Методы производственного обучения можно разделить на несколько групп.
- Наблюдение. Новичка ставят к сотруднику, который выполняет работу. Новичок несколько смен наблюдает, потом пытается повторить.
- С привлечением мастеров производственного обучения. Теоретическая подготовка в учебном классе в составе группы. Затем выход на производство и «проба сил» под наблюдением мастера производственного обучения.
- Наставничество. Обучение 1 на 1. Новичка прикрепляют к опытному сотруднику, который показывает и рассказывает.
Вот о наставничестве подробнее и поговорим.
Как выбрать хорошего наставника
Приведу пример одного из наших клиентов. В цехе группу сотрудников обучали гравировке. Серьезных успехов достигла только 1 сотрудница. Благодаря своим навыкам, быстро стала известна на заводе. К ней обращаются и по работе, и по личным вопросам все, вплоть до заместителей генерального директора. Это позволяет ей чувствовать себя на особом положении, не подчиняться требованиям начальника цеха. И вообще она сама определяет, чем заниматься в течение рабочего дня. Будет ли такой человек хорошим наставником – вопрос риторический. Ей просто такое не выгодно.
Критерии отбора успешного наставника:
- Опыт и знания. К сожалению, только большого опыта и хороших знаний недостаточно. Учитывайте, что речь идет о разных навыках. Правильно выполнять работу и учить этому – это две большие разницы.
- Личностные качества. При выборе наставников смотрите на такие качества, как терпение, настойчивость, готовность взять на себя ответственность за успех или неудачу, уверенность в себе, ответственность, внимание к людям.
- Умение наблюдать и анализировать. Наставник должен уметь выделять ключевые моменты в работе. Наблюдать за работой ученика и выявлять проблемы, причины того, почему ученик не справляется с задачей. Анализировать конечный результат, оценивать эффективность метода и делать выводы на будущее.
- Навыки эффективной коммуникации. Умение выражать мысль четко и лаконично. Некоторые люди любят поговорить на отвлеченные темы. Это сбивает с толку ученика, который пытается сосредоточиться на выполняемой задаче. Другая сторона коммуникации – умение слушать и правильно понимать вопросы.
- Авторитет в коллективе. Тут без комментариев.
И конечно, не забывайте про контроль и обратную связь.
Наставник – палочка-выручалочка или сдерживающий фактор?
Плюсы наставничества:
- Передача знаний от практикующего специалиста, который рассказывает и показывает тонкости и нюансы работы.
- Возможность вживую наблюдать, как ведется техпроцесс.
- Быстрая обратная связь: если непонятно, можно задать вопрос и получить объяснение.
- Хорошо работает в формате 1 на 1.
Минусы:
- Наставник объясняет с высоты своего опыта, не всегда при этом учитывает опыт ученика. Некоторые вещи не объясняет, считая само собой разумеющимися и понятными.
- Учит только тому, что хорошо знает сам или считает нужным объяснять.
- Далеко не все могут правильно работать и рассказать, как правильно работать, объяснить свои действия.
- Долго.
- Наставник – такой же сотрудник, у которого есть норма выработки. И дополнительный балласт в виде учеников ему только мешает. Сами понимаете, каким будет качество обучения.
- Если носитель знаний один, а учеников несколько, такой вариант обучения непродуктивен. Предположим, нужно распространить правильный и эффективный опыт на всех работников участка. Организовать лекцию в учебном классе – малополезно, отработка практических навыков происходит только «в поле», у станка, пульта управления и др. Показывать на рабочем месте всей группе не получится: кто-то не видит, что происходит, кто-то не слышит объяснение.
- Еще одна проблема: как потом проверить знания ученика? Сразу допускать к самостоятельной работе на оборудовании? Цена ошибки в это случае может оказаться слишком высокой.
Как оценить достаточность, понятность и результативность программ производственного обучения. Есть несколько приемов, которые позволяют оценить текущую ситуацию.
- Анализ показателей результативности. Начните с анализа прежних и нынешних результатов работы – роста прибыли, повышения производительности, уровня качества и безопасности. Если показатели не становятся лучше, значит, умения и навыки сотрудников не развиваются. Значит, существующие подходы к обучению, программы подготовки сотрудников нуждаются в доработке, изменении.
- Показатели текучести кадров, количество прогулов позволяют оценить удовлетворенность людей. Особое внимание обратите на показатели текучести кадров, проработавших меньше 1 года. Одна из причин – неэффективная ассимиляция новичков.
- Проверка на себе. Выберите участок, работу на котором вы не знаете и пройдите обучение ровно также, как это делает новичок. Поставьте себя на место «человека с улицы». Достаточно ли вам информации? Объяснили ли вам ключевые моменты и показатели качества? Достаточно ли просто несколько раз увидеть, как опытный сотрудник выполняет свою работу? Сможете ли вы после такого наблюдения самостоятельно справиться с этой работой?
- Получение обратной связи от сотрудников. Используйте вопросы для анкетирования сотрудников:
- Какие впечатления оставил у вас первый день на рабочем месте?
- Как вас встретили? Показали ли вам аварийные выходы, зону отдыха, туалеты, место для курения?
- Нашлось ли у вашего непосредственного начальника время, чтобы рассказать об ожидаемых результатах вашей работы и предъявляемых требованиях?
- Как проходило обучение?
- Считаете ли вы, что наставник хорошо знал работу, которой обучал вас?
- Считаете ли вы, что хорошо знаете свою работу, успешно справляетесь со своими обязанностями и соответствуете предъявляемым требованиям?
- Знаете ли вы требования к качеству? (Изложите подробно).
- Как бы вы усовершенствовали процесс обучения?
Так вы поймете, насколько качественно организована работа по подготовке новых сотрудников.
Выводы
Тщательно отбирайте тех людей, к которым отправляете новичков на обучение. Лучше всего, если знания наставников тоже будут ежегодно проверять. Это даст уверенность в правильности передаваемых знаний и навыков. Периодически проводите аналитику эффективности производственного обучения.
Фото: pixabay.com
Мои знакомые по институту распределись на завод мастерами в металлообрабатывающий цех. Для дополнительного заработка оформились там же по совместительству токарями. Токарей не хватало, и это практиковалось.
К самой работе на станке они приспособились достаточно быстро, но столкнулись с проблемой, резец нужно периодически подтачивать, как Вы правильно отметили, под определенные углы. А этого навыка у них не было. Сначала они просили делать это опытных токарей, а потом им стало неудобно, и от этой подработки пришлось отказаться.
Вспоминаю свои лучшие времена, да до сих пор так приятно провожу время. Не люблю офисы и кабинеты - в них нет свободы для фантазии, а так пройдёшься по цеху, понаблюдаешь за парой мастеров и сразу ясно, что и как можно улучшить или просто добавить недостающие.
В опытных книжках о заточке резцов пишут, там и все виды заточки, под разные цели. Просто нашим инженерам не вдамёк, что человеку проще будет ориентироваться по таблице на стене, чем постоянно зализать в книгу или спрашивать у более опытных, которые эти рекомендации чисто эмпирически наизусть знают. Часто только в специальных книгах и более профессиональные, промышленные способы заточки укажут - там, как говорится, чем бородатей, тем лучше. То есть лучше книги 1970-х, 1980-х годов. Среди совремменников таких слишком мало, и информация у них часто сильно разнится, а выверенные и расчитанные сложными дифференциалами данные вечно бесследно затеряются в академических архивах, к которым только у профессоров, да студентов этих же академий и институтов есть доступ. Остальные просто не знают об этом.
Хотя может просто не задумываются об этом, а кто их надоумет - начальник по велению левой пятки, да напарник на производстве, когда ему не наплевать на собственную профессию. Инженер-технолог на производстве и является по сути той самой "левой пяткой" начальника цеха, когда он и должен надоумевать рядовых рабочих грамотно подходить к своему делу, побуждать их грамотно вести некий порядок на рабочем месте и создавать все условия, чтобы у рабочего было меньше раздражителей, на которые он вынужден отвлекатся, вместо того, чтобы в сотый раз перерисовывать одну и ту же модель, или в тысячный раз заполнять одни и теже бумаги, и в пятисотый раз ездить в одни и теже канторы и сдавать одни и теже отчёты.
Обработка же бывает грубой, тонкой и калибровочной. Детали бывают простыми и ответственными. Я знаю одного хорошего человека на Youtube, который занимается популизацией DIY и весьма так преуспел, как в столярной, так и металлообработке. Даня Крастер, ведущий канала SuperCrastan. Человек добился этого с нуля и занимается самодеятельничеством много лет, у него можно достаточно много узнать.
Замечу, что мои сокурсники как и я заканчивали факультет, где готовили инженеров-конструкторов, а инженеров-технологов по металлообработке готовил другой факультет.
Конечно какие-то курсы технологического цикла у нас были, но они рассматривались в основном с позиции как конструировать "технологичные изделия", то есть для "спора" с технологами.
Были конечно курсовые по разработке технологического процесса изготовления изделия, но до резцов там дело не доходило.
Небось выше Компас 3D какого-нибудь 2011 года не видывали, а то ещё более бородатых времён.
У инженера-конструктора и инженера-технолога в комплексе разные задачи, когда первый занимается разработкой, с привязкой к технологическому процессу, а второй непосредственно организует технологический процесс на производстве. Вы же практически сравниваете разработчика и менеджера - профессии хоть и смежные, с общими корнями, но один профессионал в организации, а другой - проектирование. Конечно, у инженера-конструктора должны быть предельные размеры обрабатываемых заготовок от технолога, но и у технолога должны быть указаны технические требования от конструктора.
Кстати, интересное противоречие выходит, что такая пара, оба являются заложниками технологии, которую используют, и в случае внедрения новых технологий возникают споры и противоречия именно из-за этой замкнутой ловушки. Логичней было бы отделить менеджеров от инженеров, и пускай непосредственные исполнители получают заказ-наряды по самому короткому пути непосредственно из конструкторского бюро, а организацию рабочего места отдать непосредственно менеджерам, которые в этом специализируются. Иначе мы оказываемся вечно в кадровой ловушке, в случае обновления кадров, когда инженеров-технологов набирают из исполнителей, и дай бог с лидерскими качествами, а инженерные кадры набираются откуда повезёт, и дай бог, если команда не абы какая, а которая уважает себя и свою профессию, иначе весь инженерный потенциал просто развевивается.
Забавно, менеджеры годами пытаются найти причины технологической ловушки в промышленности, а здесь и причина, и решение выводятся простым диалектическим методом из казалось бы простого диалога. Сам не ожидал, что всё может быть настолько гениально просто.
Все так, но вопросы технолога это только часть вопросов организации производства, организация производства это более широкий круг вопросов, например, в него входит снабжение и логистика.
Я тут уже приводил пример как для изготовления пружины для клапана паровой турбины, которая изготавливается навивкой прутка, потребовался не 7-метровой пруток, как обычно, а 14-метровой. А с этим проблемы - купить и привезти. И вот когда нашли и привезли такой пруток, то на складе кладовщик разрезал его на два 7-метровых, чтобы на стеллаж можно было положить.
Тут книгу отдельную можно написать: "Причина и последствия инженерного беспорядка: Комплексный анализ инженерных-технических кадров на производственных предприятиях". У вас просто прекрасный пример проблем организаций в малом бизнесе - там их непочатый край. Просто у нас представления разные - я говорю об организации в заводском масштабе, а вы в масштабе небольшой мастерской.
Есть организация производства, а есть организация работы предприятия, и это немного всё таки разные вещи. А если вы выполняете тот фронт работ, который должен делать главный инженер или начальник цеха, смотря как у вас принято это называть, то вам за такую работу должны платить сверхурочные или как минимум премию - иначе это превращается в такое тяготание, что уже не один десяток историй об этом написано. Ну не закупает и не доставляет пружины технолог на производстве - ему платят за другое, да заявку написать он обязан, но не осуществлять закупку и доставку - это должен делать его начальник или как минимум соответствующие сотрудник из отдела снабжения и логист со склада. Да, на малых предприятиях так часто бывает, там и директор буквально в двух шагах, сам работал - по опыту знаю, но никак на заводе или фабрике. Логист даже этот прут отдельно промаркировал бы, чтобы какая-либо тварь не посмела его тронуть.
+1.
В статье приводится взгляд на производственное обучение и наставничество с очень большой высоты птичьего полета. Когда земли практически не видно. Поэтому и рекомендации приводятся очень "верхнеуровневые" (Цитата: "Тщательно отбирайте тех людей, к которым отправляете новичков на обучение. Лучше всего, если знания наставников тоже будут ежегодно проверять. Это даст уверенность в правильности передаваемых знаний и навыков. Периодически проводите аналитику эффективности производственного обучения").
Вряд ли этот посыл кому-то поможет организовать наставничество на производстве. Или заставит отказаться от неработающих штампов и сделать что-то работающее, нужное производству и конкретно людям.
Как это часто бывает, комментарии читаются с гораздо большим интересовм, чем статья. Но сама тема статьи жизненная.
Сколько хорошего опыта есть - по умному включению новичков в работу / подготовке до уровня самостоятельной работы; объединения наставников в экспертные тусовки, где они друг с другом общаются - как лучше наставничать, а не выстраивать формальные вавилонские башни из этой работы (я видела положение о наставничестве на 41 стр + приложения - там каждый чих был расписан. А наставничество не работало). Особая тема - руководитель как наставник. У меня в книге об этом немного есть (https://www.e-xecutive.ru/books/3723-obuchenie-v-biznese-kto-komu-pigmalion)
К сожалению, автор меня своей статье разочаровала. Наставничество чрезвычайно разработанная тема и активно применяется, например, в процессе управления знаниями, в создании самообучающейся организации. Есть и методики выбора наставников, и методики их обучения, и методики организации наставничества, и методики оценки полученного результата, и методики мотивации. А описанное в статье устарело уже лет десять как, а скорее всего и больше.
Интересная книга. Отметил для себя, стоит почитать. Зато на Executive, как всегда, положительный пример в одном комментарии и отрицательный пример вавилонской башни буквально следующим комментарием.
Сколько платить наставнику за наставничество? На сколько падает производительность труда в зависимости от ученика? Как распределениы риски от возникающих косяков? Кто оплатит брак? Много вопросов?