«Исправьте это немедленно!» – так и хочется воскликнуть, глядя на главные проблемы отечественного HR-менеджмента, которые мы перечислим ниже. Основные, но далеко не все, даже не смотря на то, что российские HR-департаменты охотно и с удовольствием перенимают западные веяния в этой области. Из узкого специалиста-администратора, вынесенного за периметр бизнеса и отвечающего за подбор, найм, адаптацию, мотивацию и обучение персонала, HR-менеджер медленно, но верно превращается в бизнес-партнера, стратега, аналитика и консультанта, который принимает активное участие в жизни компании.
Тем не менее, пока темных пятен на солнце более чем достаточно. Самые существенные озвучили и прокомментировали эксперты кадрового рынка и представители компаний.
Он некомпетентен в бизнесе
Делаешь бизнес – анализируй, считай и прогнозируй. Для HR многих компаний это аксиома. Но не для всех.
«Бизнес-некомпетентность, неумение и нежелание части HR говорить на языке цифр и бизнес-понятий – вот что больше всего раздражает в современном российском HR-менеджменте, – говорит генеральный директор VENTRA Ural Елена Ларичева. – Такой HR воспринимает себя вне экономической модели бизнеса и не готов аргументировать свои предложения с точки зрения финансовой выгоды и затрат. Этот специалист не может принимать решения, исходя из бизнес-перспективы и выгоды, не готов вести диалог об ответственности HR за безопасность бизнеса, не в состоянии просчитать экономические и бизнес-выгоды и угрозы от своих предложений и действий».
По словам Ларичевой, именно поэтому во многих российских компаниях собственники бизнеса относят данную функцию к числу вспомогательных, но никак не стратегических. По этой же причине в периоды кризиса в первую очередь сокращают HR-службы. «Тенденция к вытеснению функции HR из бизнеса, которая все явственнее проявляется в последнее время, только доказывает этот факт. Думаю, что со временем этот тренд будет только усиливаться, и постепенно функция управления персоналом будет частично отдаваться на аутсорсинг, в первую очередь в плане технических вопросов и административных вопросов, а в остальных моментах эти обязанности будут переходить к функциональным руководителям бизнеса», – комментирует эксперт.
Поверхностно работает с персоналом
Казалось бы, кто лучше, эффективнее и глубже проведет весь спектр работ по подбору, адаптации и обучению сотрудников, если не HR-департамент компании? В идеале так и должно быть. Однако на деле многие функции, которые HR должен делать автоматически, он выполняет спустя рукава или не делает вовсе.
По мнению генерального директора веб-разработчика DEFA Аллы Александровой, сегодня в отечественном HR-менеджменте ведется недостаточно глубокая работа с персоналом. «Все происходит поверхностно: HR-менеджер мониторит работные сайты, находит подходящего по компетенциям кандидата, проводит интервью. На этом, как правило, все заканчивается. Такие важные моменты как адаптация, организация командной работы и, самое главное, формирование интереса к деятельности компании почему-то уходят на второй план или вовсе упускаются. Когда работник не чувствует себя частью общего дела, не понимает свою роль в бизнес-процессах компании, то и результат его деятельности будет соответствующим, а отношение к своим обязанностям превратится в формальность, – рассказывает Алла Александрова. – В конечном итоге с таким сотрудником расстаются. К сожалению, такое положение дел стало тенденцией. Когда мы просматриваем резюме потенциально интересных нам кандидатов и видим, что опыт работы составляет больше двух лет на одном месте, то это уже большая удача. Это касается не только молодых специалистов, которые все еще находятся в поисках своего идеального работодателя, но и соискателей с опытом».
При этом нельзя винить во всем HR-отдел. Существует определенный вид кандидатов, которые просто не могут трудиться в одной компании больше года и постоянно находятся в поисках работы, уверена Алла Александрова. В случае с такими сотрудниками работа HR-менеджера не принесет никаких плодов.
Алла Александрова: Российские HR часто не ведут глубокую работу с персоналом
«Вечные» соискатели всегда будут чем-то недовольны, хотя по факту их уровень профессионализма вызывает сомнение. Однажды мы подбирали специалиста на позицию «менеджер проектов». На собеседование пришел кандидат, который за последние пять лет сменил четыре места работы. Он элементарно не смог четко и внятно изложить свои мысли, а также рассказать о достижениях в предыдущих компаниях. Как бы он стал управлять проектом и общаться с клиентами – не понятно. К счастью, такие соискатели пока редкость», – рассказывает собеседница E-xecutive.ru.
При этом у данной серьезной проблемы есть решение. «Мне оно видится в создании максимально простой и понятной системы профессионального роста в организации. Например, в нашей компании существует четкая структура повышения квалификации, где каждый работник знает, в какой срок он может подняться по карьерной ступени выше и какие задачи для этого ему необходимо решить. На каждом этапе есть свои KPI, которые напрямую влияют на размер вознаграждения сотрудника, определяют его будущее в компании. Практика показывает, что такой подход способен увеличить лояльность работников к своей компании и снизить текучесть персонала», – заключает Алла Александрова.
На самом деле он – «кадровик», а не HR
Отечественный HR-менеджмент, безусловно, молод и по ряду показателей находится на этапе становления. Однако при всем этом ему уже не один десяток лет, а миф о том, что HR-менеджер и кадровик – один и тот же человек, накрепко засел в головах и руководителей, и собственников, и сотрудников. Последствия этого всеобщего заблуждения более чем серьезные.
По словам руководителя департаментаа «Офисный подбор» аутсорсинговой компании «СТС Групп» Анны Ивановой¸ подводить и HR, и кадры под одну гребенку – в корне неверная практика.
«Различия служб кроются, прежде всего, в их функциях, которые они выполняют в организации. HR, как сфера управления персоналом, занимается привлечением персонала, его адаптацией, выстраиванием на основе действующей корпоративной культуры системы мотивации и удержания сотрудников в компании, – объясняет специалист. – Кадровая же служба, как правило, оформляет специалистов на работу, делает записи в трудовые книжки, ведет учет отпусков, больничных и так далее. И хотя HR и кадры работают с персоналом, однако каждая служба осуществляет эту деятельность в разных направлениях».
Во многих компаниях эти понятия по-прежнему путают. «В некоторых организациях с появлением понятия «HR» стали им называть кадровиков. В других компаниях HR-службы как таковой нет, а кадровыми делами вообще заведует секретариат или бухгалтерия, – продолжает Анна Иванова. – Проблема неверного разграничения HR и кадров кроется, прежде всего, в неправильном понимании руководства предназначения и определения двух совершенно разных служб, поэтому ее решение должно идти от вышестоящих лиц компании. Самый простой путь решения ситуации – обращение к опыту и практике западных компаний, которые, по сути, и являются первопроходцами в сфере HR».
Негативно относится к кандидатам
В отличие от западных коллег, российские HR встречают соискателей с недоверием и упорно ищут в их резюме темные пятна. Зачем это делать – непонятно. Ведь в западных компаниях кандидатов всегда встречают с улыбкой!
На этот существенный недостаток российского HR-менеджмента указывает и руководитель департамента по работе с ключевыми клиентами кадрового агентства «Юнити» Рустам Барноходжаев: «Российский HR, зародившись в начале 1990-х годов, активно развивается и перенимает многие тренды у Запада. Все, кроме одного: позитивное отношение к кандидатам. Не исключаю, что в других направлениях своей деятельности наши HR-менеджеры вполне позитивны, однако в делах, касающихся моей деятельности, связанной с рекрутингом, у них есть куда расти».
По словам собеседника E-xecutive.ru, по роду своей работы ему приходится часто сталкиваться с западными HR. Примечательно, что в резюме любого кандидата они стараются найти положительные аспекты. Наши же HR-менеджеры первым делом выискивают негатив. «Возможно, такой подход связан с корнями российского менталитета, которому присуща изначальная подозрительность и недоверие. Не исключено, что такое отношение связано с недоверием к внешнему рекрутеру, то есть с отсутствием партнерского уважения. Что бы ни было причиной такого поведения, в большинстве случаев эта позиция контрпродуктивна. Конечно, нам в работе с HR приходится подстраиваться под такой подход, но в целом очень бы хотелось исправить ситуацию к лучшему», – констатирует Рустам Барноходжаев.
Не может найти общий язык ни с соискателем, ни с работодателем
На этот существенный недостаток российских компаний указывает генеральный директор группы компаний «Омега-Стафф» Игорь Мешков. По его словам, в российской практике повсеместно распространена ситуация, когда HR-менеджер принимает решения независимо от работодателя и соискателя. «Отсутствие системного подхода в ведении бизнеса, невовлеченность HR-службы в процесс стратегического планирования часто приводит к тому, что HR-директор, выслушав пожелания и наставления высших руководителей и собственника, делает все так, как считает нужным он, без оглядки наверх. В результате таких разнонаправленных действий, когда HR в ряде вопросов считает себя истиной в последней инстанции, страдает бизнес компании», – рассказывает эксперт.
Игорь Мешков: Российские HR нередко считают себя истиной в последней инстанции
Не пользуется доверием руководства и сотрудников
На эту проблему в беседе с E-xecutive.ru указывает управляющий партнер RichartsMeyer| Recruitment Group Ольга Демидова. По ее словам, одна из главных проблем – это неавторитетность HR-департамента в глазах линейных менеджеров компании. «Речь идет о роли специалистов по управлению персоналом в конкретной организации, об уровне доверия к ним. Не всегда руководство компании и «внутренние заказчики» полагаются и принимают во внимание мнение HR-департамента при принятии важных решений, воспринимая сотрудников данного подразделения как часть администрации, а не как стратегического партнера, – говорит эксперт. – Но важно понимать, что совместная работа с менеджерами по персоналу только поможет повысить эффективность деятельности компании. Например, при поиске сотрудников, особенно если речь идет о редких позициях, могут возникнуть сложные ситуации, с которыми HR-специалисту будет проще справиться, если менеджеры компании доверяют его мнению и экспертизе. На рассмотрение руководству может быть предложено сразу несколько вариантов решения проблемы».
Вопрос только в том, каков «вес» HR-департамента в данной компании, насколько ценно мнение HR-менеджеров, и будет ли оно учитываться при решении конкретного вопроса и при дальнейшем бизнес-планировании.
Ольга Демидова: В компаниях часто не учитывается мнение HR при принятии важных решений
«Разумеется, можно выделить ряд компаний, где HR-директор – это бизнес-партнер, но для этого была проделана большая работа как с одной, так и с другой стороны. Для HR-специалиста важно не только качественно делать свою основную работу, а также учиться понимать бизнес. Нужно стараться говорить на одном языке с линейными менеджерами и дать им понять, что у вас одна цель, и идти к ней будет легче, объединив усилия. Создание репутации HR-подразделения именно как функции, поддерживающей и развивающей бизнес с точки зрения вопросов персонала, – непростое занятие, но важность этого трудно переоценить», – заключает Ольга Демидова.
Фото в анонсе: pixabay.com
В системе, созданной с помощью наших консультантов такая ситуация невозможна (за другие не ручаюсь).
Цель - хороший результат, это и мотив, это и элемент корпоративной культуры. А процессы - это средства достижения результата, и в условиях самоорганизации, каждый выбирает такие средства, какие обеспечивают наиболее эффективное достижение хорошего результата. И кто же будет создавать себе такие процессы, которые будут вызывать у него отвращение?!
В данном случае хороший результат - это долговременный элемент корпоративной культуры.
А что касается неизбежного изменения целей, то: ''Если культура не способствует адаптации, организация либо изменит ее, либо не выживет'' (Эдгар Шейн). Консультанты создали у нас культуру, способную к изменениям.
Есть компании в которых можно работать спустя рукава, даже гнать халтуру (видел такие). А есть компании с высокой корпоративной культурой, в которых принято работать только качественно, с хорошим результатом.
Речь идет о культуре предприятия.
Хороший результат предприятия - это, например, устойчивая выработка на человека в 9 млн.руб/год. Удовлетворительный - порядка 2-3-х.
Терминология для меня не имеет никакого значения (писал уже не раз на форуме), важен смысл, важно то, что есть деятельность и есть ее результат. А термины: ''Хоть горшком назови, только в печку не ставь''.
Но все же ради интереса посмотрим KPI в Википедии: ''Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия)''. Но выработка на человека - это заданный результат.