Как избавиться от кошмара персоналозависимости

Управлять семьей – труднее, чем управлять Ватиканом.
Папа Римский Александр VI.

Проблема персоналозависимости – одна из самых острых проблем малого и среднего бизнеса. Возникает она естественным образом, и таким же естественным образом может свести этот бизнес в могилу.

Чтобы регулярно добиваться практических результатов в каком-то деле, нужно систематически выполнять комплекс действий по определенной технологии. Эту технологию можно позаимствовать в готовом виде, а можно создать самостоятельно. Эта технология может «жить» либо в головах конкретных людей, либо может быть формализована в виде документации на бумажных или электронных носителях. Когда технология существует только в головах наемных сотрудников, каждый из них делает свою работу «творчески»: под настроение, или как ему удобнее. В любой момент он может «встать и выйти», и унести эту технологию «в себе». В такой ситуации собственник или наемный руководитель полностью зависит от своих сотрудников – именно они реальные хозяева бизнес-процессов и контролируют их. Причем выполняют эти процессы они так, как считают нужным, а не так, как это рентабельно для бизнеса. И заменить их крайне проблематично. Это в чистом виде персоналозависимость.

Даже если внешне собственник или руководитель в такой ситуации может изображать из себя царя Ивана Грозного в гневе, это ничего не меняет. Сотрудники каждый раз будут «кланяться» и «каяться», мол: «Прости, Государь, не вели казнить! Все сделаем!». А затем продолжать саботировать выполнения задач и делать «по-своему».

Избежать этой проблемы можно, но для этого нужно хотя бы осознать, а еще лучше, понимать, как от нее избавиться. Персоналозависимость – явление очень древнее. Родоплеменной, или как принято говорить, «семейный бизнес» – это естественное состояние группы людей, связанных единой судьбой, имеет как свои достоинства, так и недостатки.

Главным достоинством семейного бизнеса является высокая выживаемость на начальных этапах жизненного цикла и в ситуациях форс-мажора. Правда, цена здесь очень высока – разрушение нормальных человеческих отношений между родственниками и друзьями.

Вынужденная совместная деятельность в стрессогенной среде и смешение ролей, возникающее из-за неразрешимого противоречия между логикой бизнеса (в основе которого лежит закон рентабельности) и нормальными родственными отношениями (основанными на любви, доброте и сострадании), приводит к конфликтам и обидам. В итоге побеждает одна из сторон: либо сохраняется нормальная семья, но бизнес чахнет, либо бизнес выживает за счет разрушения семьи. То же самое распространяется и на друзей, начинаешь бизнес друзьями, выходишь из бизнеса если и не врагами, то уж точно не друзьями.

В логике бизнеса люди – это один из видов ресурсов, арендованное оборудование, расходный материал и «ничего личного». Иначе это не бизнес, а что-то другое. На родственников можно легко положиться, но трудно сделать из них расходный материал. На остальных положиться нельзя, рано или поздно предадут. Получается, что при любых раскладах ставка на людей в бизнесе, в долгосрочном плане, – ошибка. На своих нельзя, на чужих – опасно.

Если в бизнесе люди – это один из арендованных ресурсов, то и использовать его целесообразно «технологически» – делать ставку на технологию, чтобы избежать «человеческого фактора». А люди в бизнесе в большинстве случаев – самый ненадежный ресурс. Я, как предприниматель, консультант и тренер, вижу это постоянно: начинаешь знакомиться с организацией, и сразу видно – в 90% случаев проблемы всегда в сотрудниках.

Особенно это ясно видно, когда все процессы держатся на конкретных людях и зависят от их личных и деловых качеств. Как результат – первое лицо «хорохорится», увольняет, принимает новых, наказывает старых – люди меняются, бардак остается. Управляемость компанией очень низка, потому что у этой машины слишком много «рулей», которые рулят по-своему усмотрению и в своих интересах.

Я глубоко убежден, что в бизнесе нельзя делать ставку на людей, разумнее делать ставку на технологии. Кадры решают все, если это качественные кадры. А у нас их нет. Рынок труда под завязку набит «некачественным человеческим материалом»: у большинства тех, кто продает себя на рынке труда, полностью отсутствуют производительная трудовая этика и идеология профессионализма. Делать ставку на такие кадры – ошибка. Я убежден, единственно правильное решение – делать ставку на конвейерную технологию, только она может избавить молодую компанию от сильнейшей персоналозависимости.

Я говорю, прежде всего, о линейном персонале и среднем менеджменте. Разумеется, если вам нужен человек, который будет развивать совершенно новое направление бизнеса, или решать какие-то уникальные задачи, то здесь нужен профессионал своего дела с большими полномочиями. Естественно, и зависимость от него будет сильная, поэтому отношения с ним разумно строить как с младшим партнером, а не рядовым наемником.

Персоналозависимость – это «детская болезнь», и ничего катастрофического в ней нет, если ее своевременно и грамотно «вылечить». Как и люди, организации болеют. Причем каждый этап жизненного цикла организации объективно порождает болезни роста, которые имеют тенденцию превращаться в организационные патологии. Кроме того, организационные патологии могут возникать в тех случаях, когда компания не успевает адаптироваться к тем технологическим, экономическим, политическим, социокультурным и демографическим изменениям, которые происходят во внешней среде. Решить их можно только «хирургическим путем», то есть нанять специального человека, который бы выполнил эту операцию: нового операционного директора или внешнего консультанта. Какой вариант лучше, зависит от десятков причин, и сказать заранее невозможно. Лично я разницы большой не вижу. Главное – чтобы это были профессионалы своего дела. А таких людей катастрофически мало.

Я часто слышу мнение: консультанты по управлению и бизнес-тренеры не нужны. Они ничего не понимают в бизнесе, тем более в чужом, и сами неудачники и дилетанты, да и профессии такой нет. Я с этим категорически не согласен по двум причинам.

Во-первых, раз такие виды деятельности появились, значит, это объективная потребность рынка. Если взглянуть на «старые» рынки – на Запад, то мы увидим, что там эти профессии очень развиты и распространены. Консалтинговые и тренерские услуги представлены максимально широким спектром, от индивидуальных предпринимателей до транснациональных консалтинговых и тренинговых компаний и штатов корпоративных тренеров в каждой крупной корпорации. Смешно слышать, что консультанты и тренеры не нужны.

Во-вторых, дело не в профессии, а в уровне профессионализма человека. К сожалению, мошенников и дилетантов хватает в любой профессии. Хватает их и среди консультантов и бизнес-тренеров. Но у нас и предприниматели – в значительной степени «барыги» по психологии, по поведению и по внешнему виду тоже. Мошенников, неудачников и дилетантов среди них более чем достаточно. А вообще, кого у нас только нет: врачи-вредители, юристы-жулики, чиновники-казнокрады, «оборотни в погонах». Есть и бесчисленная армия «работников интернета»: блогеров, трейдеров, геймеров, специалистов по какому-то там маркетингу в каких-то сетях, среди которых мошенников и дилетантов также предостаточно. Есть еще «сетевики», с их уникальными методами впаривания чего попало кому угодно…

Подчеркну, в любой профессии хватает дилетантов, неудачников и жуликов. Действительно, профессия консультанта и бизнес-тренера находится у нас в стране на этапе становления, рынок еще не зрелый, и сюда, из-за низких входных барьеров, хлынуло огромное количество мошенников, фриков и дилетантов. Но это явление характерное для всех профессий на определенном этапе их развития.

Еще не сложились до конца стандарты профессии. Даже в тех профессиях, где есть жесткие стандарты, ситуация такая же: дипломы, места в рейтингах, награды и победы на профессиональных псевдоконкурсах… Все это покупается, достигается путем сговора или лживого пиара. К счастью, не везде и не всегда.

В идеале, конечно, консультанты и бизнес-тренеры, врачи, юристы, спортивные тренеры и многие другие представители сферы услуг не нужны, если люди умны, все знают и умеют, высокоморальны, и ведут здоровый образ жизни. А в реальности что?

Кто из начинающих предпринимателей до запуска бизнеса прописывает его общий рабочий процесс и ключевые бизнес-процессы, и не ленится тратить массу времени, чтобы отобрать и обучить свой персонал, а затем грамотно им управлять изо дня в день? Кто из людей ведет здоровый образ жизни и соблюдает нормы общечеловеческой морали? Таких 1-3% в любой сфере и в любом деле. Остальным нужна помощь со стороны, чтобы компенсировать свое самодурство, безволие, невежество, глупость, лень и другие «лучшие» человеческие качества.

Даже если вы входите в эти самые 1-3%, то стоит хорошо подумать – делать это самому или делегировать людям со стороны. Я тоже могу сам вырывать себе зубы, сам себя подстригать, сам годами изучать литературу по новой для себя теме, чтобы разобраться в ней, сам судиться с кем угодно, сам учить своих детей, сам выращивать для себя продукты питания, сам принять роды у своей жены. Но сделаю ли я все это «по-человечески»? Очень сомневаюсь!

И если человек создал бизнес, всегда ли он сможет сам его развивать? Ведь для этого нужны не только специальные знания и навыки, на это нужны энергия и время. Всегда ли они есть у предпринимателя в нужном количестве и качестве?

Первоначально среднестатистический бизнес держится только на энергии и идеях основателя, и на благоприятной конъюнктуре рынка. Все бизнес-процессы на 99% представляют собой устные договоренности (постоянно меняющиеся и часто не соблюдающиеся), которые стихийно складываются между всеми участниками. Это классический бардак, потому что все завязано на людях, которые действуют по принципу: «У каждого додика своя методика».

Практически все сотрудники компании занимаются «творчеством», потому что так решили сами. В итоге продуктивность персонала катастрофически низкая (иногда на несколько дней повышающаяся за счет героического преодоления очередного «пожара в курятнике»), а результаты крайне нестабильны: то получилось, то не получилось, то хотели как лучше, а получилось как всегда.

Меня очень долго мучил вопрос: сколько процентов предпринимателей прописывают бизнес-процессы своего бизнеса? Со временем у меня сложилось впечатление, что это 1-2%, вероятно, те самые, которые выживают в первые 10 лет своего существования. Остальные живут до тех пор, пока им позволяет жить сам рынок.

Пока основатель работает в режиме «человека-оркестра» и управляет всеми бизнес-процессами ежедневно и «в ручном режиме», компания живет. Но по мере роста или масштабирования бизнеса главный «кукловод» уже не может все контролировать, и начинается развал.

Вот здесь появляется острая потребность четко отстроить бизнес-процессы, которые чаще всего формируются стихийно. Если этого не сделать, компания начинает страдать рядом патологий, связанных с хаотичностью бизнес-процессов и сильной персоналозависимостью, таких как: автаркия подразделений и конфликты между ними, неуправляемость персонала и нарушения организационного порядка.

Когда нет четко прописанных и эффективно внедренных алгоритмов выполнения ключевых бизнес-процессов (и основанных на них должностных инструкций), у персонала нет единого и ясного понимания – что и как нужно делать. Человеческий фактор становится острейшей проблемой компании, и продуктивность (рентабельность и управляемость) персонала всегда низкая. Что дает компании формализация бизнес-процессов:

  1. Прозрачность рабочего процесса для руководителей (можно оценить рентабельность каждого наемного сотрудника). Сотрудники перестают заниматься «творчеством» (есть четкая технология выполнения конкретных задач), умышленно усложнять свою работу и скрывать многие инструменты и методы, которые они используют.
  2. Управляемость каждого наемного сотрудника (который действует строго по должностным инструкциям и получает санкции и поощрения только за невыполнение или выполнение этих инструкций). Учитывая, что каждая проблема (сбой в бизнес-процессах) имеет имя, фамилию и должность, можно быстро найти виновных и устранить ее причины.
  3. Повышение продуктивности работы каждого наемного сотрудника (который после обучения действует строго по инструкциям) и быстрый вывод новичков на эффективность. Исчезает почва для конфликтов между сотрудниками и подразделениями, которые возникают по причине того, что в бизнес-процессы вплетены многочисленные неформальные договоренности, которые то выполняются, то нет, и приводят к бесконечным конфликтам и сбоям.

Я считаю, что именно пачка документов, содержащая технологию – формализованный (задокументированный) общий рабочий процесс, включающий в себя ключевые бизнес-процессы и должностные инструкции, и есть сам бизнес, его главная «тайна» и самый главный актив. Вы знаете примеры, чтобы успешные бизнесы открывали свои технологии? Я – нет. Потому что это их «кощеева игла». Все остальное вторично, в том числе и наемный персонал.

Характерно, что к нам приезжает масса западных бизнес-тренеров и бизнес-спикеров, которые рассказывают и показывают все что угодно, но только не конкретные технологии, по которым работают лучшие западные компании. Создание технологии – это долгий и упорный труд. Для чужих – это табу, которое нельзя нарушать ни при каких обстоятельствах. Только если в качестве франшизы.

Подменять технологию людьми для большинства бизнесов – глупость. Безусловно, есть 5-10% инновационно-творческих бизнесов, где технология по какой-то причине отсутствует, там все держится на уникальных людях. Для всех остальных технологии уже созданы, их можно просто «перенять» или создать по аналогии. Единственный случай, когда формализованные бизнес-технологии могут оказаться бесполезными – это классический форс-мажор: война или стихийное бедствие. Но в этом случае уже не до бизнеса.

Если нет форс-мажора, то технологизация рабочего процесса компании позволяет резко повысить продуктивность персонала: увеличить его рентабельность, свести к минимуму человеческий фактор и снизить персоналозависимость до крайне низкого уровня. Более того, это позволяет нанимать линейный персонал без высокой квалификации, но способный овладеть технологией и работать в соответствии со своими должностными инструкциями, показывая стабильный результат. И главное, проводить постоянную селекцию наемного персонала, не позволяя трудовым коллективам превращаться в «семью», которая с гарантией превращает бизнес в «болото», и делает его слабоуправляемым для высшего руководства.

Для некоторых это очевидно, но реальные действия в этом направлении предпринимают единицы. На мой взгляд, причины тут две: это дополнительные траты (в основном денег и, в меньшей степени, времени) и сильное сопротивление наемного персонала (нежелающего терять достигнутый уровень комфорта и свободы). Мало кто искренне желает честно, упорно и профессионально трудиться.

Для большинства собственников и наемных руководителей это пока до конца не понятно. Главный симптом этого непонимания – их желание заниматься «командообразованием и мотивацией». Им кажется, что если сотрудники из конфликтующих подразделений пройдут «командообразующий» тренинг, в формате прыгающих по лесу мартышек, или «американских морских котиков», то вернувшись на рабочее место, они буду работать четко и слаженно, как бойцы спецподразделений. Разумеется, эффектами от этого мероприятия являются впустую потраченные деньги и время. И еще более сплоченная «семья» в еще более глубоком «болоте».

Еще более смешная ситуация с попытками нематериально «мотивировать» своих сотрудников через тренинги и различные корпоративные мероприятия. На мой взгляд, это абсурдно. Правильно подобранный под конкретную должность сотрудник (согласившийся трудиться за конкретно и четко оговоренную сумму) – это человек, которому процессуально нравится делать ту работу, на которую он нанялся. Если его еще нужно «мотивировать» на эту работу, то его найм – ошибка! Представьте, вы наняли таксиста, и его еще нужно как-то «мотивировать», кроме денег. Это просто смешно. Да, мотивация у всех разная: люмпенов мотивируют только деньги (точнее, голод и нищета); профессионалов – доверие, интересные трудовые задачи и перспективы карьерного роста. Но на этом все. А если нужно «мотивировать» людей делать то, что они и так обязаны делать, согласно должностным инструкциям, то это ошибка найма.

Вот учить наемных сотрудников действительно нужно, но только тем технологиям и тем навыкам, которые позволяют более продуктивно выполнять свои должностные инструкции, и не более того. «Переучить», как правило, так же ошибочно, как и недоучить.

Честно говоря, бардак, конфликтность, низкая результативность, «немотивированность», неуправляемость и нерентабельность сотрудников, в общем, их низкая продуктивность – это просто плохой менеджмент.

Говорят, что «воруют не люди, ворует система». Все верно, можно даже продолжить эту тему, и утверждать, что «плохо работают не подчиненные, плохо работают руководители». Для меня один из ключевых показателей профессионализма руководителя – это его умение так выстроить бизнес-процессы, чтобы наемные сотрудники зависели от него больше, чем он от них.

Комментарии
Партнер, Москва
Олег Севодин пишет:
Крайне ошибочная точка зрения. Научитесь процессному управлению, и мир заиграет новыми красками

Олег, на основании чего Вы сделали вывод о " крайней ошибочности" высказанной мною точки зрения?

Партнер, Красноярск

Может я был излишне эмоционален ))) но процессинг - он не ограничивается управлением только издержками. Да, это первое что на ум приходит, но беда в том, что на этом обычно всё и заканчивается, и то опять-же - на троечку

Партнер, Омск

Итак нужен персонал, который зависит от организации но организация не зависит от персонала. Надо чтоб работник делал работу как сказано но не так как ему хочется.

Значит нужны покорные технические исполнители. Но тут проблема. Покорные технические исполнители они как роботы, делают лишь то, что предписано программой. И ни грамма - миллиметра больше. А ситуация может требовать больше.

Еще Петр Великий указывал:

"Не держись правила яко слепой стены, в правилах есть обстоятельства а времен и случаев нет".

Поэтому на мой взгляд лучше сделать иначе:

Одному работнику дается только его участок работы, дается персональная задача и ставятся сроки выполнения. Оплата - только по факту выполнения задачи. Невыполнение - увольнение. Все, вопрос закрыт.

Директор по развитию, Москва

А мне в статье увиделась основная мысль: "Надо выстраивать бизнес-процессы, прописывать их в виде инструкций и СОПов".

С этой мыслью полностью согласна. В крупных компаниях так и есть

Консультант, Москва
Елена Аронова пишет:

А мне в статье увиделась основная мысль: "Надо выстраивать бизнес-процессы, прописывать их в виде инструкций и СОПов".

С этой мыслью полностью согласна. В крупных компаниях так и есть

Увы, основная мысль в статье другая, но и здесь крупные компании не исключение - они тоже мечтают делать "бизнес без людей". Так и говорят: "Клиенты должны работать с компанией, а не с человеком. Человек может уйти, а клиенты должны остаться с компанией". И многие так не только думают, они действительно стремятся "обесчеловечить" бизнес-процессы, сами или с помощью привлеченных специалистов (автор статьи, к сожалению, выражает распространенную точку зрения, прямую и незатейливую "правду жизни").

А то, что эта "точка зрения" вобрала в себя все пороки административно-командной системы управления, от рабовладельческого строя до современного "вертикального менеджмента" (см. все соответствующие комментарии к этой статье), каждый раз остается за скобками. Фантазии борцов против человеческого присутствия в бизнесе не идут дальше прописания алгоритмов и инструкций и выстраивания многоэтажной системы контроля "за соблюдением".

Кому-то мешают сотрудники, которые "занимаются творчеством на рабочем месте", кому-то - клиенты, которые "ходят и ходят, работать не дают спокойно". Это две стороны одной медали.

Директор по логистике, Уфа

"Я часто слышу мнение: консультанты по управлению и бизнес-тренеры не нужны. Они ничего не понимают в бизнесе, тем более в чужом, и сами неудачники и дилетанты, да и профессии такой нет. Я с этим категорически не согласен по двум причинам." -из уст КОНСУЛЬТАНТА выглядит очень забавно!

Адм. директор, Санкт-Петербург

Это ж надо так людей ненавидеть! 

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Владимир Сулаев пишет:
Значит нужны покорные технические исполнители. Но тут проблема. Покорные технические исполнители они как роботы, делают лишь то, что предписано программой. И ни грамма - миллиметра больше. А ситуация может требовать больше.

В Макдональдсе - нет

Генеральный директор, Москва
Владимир Сулаев пишет:

Итак нужен персонал, который зависит от организации но организация не зависит от персонала. Надо чтоб работник делал работу как сказано но не так как ему хочется.

Именно так. Почему Вы думаете, все страны так увлеклись роботизацией и искусственным интеллектом? Видимо всех "достал" так называемый "человеческий фактор".

С людьми постоянный "гиморрой", у них

  • то голова болит
  • то настроения нет
  • то на клиента или сослуживцев "зло сорвут"
  • то повышения зарплаты просят

и еще миллион причин, лишь бы не работать.

То ли роботы. Задал им программу, и они вкалывают себе.

Ляпота :-))))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.