в процессах, где есть повторяющиеся (рутинные) операции, которые вместо человека сможет выполнять робот. Для ИИ я вижу перспективы в задачах подбора (особенно массового) персонала и его адаптации: «сорсинг» кандидатов, цифровые наставники, отвечающие на актуальные вопросы адаптации, персонализированное обучение в процессе ввода в должность.

Мы сами включили в функционал программного продукта «ТопФактор: Управление подбором персонала» чат-бота, который может вместо рекрутера проводить первичную коммуникацию с соискателем, помочь в процессе адаптации новых специалистов. Вопросы мотивации, расчета компенсаций и льгот полностью поручить «роботу» пока не получится, в этой области человеку конкуренцию составить пока не выйдет.

Партнерский материал

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва
Олег Гончаров пишет:
Причина таже, по которой постоянно обновляют "старое ПО"/алгоритмы: выявление факторов совершенствования. Только, в большинстве случаев пока это делают люди. 

Я правильно Вас понял, что нейронки будут (что-то из перечисленного или все) находить несовершенство процесса, предлагать варианты улучшений, претворять изменения в жизнь, мониторить новое стостояние? 

Александр Ковалёв +2923 Александр Ковалёв Инженер, Омск

Не хотелось мешать, но вынужден.

Дмитрий Шуминский пишет:
Помогаете, надо полагать, бесплатно? И поэтому решили на портале по управлению опубликовать объявление? Не могу понять, кого вы пытаетесь обмануть? Себя? Вы продаете услуги и эта статья была написана именно для этого.

И что? Вы, наверняка, свою получку тоже не за красивые глаза получаете и на работе явно не благотворительностью занимаетесь. 

Дмитрий Шуминский пишет:
Тогда я открою вам маленький секрет. KPI - это оптимизация локальных оптимумов. В менеджменте это и есть микроменеджмент. Другими словами, использование неправильных инструментов для решения задач.

Открою для вам больший секрет. KPI во все не какая-то палка, а комплексный набор показателей с которыми в любом случае приходится работать. Будь-то оборот, будь-то прибыль. 

Как вы на них реагируете, насколько справедливо в человеческом отношение и есть определение, когда инструменты "правильные", и когда они "неправильные". 

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.