Начну с так называемого «феномена черного ящика» или «феномена причинно-следственной неопределенности». На рисунке показаны три критерия, на основе которых можно оценить эффективность работы службы по управлению персоналом: наблюдаемые нами действия HR-специалистов – результаты HR-работы – измеряемые результаты организации.
В чем суть феномена? Мы видим, что делает служба персонала, и знаем показатели, отражающие эффективность работы всей компании – например, рост продаж и рентабельности. Однако каков вклад в эти результаты эйчаров? Шведский эксперт в области управления Мэтс Элвессон прокомментировал это так: «Исследования не выходят за рамки попыток найти эмпирическую связь между HR-практикой и эффективностью организации. Явления находятся в черном ящике, регистрируются только действия HR и эффективность организации. А то, что происходит между ними, остается темным».
Таким образом, влияние HR на эффективность бизнеса измерить невозможно! Измеряемы только действия HR-службы и результаты всего бизнеса. Однако это не снижает ценность HR-функций для бизнеса, которые напрямую влияют на эффективность организации, а следовательно, приносят доход.
1. Рекрутмент
Это процесс привлечения, отбора и подбора квалифицированных специалистов. Организация правильного процесса рекрутмента – одна из самых основных HR-функций. Но это не только нахождение правильного человека на правильную позицию, в правильное время, с нужной компетенцией за правильную цену. Это также обеспечение организации рабочего места и принятие на работу согласно законодательству, организация процесса ориентации и адаптации сотрудника в компании. Это организация процесса наставничества, если необходимо, и оценка работника по истечению испытательного срока.
Известны случаи, когда при трудоустройстве у работников не бывает рабочего места, или нет описания работы, не организован процесс ориентации. Нередко работника, который не сумел проявить себя во время испытательного срока, увольняют автоматически, так как в компании отсутствуют критерии оценки успешности работы новичков и сама процедура оценки. А ведь все это прямо влияет на эффективность работы и стоит денег, уважаемые руководители!
2. Обучение и развитие
Многие организации либо упускают, либо недооценивают эту HR-функцию. А ведь немало компетентных работников уходит из компании, именно не видя возможности учиться и развиваться. В большинстве случаев падение продаж связано с плохим обслуживанием клиентов, по причине отсутствия нужных компетенций у сотрудников, которые предоставляют услуги. Вы скажете: так ведь приглашение тренеров – это же дорого. А как же внутренние тренинги? Многие руководители с удовольствием поделятся на них своим опытом. Тренинги – это мотивация как для слушателей, так и для тренера. Нужно всего лишь развивать культуру обучения. Обучать и учиться самим – это должно быть некоей философией компании, частью ее корпоративного бренда. И такой результат можно получить практически бесплатно.
3. Организация оценки эффективности и вознаграждения
Один из важнейших процессов в организации. Состоит из трех частей:
1. Постановка целей (чаще всего в начале года).
2. Рассмотрение целей в середине года.
3. Оценка эффективности в конце года.
Все три части заранее планируются руководителем, который ставит их работнику во время личной беседы.
В идеале, по Джеку Уэлчу, нужно обязательно разделять сотрудников на отличных, средних и слабых в пропорции соответственно 20/70/10. Сам Джек Уэлч увольнял 10% слабых сотрудников каждый год, в результате через пять лет в его организации остались только лучшие! Теперь компании предпочитают развивать работников, а не увольнять. Благодаря процессу развития персонала люди узнают свои слабые стороны и могут целенаправленно исправлять свои недостатки. Оценка эффективности становится основой для материального вознаграждения сотрудников, планирования их карьерного роста и преемственности.
4. Вовлеченность сотрудников
Есть большая разница между сотрудником, который удовлетворен своей работой, и сотрудником, который вовлечен в работу. У них разные уровни мотивированности. Дело в том, что удовлетворенный сотрудник просто выполняет свою работу правильно и доволен этим. Вовлеченный же сотрудник пытается улучшить свою работу, стать более эффективным, инновационным. Вовлеченный сотрудник это то, что нужно для развития бизнеса! Измеряется вовлеченность сотрудников с помощью опросника, беседы один на один, через наблюдения. Также можно изучить выходные интервью уволившихся сотрудников, узнать причины их невовлеченности и соответственно работать над ними. Работая над вовлеченностью сотрудников, вы работаете над эффективностью бизнеса!
5. Развитие организации
Да, именно! Развитие организации – один из основных приоритетов HR-отдела. Поэтому полезно внедрять HR-методы в стратегическое управление бизнесом. Если, например, расширяется сеть ресторанов, кто как не эйчары будут заниматься кадровым планированием? Их задача – найти правильных сотрудников, обучить их и развивать.
6. Развитие структуры организации
Правильная организационная структура – одна из основ эффективного бизнеса. А HR-директор – один из немногих руководителей, который видит общую картину. У него в голове развитие персонала, компетенции, планирование преемственности, карьерный рост, удержание талантов. Как же не вовлекать этого топ-менеджера в развитие структуры организации? HR-директор должен быть одним из ее архитекторов.
7. Отношения с сотрудниками
HR-департамент, по сути, является сервисом, оказывающим услуги внутреннему клиенту, а именно – бизнесу. И чтобы бизнес развивался, необходимо, чтобы работник был не просто доволен работой, а вовлечен в работу, как рассмотрено выше. Поэтому немаловажным фактором являются отношения с сотрудниками: правильное управление, коммуникация, обучение и развитие со стороны всего менеджмента. HR-департамент должен показывать пример в этой работе. Быть своеобразным хранителем и распространителем ценностей организации.
Фото: facebook.com
Ух ты, обратная связь прямо на ходу. Отвечу на этот коммент. По моей оценке это первая возможная точка опоры для нахождения общей точки зрения.
А поскольку Вы, Кямиль, из Азербайджана, то через новую работу с персоналом можно, как это не покажется странным, помочь Вашей стране выйти в лидеры - боюсь, что в России это не получится (хотя попыток, разумеется, не прекращаю).
1. Вот в нашей стране огромное число продавцов прошло тренинги по продажам. Однако продают обученные на тренингах точно также, как до участия в тренингах - а именно - впаривают. Исключения наверняка есть (но не встречал ни я ни мои знакомые).
2. Когда с проблемой разобрались, выяснилось - решение знают все тренеры - за тренинг невозможно приобрести новые привычки, только попробовать, выполняя то или иное упражнение тренинга.
3. Мы пошли чуть дальше - стали предлагать очевидное решение этой проблемы - договариваемся с руководством, чтобы после внешнего тренинга тренинги по продажам продолжались внутренние - силами самих продавцов. Так потихоньку можно приобрести новые привычки - не впаривать, а использовать современные техники продаж - я их называю высокие технологии, они опираются на самые разные сферы знаний.
4. Другое дело, что можно испортить все, не верно усвоив идею. Речь идет не о создании института внутренних тренеров (вспоминаю после общения в автосалоне при покупке авто мой разговор с внутренним тренером компании - я говорю - Вы знаете, что у Вас впаривают продавцы? Она мне ответила - Мы давно не проводили тренингов. :)))
Внешний тренер - это его хлеб, я за разделение труда как и проф. Преображенский. Внутренний тренер - это плохая копия внешнего тренера. Обходится дешевле - как всякая халтура вместо оригинала.
Надеюсь на неспешный разговор далее, мне он начинает нравится, спасибо Кямиль.
Спасибо Вам Владимир за вышеизложенное, желаю вам эффективного HR менеджмента в бизнесе, который поможет вашей организации добиться высот, и кто знает может вы измените свое мнение! Удачи!
Ну вот, я только планировал начать серьезный разговор, а автор уже попрощался.
1. Я двумя руками за то, чтобы функция управления персоналом (и текущая и стратегическая) в каждой компании присутствовали. также как я за качество и за маркетинг.
2. Притом, однако, что я за ИКР - идеальный конечный результат (по АРИЗ) - чтобы полезные функции были, а подразделения, которым они поручались, отсутствовали. По сути, Тойота уже нам показала пример, что ОТК (как оно есть в России - но толку от нашего ОТК сами знаете как от кого) - лишнее звено, а сам контроль нужен, только как в известной байке - Сколько человек у Вас в компании (японской) занимается вопросами качества? - 323. Ого, какой отдел контроля качества! А сколько человек в компании? - 323.
Тоже самое должно быть и с управлением персоналом и маркетингом. Наличие отдела маркетинга не значит, в фирме маркетинг есть, его нет почти повсеместно.
Ну давайте начнем. Полностью согласен, что и маркетингом и кост катингом и продажами и HR должны заниматься все! Все должны быть вовлечены в дело компании. Но есть одно но, все зависит от типа компании, вы можете аутсорить все, но продажи, HR и финансы никогда. Да и еще, прежде чем делать заметки об HR я предлагаю вам поставить конкретные цели, а уж потом судить.
Я предлагаю, Кямиль, начать (очень не спеша) еще чуть раньше. Какая ситуация с практикой управления в Вашей стране ну и, было бы любопытно узнать из первых рук, какая политическая ситуация - насколько она отличается от России с построенной вертикалью почти что монархической власти и от Армении, про которую нам сейчас активно рассказывают СМИ? Если как у нас, разумеется отвечать не нужно (будет понятно по умолчанию - https://politikus.ru/events/89913-azerbaydzhan-raz...).
для скорейшего уничтожения компании. более бесполезную службу сложно придумать