Как сформировать доверительные отношения в команде

Вы готовы к созданию команды?

Без команды не обойтись, когда на рынок выходят новые игроки, когда компания занимается высокотехнологичным и инновационным бизнесом, в котором требуется узкопрофильные специалисты, когда сильно поджимает конкурентная среда. На практике в бизнесе редко встречаются команды, ведь ее создание довольно сложный процесс. Но если разобраться в методиках построения, то все намного проще, чем кажется на первый взгляд.

Решение создать команду должно быть взвешенным. Если вы решили формировать команду, это в первую очередь означает, что ее у вас нет, тогда стоит  ответить на  вопрос: «Почему?». Но отвечайте на этот вопрос честно. Почему у меня нет команды? Именно с этого вопроса я начинала строить свою команду, и с этого начинаю работу с командами клиентов. Размышления на эту тему открывают направления работы.

Ответы на эти вопросы могут оказаться не очень удобными и приятными. Мне, например, пришлось столкнуться с тем, что, в общем-то, я никогда об этом не беспокоилась, т. к. считала себя человеком творческим и слишком занятым. Самое главное, что я поняла для себя на момент начала: создание команды — это процесс построения отношений, и как любые отношения, это потребует от меня внимания, времени, сил и любви. Да, да — любви! То есть мне надо вложиться в то, чтобы эти отношения стали развивающими.

Почему команда встречается редко?

Из практики работы с различными компаниями причины отсутствия команды могут быть следующие:

  • У руководителя нет баланса между доверием и контролем.
  • Есть страх потерять власть и действовать из равенства.
  • Руководитель абсолютно уверен в своей правоте в любых вопросах, есть внутренняя ригидность.
  • Цели не амбициозные, не долгие, нет необходимости согласовывать цели компании с интересами сотрудников.
  • Нет атмосферы сотрудничества.

Согласитесь, не очень приятный список недочетов, не каждый руководитель способен признаться себе в этом и справиться с ними. Иногда только кризис становится стимулом, толчком для изменений. Этот список требует внутренней работы, на это нужна энергия, а она появляется от цели.

Приведу пример. В одной компании, занимающейся перевозками, по запросу руководителя мы начали работу с коллективом. Рынок этих услуг высококонкурентный. Руководитель инициировал эту работу в связи с тяжелой атмосферой в офисе и новыми целями.

На первой же встрече мы столкнулись с открытой агрессией участников по отношению друг к другу. Реальность была такова, и для всех это стало определенным шоком. Лишь разговор о цели позволил найти точки соприкосновения и объединить интересы всех участников. Именно цель дала ресурс для дальнейшей работы.

Поэтому, вначале задаем себе вопрос: почему нет команды – это показывает, с чем надо работать, и второй вопрос — зачем она мне, это дает энергию для работы.

Итак, первые трансформации при формировании команды начинаются у руководителя в себе. Необходимо изменить свое отношение к людям, которые работают рядом с вами. Стать более искренним, честным, надежным и последовательным.

У нас в команде было слабое звено – администраторы центра, обеспечивающие весь процесс образовательной деятельности. Они часто менялись, уровень заинтересованности и лояльности компании низкий, и я смотрела на это как на естественный факт. Ну, у кого нет текучки в административном составе? Но, когда задала себе вопрос, хочу ли я создать команду, с которой мне будет легко делать большие интересные проекты, и поняла, что да, хочу, прежде всего, пришлось изменить свое отношение к этим людям.

Я начала вникать, чего они хотят, нравится ли им наша деятельность, как они видят свое будущее в компании, как видят свою жизнь, на что они откликаются как личности. Не всегда эти диалоги были легкими, моя отстраненность оставила свои следы, пришлось об этом услышать.

С чего начать работу по построению команды?

Первое, с чего необходимо начинать — создать доверительную атмосферу.  

Легко сказать — создать атмосферу доверия в коллективе, в котором ранее каждый был сам по себе и сам за себя, или другая крайность — все были «дружной семьей». Ни тот, ни другой вариант не помогают создавать бизнес-команду.

Доверие и контроль – это два полюса. Если руководитель скатывается в один из них, трудно становится и ему, и людям. И, конечно же, ни о какой команде здесь не может быть и речи.

Если руководитель чрезмерно контролирует, он ведом страхом, что не получится и руководствуется мотивом: все зависит только от меня, только я знаю, как правильно. Это сложно, в первую очередь, для самого руководителя: стресс, перенапряжение, быстрое выгорание. Трудно и сотрудникам: они лишены свободы, ответственности и возможности развития.

Другая крайность – абсолютное доверие. Когда руководитель отпускает свой коллектив на самотек, выключен из активной направляющей позиции.

Атмосфера делового доверия — это особый аспект. Но рождается она от честности в отношениях. Хорошей помощью в этом вопросе может стать воспоминание, с кем из преподавателей в школе у вас были доверительные отношения, кто был для вас стимулом развития и почему.

Я нашла в этом воспоминании о своих учителях: честность, открытость и реальный интерес ко мне со стороны тех немногих, кого я уважала, предметы именно этих преподавателей я любила, училась легко и на «отлично». Сами отношения были развивающими.

Помимо этого, все эти преподаватели были профессионалами, они хорошо знали не только свой предмет, но и обладали великолепными педагогическими навыками, понимали нас. Плюс ко всему уже тогда в детстве я четко ощущала их мотив – искреннее желание научить, помочь понять. Они создавали надежную опору в продвижении в неизвестность! На уроках была одновременно строгая дисциплина по выполнению задач и творческая атмосфера обсуждений и дискуссий.  

Как создать доверительную атмосферу

Как в школе, так и  в деловой сфере доверие формируется постепенно, но имеет обязательные характеристики. Чтобы доверить какую-то задачу кому-то, я должна быть уверен, что он:

  1. Обладает навыками, необходимыми для ее выполнения.
  2. Подтверждает своими действиями желание и волю к выполнению задачи.
  3. Соблюдает договоренности.

И сотрудники, чтобы довериться вам, должны быть уверены в этих пунктах.

Из опыта, командная работа по обсуждению этих вопросов точно развивает доверительную атмосферу и позволяет расстаться с теми, кто не вписывается в команду. И такое бывает, с кем-то приходится расставаться.

Люди очень чутко реагируют на искренность и внимание к ним. Необходимо научиться слушать и слышать своих коллег, уделять этому время и быть искренним. Из моего опыта – это и есть золотой ключик от тайной двери к формированию команды.

Как уже говорилось выше, очень хорошо на формирование атмосферы доверия в команде работают договоренности. Я всегда предлагаю клиентам завершать любое обсуждение ошибок, сложных вопросов, итогов проектов принятием договоренностей, вывешивать их на видном месте, и, конечно же, соблюдать.

Например, в одной команде по итогам корпоративного путешествия мы организовали обсуждение процесса и результатов, кому что понравилось, а что нет. И самое главное – каждый написал, что он мог, но не сделал для улучшения и процесса, и результатов. Затем сделали выводы и перенесли их на бизнес-деятельность. В итоге пришли к тем договоренностям, о чем говорили до этого практически год, но предложения ни приживались, потому что не разделялись всеми, не было очевидности влияния поведения отдельных участников на общий результат.

В другой компании договоренности принимаются и корректируются по итогам завершения каждого проекта. Таким образом, это обсуждение стало рабочим инструментом, позволяющим компании оперативно реагировать на любые изменения, добавило гибкости и включенности.

Создать атмосферу доверия означает, что каждый, и вы в том числе, готовы к откровенным обсуждениям сложных вопросов. А как это сделать? Только выстраивая эти обсуждения.

Благодаря сонастройке создается некий невидимый «клей», который «склеивает» команду. Постепенно команда развивается, появляется уважение друг к другу, находятся точки соприкосновения. 

В одной компании руководитель через полгода после начала нашей работы признался, что он никогда ранее, а компании на тот момент было более 20 лет, с такой радостью не ехал на работу. Ему самому никогда не было так легко и интересно. Безусловно, в такой атмосфере каждый может проявиться максимально полно, а это, в итоге, и дает эффект синергии. И уже как результат совсем иные финансовые результаты.

Комментарии
Копирайтер, Краснодар

Доброе утро. Замечательная статья. На 100% согласна с Вами Елена. Только в этом же вся и загвоздка. Если у руководителя есть понимание, что без красоты отношений команды не будет никогда, то  команда будет в любой сфере деятельности. Вы же прекрасно понимаете, что здесь личностная работа как самого руководителя,так и каждого участника команды. При готовности меняться,  под флагом КУЛЬТУРЫ И КРАСОТЫ взаимоотношений, действительно возможно  реализовывать  любые проекты. Пусть этот импульс распространяется и приходит понимание не просто важности умения СОТРУДНИЧАТЬ, но и жизненной необходимости.  По другому дальше двигаться больше НЕЛЬЗЯ. Во всех своих трудах Н.К.Рерих раскрывал эту тему и призывал человечество двигаться по пути КРАСОТЫ отношений.  

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
У нас в команде было слабое звено – администраторы центра, обеспечивающие весь процесс образовательной деятельности. Они часто менялись, уровень заинтересованности и лояльности компании низкий, и я смотрела на это как на естественный факт. Ну, у кого нет текучки в административном составе? Но, когда задала себе вопрос, хочу ли я создать команду, с которой мне будет легко делать большие интересные проекты, и поняла, что да, хочу, прежде всего, пришлось изменить свое отношение к этим людям.

Ну и как была решена эта проблема, как замотивировать низкоплачиваемых работников работать в долгую, ввести доплату за выслугу лет?

Партнер, Москва

Команда - очень распространенное понятие из сферы управления. Безусловно,  командный подход - это один из ключевых факторов успеха компании. 
И именно поэтому создание команд длительный трудоемкий процесс. Само функциональное построение организаций уже создает барьер для создания команды.
Потому что с функционального руководителя, в первую очередь, спрашивают за показатели его подразделения.
Учитывая сложность формирования команды может сначала стоит задать вопрос: нужна ли команда или достаточно группы для успешного развития  компании?
И разобраться в отличиях группы от команды.
МОжет на данном эатпе развития группы достаточно?

Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Тимошин пишет:
Учитывая сложность формирования команды может сначала стоит задать вопрос: нужна ли команда или достаточно группы для успешного развития  компании?И разобраться в отличиях группы от команды.МОжет на данном эатпе развития группы достаточно?

Соглашусь. Мне кажется, что более верным в статье вместо слово команда везде написать коллектив. 

Партнер, Москва
Владимир Токарев пишет:
Соглашусь. Мне кажется, что более верным в статье вместо слово команда везде написать коллектив. 

Да, согласен. Это возможный вариант.
Особенно учитывая, что в подавляющем числе случаев понятие "команда" используется в большей степени, как некоторое привычное слово, нежели, как содержательное понятие, обладающее четкими критериями.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии