Как правильно оптимизировать расходы на персонал

Персонал – это основная движущая сила компании. Даже если компания имеет конкурентоспособный продукт, проблемы с персоналом сводят на нет все усилия, направленные на развитие бизнеса.

Основные факторы человеческих ресурсов, отрицательно влияющие на бизнес-результат:

1. Отсутствие ключевых компетенций специалистов всех уровней.

2. Отсутствие стабильной мотивации ключевого персонала;

3. Ориентация продающего персонала на процесс, а не результат;

4. Низкий уровень командообразования;

5. Слабо развитые коммуникации между отделами;

6. Неконкурентоспособная заработная плата;

7. Негативный бренд компании как работодателя;

8. Отсутствие возможностей развития для персонала;

9. Отсутствие обратной связи от руководства подчиненным;

10. Недостаток информации об изменениях и процессах внутри компании;

11. Незнание персоналом бизнес-процессов, специфики продукта, его конкурентных преимуществ.

12. Достижение продающим персоналом комфортного уровня финансового вознаграждения.

13. Отсутствие бизнес-мышления у руководящего состава.

В период стабильности экономики недостатки легко скрываются за финансовыми показателями, но в острые периоды кризиса компания оказывается лицом к лицу с проблемами, вызванными откровенно слабым персоналом. Сделки срываются, клиенты переходят к конкурентам, качество продукта и услуг ухудшается день ото дня. Что делать? Как тушить этот пожар, который разгорелся совершенно некстати? В рамках данной проблемы предлагаю рассмотреть варианты оптимизации HR-процессов в компании.

Оптимизирующие процедуры, как правило, направлены на уменьшение количества персонала, но при принятии решения «урезать» штат, избавившись от неэффективных сотрудников, необходимо предусмотреть возможность качественного укрепления продающих подразделений. Например, возможно «почистить» давно раздутую бухгалтерию, отдать на аутсорсинг отдел сопровождения ПО, выборочно удалить негативно настроенных «неформальных лидеров» (вне зависимости от их статуса, колоссальный вред такого рода персонажей заслуживает отдельного рассмотрения), но важно ввести в штат специалистов, без которых антикризисное управление компанией будет невозможно. Это специалисты следующих категорий:

  • Антикризисные менеджеры;
  • Руководители проектов (если в рамках оптимизации существуют нереализованные проекты);
  • Специалисты по налогообложению;
  • Юристы;
  • «Звезды» продаж.

«Почему «звезды?» – спросите вы. Причин тому несколько. Во-первых, «продажники» в силу своих личностных качеств, при отсутствии грамотного мотивирующего стимулирования «перегорают», как правило, через год работы. Кроме того, почти в каждом отделе продаж есть сотрудники, достигшие комфортного уровня финансового вознаграждения. Сознательно или несознательно, они не стремятся привлекать новых клиентов, они создают видимость работы вместо того, чтобы усилиться и бросить все свои ресурсы на повышение прибыли. «Звезда» поможет оздоровить захромавший отдел продаж. Обладая, как правило, внутренней референцией, а также будучи уверенной в собственных силах, «звезда» не будет обращать внимания на негативные посылы коллег, она возьмется за работу и будет приносить весомый результат. Кроме того, образовавшаяся конкуренция будет стимулировать остальных работников на достижение высоких целей в продажах.

Относительно сокращения штатной численности: предлагаю рассмотреть возможные варианты оптимизации штатной численности и экономии фонда оплаты труда:

1) Аттестация персонала в соответствии с законодательством РФ и принятие управленческих решений по ее результатам (увольнение, понижение в должности, повышение в должности);

2) Оформление простоя работникам. При простое значительно экономится ФОТ + работники, которым оформлен простой, будут, скорее всего, искать новую работу;

3) Сокращение работников (данный инструмент является неэффективным, если вы хотите сэкономить ФОТ);

4) Существенное изменение условий труда (можно предложить работникам работу в другом городе, например);

5) Разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности: как показывает практика, после введения системы KPI неэффективные работники (их, как правило, свыше 30% от общей численности) уходят сами.

Какой вариант подходит именно вам? Для начала нужно понять цель оптимизации штатной численности. Понятно, что основная цель – это снижение расходов, но она разбивается на несколько компонентов:

1. Экономия ФОТ;

2. Оптимизация организационной структуры;

3. Избавление от некомпетентных сотрудников.

Когда руководство имеет четкое понимание стратегии развития компании, три вышеперечисленные цели совершенно логично выстраиваются по приоритетам. Например, если компания в данный момент взяла курс на укрепление сотрудничества с крупными ключевыми клиентами, цели оптимизации будут выглядеть так:

Первое: избавление от некомпетентных сотрудников

Почему? Некомпетентные сотрудники приносят компании убытки, нарушают алгоритм бизнес-процессов, способствуют расформированию партнерских отношений с клиентами.

Но если разом избавиться от доли ресурсов, пусть даже в виде неэффективных, система не сможет полноценно функционировать. Чтобы решить данную проблему, важно получить ответы всего лишь на два вопроса:

1. могут ли сотрудники стать лучше?

2. хотят ли сотрудники стать лучше?

Если на оба вопроса ответ положительный, необходимо срочно провести ряд HR-процедур:

  • Предварительная оценка персонала, цель которой – выявление потребности в обучении.
  • Разработка и проведение качественной программы обучения, включающей в себя информационные материалы, навыковые тренинги и качественные методические пособия для самоподготовки.
  • Проведение процедуры посттренингового сопровождения сотрудников;
  • Проведение определяющей оценки (аттестации) персонала и по ее итогам – расставание с сотрудниками, которые не достигли нужного уровня знаний.

В этом случае, как показывает практика, отсеивается незначительная часть сотрудников, бизнес-процессы оздоравливаются и компания выходит на более качественный уровень функционирования.

Второе: оптимизация организационной структуры

Необходимо системно пересмотреть существующую структуру по следующим параметрам:

  • Соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;
  • Количество линейных руководителей;
  • Уровень коммуникаций и скорость взаимодействия между отделами;
  • Эффективная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального офиса;
  • Логика структуры подчиненности;
  • Отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу.

Третье: экономия ФОТ

В рамках реализации данной цели необходимо произвести следующие действия:

1. Провести детальную и объективную аналитику рынка заработных плат. Причем, в разрезе двух составляющих: предложений работодателей и зарплатных ожиданий соискателей. Если даже незначительно ошибиться при уменьшении/увеличении ФОТ – это может привести к непоправимым последствиям, начиная от демотивации сотрудников и заканчивая массовыми увольнениями.

2. Подготовить юридическую базу: уменьшение ФОТ должно полностью соответствовать трудовому законодательству, это обычно влечет за собой проверки контролирующих органов вследствие жалоб сотрудников.

3. Разработать прозрачную и логичную систему мотивации в тех подразделениях, где это возможно (хотя сегодня мы способны разработать измеримые KPI даже для курьера). Кризис – самое подходящее время заняться разработкой качественной системы C&B.

Недавно мы разрабатывали систему мотивации для рабочих российской производственной компании. Причем внедрить ее нужно было в максимально сжатые сроки. Данная система мотивации была основана на следующих ключевых показателях эффективности:

  • Выработка целевого продукта;
  • Соблюдение рецептуры;
  • Соблюдение правил и норм ОТиТБ;
  • Минимизация простоев оборудования;
  • Минимизация процента брака.

Линейные руководители производственных блоков находились еще на этапе изучения данной системы мотивации, в то время как рабочие мгновенно поняли новую систему мотивации. Уже на следующий день (!) все вышеперечисленные показатели увеличились в разы!

Как видите, экономия на людях – это не вынужденный шаг, а продуманный ход бизнеса, который должен присутствовать не только в кризисной экономической ситуации, но и в периоды благополучия.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Москва

Валерий, не готова обсуждать реализованный проект в рамках обсуждения данной статьи. Оправдываться и доказывать что-либо тоже не считаю нужным. Если есть конструктивные вопросы-пишите в личку, постараюсь подробно Вам ответить. Спасибо!

Менеджер по персоналу, Ростов-на-Дону
Наталья Добровольская пишет: Валерий, не готова обсуждать реализованный проект в рамках обсуждения данной статьи... Если есть конструктивные вопросы-пишите в личку, постараюсь подробно Вам ответить.
Нет-нет, хотелось бы знать! А иначе зачем здесь писали, чтобы Овсия в личку вызвать? Ресурс меняет ориентацию.
Researcher, Москва
Наталья Добровольская пишет: Валерий, не готова обсуждать реализованный проект в рамках обсуждения данной статьи.
Я не обсуждаю проект! Я обсуждаю Вашу фразу, написанную на этом сайте. Вы либо ее защищаете либо соглашаетесь, что мягко говоря погорячились. Сказанное на данном форуме требует и обсуждение на форуме. Но это дело Вашей профессиональной чести...
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Ключ к обсуждаемой теме – понятие «продуктивные затраты». Их «видовой» признак состоит в следующем: - Для продуктивных затрат, «контроль результатов затрат» важнее «контроля самих затрат». Расходы на персонал относятся, как раз, к продуктивным затратам. Значит, снижать их следует по данным контроля результатов. Точнее, по тому, насколько результаты затрат соответствуют необходимым решениям задач фирмы. [COLOR=gray=gray]О продуктивных затратах П.Друкер пишет в начале своей книги «Эффективное управление». К сожалению, в сети она отсутствует. Вместо неё находится книга «Эффективный управляющий». [/COLOR]
Менеджер по компенсациям , Москва
Владимир Зонзов пишет:
Ключ к обсуждаемой теме – понятие «продуктивные затраты». Их «видовой» признак состоит в следующем: - Для продуктивных затрат, «контроль результатов затрат» важнее «контроля самих затрат».

+

Полностью согласен,

Владимир Зонзов пишет:
Расходы на персонал относятся, как раз, к продуктивным затратам.

--

А вот это неверное утверждение. Нам бы хотелось, чтобы было так,но факт в том, что мир не совершенен. Просто посмотрите постатейную структуру затрат на персонал. Самый яркий пример, - Оплата очередного отпуска. Это одна из статей так называемой "оплаты за неотработанное время". туда же относятся материальна помощь, оплата больничных, путевок в санатории, талонов на питание, и т.п. И Это я еще не поковырялся в разделении рабочего времени на производительное и непроизводительное.


Владимир Зонзов пишет:
Значит, снижать их следует по данным контроля результатов. Точнее, по тому, насколько результаты затрат соответствуют необходимым решениям задач фирмы.

По поводу книг в сети - флибуста в помощь. Там можно найти нужную книгу. Но с моей точки зрения, Друкер - троечник, не обладающий системными знаниями. В некоторых областях его высказывания верны, особенно применительно к западной экономике, но поскольку книга не содержит фундаментального характера исследований, то для России ее рекомендовать не целесообразно.

Зато могу посоветовать старичка Томаса Тейлора. Как бы его не критиковали, но он намного талантливее Друкера, и читать его полезнее.

Контроль результатов и измерение труда, мера труда - это самые сложные вещи. И если нормировать и измерять труд рабочих научились (но все похерили в 90-х), то труд РСС не нормирован и не измеряем. А между тем, это более 60% ФОТ.

Значит, увязать результаты труда РСС с их оплатой самая главная задача. Но пока это мало кому удается сделать правильно, а чаще это делается все хуже и хуже, при этом КПИ превращаются часто просто в механизм обмана и манипулирования.


2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В российских IТ-компаниях не хватает специалистов по кибербезопасности

Также компании отмечают высокую потребность в системных аналитиках.

 

Опубликован рейтинг лучших работодателей 2022 года по версии HeadHunte

За год список HeadHunter увеличился на 28%, финалистами рейтинга стали 1082 организации.

Россияне стали чаще конфликтовать на работе

По сравнению с 2019 годом, вдвое увеличилось число респондентов, когда-либо ссорившихся с коллегами и начальством начальством.

Две трети россиян думают о смене места работы в 2023 году

Больше всего хотят сменить работу респонденты из таких сфер, как маркетинг и управление персоналом.