Мотивация «белого воротничка», или Как справиться с «инфантилами»

В предыдущей своей статье я описал, как правильно проводить собеседование с «белыми воротничками». В этот раз я затрону вопросы мотивации.

Все чаще приходится слышать от коллег-руководителей или на форумах в сети: «Продавцы не хотят продавать!», «Менеджеры разленились», «Сколько денег не предложи – все мало! А делать ничего не умеют» и прочие подобные жалобы на неэффективность работников интеллектуального труда.

В результате появляются статьи, где «белых воротничков» нового поколения пренебрежительно именуют «офисным планктоном» и пишут о том, что они принципиально необучаемые и неуправляемые. Что вокруг засилье инфантильных людей, которые не хотят работать.

Критики много, а «воз и ныне там». При том, что сами авторы статей признают – ситуация будет только усугубляться, никаких внятных рецептов ими не предлагается. Мол, это родители испортили, создали «инфантила» и теперь либо он сам изменится (станет похож на нас – на старшее, более ответственное поколение!), либо нет. А мы, управленцы, снимаем с себя всякую ответственность.

Постановка проблемы

Сам все чаще сталкиваясь с новым поколением, я, тем не менее, не вижу ничего особенного в их поведении, и уверен, что работа с мотивацией вполне возможна и продуктивна. В конечном счете – это все те же знакомые и проверенные инструменты мотивации, только откалиброванные относительно молодых специалистов.

Итак, сформируем образ «белого воротничка» из числа наиболее проблемных с точки зрения мотивации характеристик, и сравним с тем, как обстояло дело у его сорока- пятидесятилетнего руководителя в начале его карьеры, т.е. 20-25 лет назад:

Сегодняшние руководители

в начале 1990-х годов

«Белые воротнички»

2010-х годов

Ни машины, ни квартиры, родители с нищенской зарплатой, работающие на разваливающихся заводах и НИИ

Многое в жизни уже есть – хорошая машина и квартира подарены, родители помогают деньгами

«Хорошее советское» образование. И работа в стройотряде с первого курса.

Мало опыта и навыков, несистемное образование (сегодняшняя вузовская подготовка часто не выдерживает никакой критики)

Готовность работать и зарабатывать с начальных позиций и минимальной оплаты труда, а иногда и вовсе без фиксированного оклада и оформления (в 1990-е годы вполне нормальное явление)

Высокая самооценка и запросы по заработной плате и соцпакету, желание быстрого карьерного роста

Уважение к работодателю – все газеты тогда писали об «уважении к предпринимателю», о новой эпохе капитализма

Отсутствие лояльности к работодателю

Уважение к авторитетам и возрасту – советская привычка

Отсутствие пиетета перед авторитетами, руководством, старшим поколением

Мощная внутренняя мотивация работать и добиваться «успеха в жизни» самостоятельно

Отсутствие ярко выраженной мотивации – «а мне все равно».

Вот такой сравнительный портрет. Неудивительно, что сорока- пятидесятилетний руководитель приходит в крайнее раздражение, сталкиваясь с работником нового поколения. Ведь у него в свои 25 лет – на сломе эпох и страны, все было наоборот.

Но раздражение – проигрышная позиция, которая лишь усугубляет конфликт и провоцирует «текучку» в подразделении. Я предлагаю набор приемов, которые помогут вам выстроить эффективную работу с представителями нового поколения.

1. Разъясните им смысл их деятельности

В силу недостаточного образования и опыта молодые специалисты обычно плохо представляют свое место в компании, свою роль в бизнес-процессах. Они что-то делают, какие-то письма пишут, какие-то отчеты составляют. Потом все это уходит наверх, к руководству и дальнейшая судьба результатов труда скрыта.

Например, экономист дает важнейшую информацию о структуре затрат, о денежных потоках. Информацию, без которой организация нормально жить не может. Объясните это. Дайте несколько реальных примеров того, как на совещаниях первое лицо опиралось на их цифры в принятии решений.

2. Привлекайте их к выработке решений

Даже если специалист решения не принимает в силу своего места в иерархии, привлекать его к процессу их выработки совершенно необходимо. Разъясняйте им логику ваших действий, давайте им чуть больше информации о происходящем в компании, чем они имеют.

В неоднозначных случаях проводите мини-совещания, где запрашивайте от подчиненных варианты решения. Если один из вариантов подходящий – прекрасно, похвалите их за это. Если ничего не подходит – не поленитесь объяснить почему. Начните с простых вопросов и постепенно усложняйте и вовлекайте их в процесс принятия решений.

Через некоторое время вы будете приятно удивлены тем взаимопониманием, которое у вас появится. И на каждую запутанную ситуацию ваши подчиненные предложат вам несколько толковых советов.

3. Хвалите их! И вознаграждайте

Не скупитесь на похвалы. При любом удобном случае, если есть повод – отмечайте их работу. Используйте не только собственное мнение, но и слова коллег и руководителей. Если вас или ваш отдел похвалили на совещании – расскажите об этом своим подчиненным и отметьте их вклад.

Если вы управляете мотивационным фондом подразделения, то не забывайте периодически подтверждать свои похвалы материальным поощрением. А если квалификация действительно выросла со временем – подкрепляйте данный факт увеличением дохода.

4. Беседуйте с ними об их карьере

Это очень важный вопрос – и я советую руководителю быть внимательным со своими подчиненными и уделять время этому вопросу. Узнайте, что они ждут от карьеры, какие у них карьерные цели? А потом расскажите, как работа в компании помогает им добиться их. Используйте свою карьеру, как пример.

Главное – не лукавьте! Если цель работника – работа в крупной организации, а ваша компания относится к среднему или малому бизнесу, то спокойно признайте тот факт, что рано или поздно он покинет текущее место работы. Но к тому времени он может получить ряд неплохих навыков (чем меньше компания, тем больше самостоятельности и набор функций) и привлекательную строчку в резюме (получить солидно звучащую должность проще в небольшой компании, где условности соблюдаются менее строго). И в этом для него ценность текущего места работы.

5. Дайте им повод для гордости своей компанией

Новое поколение восхищается работой в Яндексе и Google не меньше, чем в Газпроме, потому что это модно и об этом можно похвастаться своим друзьям.

Найдите несколько неформальных определений того, почему ваша компания стоит того, чтобы гордиться работой в ней. Возможно, вы серьезный лидер в узком сегменте товаров или услуг («Поставщик №1 на рынке ЦФО»)? А может быть, у вас наибольшая эффективность среди компаний аналогичного сектора («Наша компания – «гугл» в сфере поставок детского питания»)? Или вы всегда побеждаете в конкурентной борьбе («15 лет назад был десяток небольших одинаковых компаний, но только наша развилась до уровня серьезного производства с крупным объемом продаж»)? Все это даст работнику возможность гордиться своей компанией и работой в ней.

Выводы

Уверен, что приведенные выше рецепты и вам помогут разглядеть в избалованных «инфантилах» потенциально хороших работников – новое поколение специалистов, с которыми можно и нужно наладить взаимопонимание.


Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2014» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Карьера». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров Executive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «конкурс Большая игра-2014» и указанием номинации в поле «Тема письма», или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2014, номинация такая-то» в период с 10 февраля по 1 декабря 2014 года включительно.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Партнер, Санкт-Петербург
Ольга Дубовская пишет: Не зависимо от возраста и опыта работы мотивация большинства сотрудников будет повышаться, если им разъяснят смысл их деятельности, будут советоваться при принятии решений, будут хвалить и вознаграждать и т.п.
Немного подумал над этими вашими словами, и все же решил возразить. Мотивация ''большинства сотрудников'' намного разнообразнее, и описанные мною приемы в другой среде могут восприниматься как минимум скептически, а м.б. и враждебно. Например, попробуйте завести разговор о смысле труда с строителем? Он и так хорошо его знает. Или сравните металлургический завод с гуглом - в глазах работников этого завода ничего кроме иронии не прочтете. Что касается самого, наверное, банального пункта - ''хвалите и вознаграждайте'', то тут не лишним будет напомнить. Т.к. многие руководители искренне считают, что любая их похвала расслабляет подчиненных и предпочитают исключительно суровый тон в общении с ними. А с новым поколением специалистов эта методика не работает.
Консультант, Москва

У Вас системная ошибка, а вы её планируете раскрасить .
''Бизнес'' среда, на которую ориентировались управленцы из 80 - это одна культура с требованиями адаптации и возможности прогрессирования, а культура 2010 - иная. Выживание в народившейся среде требует другого поведения. - Заказчиком нового поведения, по существу, является новый характер владения и управления .
Волюнтаристское управление ( по преимуществу ) рождает защиту - пофигизм, отказ от ответственности, непричастность к планам организации. Это ''порождение'' происходит путём естественного отбора - ''системные'' уходят, а ''играющие'' остаются. Затем ''корабль теряет ход'' - всё сваливается к оперативному управлению.
Но это следствие.

Однобоко подобранные характеристики (отрицательные), также рождают и искажённый образ.

Консультант, Москва

Константин, зацепил ваш ''вброс'', тема актуальная, поэтому продолжу углубление вопроса.
Соглашусь с Фрловым, что вы вас в таблице присутствует системная ошибка. Представленный в таблице тип, конечно яркий, но не доминирующий в поколении.
Например: ''Многое в жизни уже есть – хорошая машина и квартира подарены, родители помогают деньгами''. Сколько таких в поколении: 10, 5, 1, 0,1%?
Противоречие таблицы, на мой взгляд, в другом. Описанный вами яркий тип не поддается изменению в рамках приемлемых для управления усилий. Это мое мнение, основанное на моем опыте управления компанией и консультированию по развитию карьеры. Но это отдельная тема - социология поколений, которая дает больше дохода организаторам HR-конференций, чем инструментов участникам.

Проговорить хочу другое - роль реальных сегодняшних обстоятельств в поведение молодежи, а не ценностей поколений.
Возьмем нормальных молодых людей, которых большинство и которые понимают, что надо трудиться и готовы трудится как и их родители. Как карьерный консультант, через меня проходит много молодых и 30-летних людей. У них есть понимание и ''Готовность работать и зарабатывать с начальных позиций и минимальной оплаты труда''.
1. Но у них уже есть и долги банкам/коллекторам. Вот такой сотрудник приходит на работу в стрессе и небольшой внешний раздражитель, который всегда присутствует в бизнесе, вызывает у него путаницу в мыслях, отчаяние. Это отчаяние переходит у кого-то в агрессию, у большинства в депрессию, пассивность. На таких людей предлагаемые вами методы будут действовать. Но каких запредельных усилий по мотивации это требует у их руководителей? А если и они сами в долгах?
Мой вывод 1: без решений вопросов с деятельностью банков и коллекторов, как спекулятивных, грабительских институтов мы будем ''толочь воду в ступе'' на конференциях по управлению персоналом и в разговорах между собой

2. Сегодня, находясь в условиях невероятно жестокой и бессмысленной конкуренции, многие собственники требуют от своих сотрудников ''работу за троих'', точнее - частичное выполнение функционала 2-3 сотрудников. Например, меня попросил найти ''кадровика'' руководитель небольшой, достаточно успешной иностранной строительной компании. Требования: опыт в кадровое делопроизводство, касса, зарплата. Другой руководитель требует найти бухгалтера-калькулятора и главбуха в одном лице.
Такой подход к персоналу действует повсеместно. Люди, кстати, готовы так работать (где здесь лень или отсутствие лояльности к работодателю как ценность?), но они не умеют. Кто их научит? Их учили чему-то одному. А работодатель то же не хочет учит, требует готовых.
Мой вывод 2: современная конкуренция пришла в тупик. Образовались реальные пропасти между требованиями работодателя (часто, это требования объективны), возможностями обучения и смыслами человеческой жизни. Эти разрывы не возможно компенсировать никакими психологическими и менеджерскими приемами мотивации.

Описанные вами приемы, конечно, хорошие. Но по сути, они - пластырь на постоянно появляющихся ''ранах'', которые создаются из-за ''характера владения и управления'' (К. Фролов) доминирующими в западном мире.

Инженер-конструктор, Екатеринбург
Константин Фролов пишет: Заказчиком нового поведения, по существу, является новый характер владения и управления . Волюнтаристское управление ( по преимуществу ) рождает защиту - пофигизм, отказ от ответственности, непричастность к планам организации. Это ''порождение'' происходит путём естественного отбора - ''системные'' уходят, а ''играющие'' остаются. Затем ''корабль теряет ход'' - всё сваливается к оперативному управлению. Но это следствие.
Павел Беленко пишет: Мой вывод 2: современная конкуренция пришла в тупик. Образовались реальные пропасти между требованиями работодателя (часто, это требования объективны), возможностями обучения и смыслами человеческой жизни. Эти разрывы не возможно компенсировать никакими психологическими и менеджерскими приемами мотивации. Описанные вами приемы, конечно, хорошие. Но по сути, они - пластырь на постоянно появляющихся ''ранах'', которые создаются из-за ''характера владения и управления'' (К. Фролов) доминирующими в западном мире.
респект-респект да именно так мажоры - они были всегда, и они никак не ''суть'' поколения, возможно лицо, не, скорее фейс, и то в очень даже некоторых местах отсвечивающий и проблем много, гораздо больше, чем в статье, а в статье... дык, ето всё было и в 70-х - 80-х ... в девяностых почти не было
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина
Ольга Дубовская пишет: Не зависимо от возраста и опыта работы мотивация большинства сотрудников будет повышаться, если им разъяснят смысл их деятельности, будут советоваться при принятии решений, будут хвалить и вознаграждать и т.п.
Обобщенно говоря, мотивирует (следуя принципу эпикурейцев) то, что доставляет удовольствие и позволяет избежать неприятностей. Похвала и вознаграждение очевидно приятны. Советуются - значит, ценят, уважают. Приятно. Разъясняют смысл деятельности? Неоднозначно. Если вы его и так понимаете, то разъяснение означает недоверие и неприятно. Если смысл непонятен и хочется его понять, то это помощь, которая своевременна и приятна.
Партнер, Санкт-Петербург
Константин Фролов пишет: У Вас системная ошибка, а вы её планируете раскрасить .
Вы нырнули очень глубоко. И получилась разновидность - ''это родители испортили''. Но среда неоднородна, всякие проявления существуют, нормальной предпринимательской деятельности тоже достаточно. Возможно мне повезло, но это так.
Партнер, Санкт-Петербург
Павел Беленко пишет: Константин, зацепил ваш ''вброс''
Значит уже не зря писал! :)
Павел Беленко пишет: Представленный в таблице тип, конечно яркий, но не доминирующий в поколении. Например: ''Многое в жизни уже есть – хорошая машина и квартира подарены, родители помогают деньгами''. Сколько таких в поколении: 10, 5, 1, 0,1%?
Конечно, я утрировал, ибо ''нельзя объять необъятное''. Всё и одновременно - таких немного. Но 1-2 составляющих из 3 - таких большинство. Для современных молодых людей речь не идет о выживании, они могут позволить себе ''отдохнуть'' от работы и т.п. Т.к. у большинства нет существенных обязательств (ранние браки сейчас не сильно распространены и детей никто сразу не рожает) и есть помощь родителей. Уточню, что речь идет о ''белых воротничках''.
Павел Беленко пишет: Мой вывод 1: без решений вопросов с деятельностью банков и коллекторов, как спекулятивных, грабительских институтов мы будем ''толочь воду в ступе'' на конференциях по управлению персоналом и в разговорах между собой
Интересный вывод. Не могу с уверенностью рассуждать на тему закредитованности молодежи, но в целом с оценкой банков я согласен. Ростовщичество в самом худшем смысле этого слова. Но почему? Если об этом задуматься, то придем к обсуждению системных задач общества, построенного по либерально-рыночной модели.
Павел Беленко пишет: Мой вывод 2: современная конкуренция пришла в тупик. Образовались реальные пропасти между требованиями работодателя (часто, это требования объективны), возможностями обучения и смыслами человеческой жизни. Эти разрывы не возможно компенсировать никакими психологическими и менеджерскими приемами мотивации.
Предпосылки правильные, вывод - нет. Никакого тупика, просто новые правила игры. Вы сами пишите- требования объективны. Да, уже нельзя освоить одну специализацию, и просидеть ''под лестницей'' (помните ''Служебный роман'') всю жизнь, делая одни и те же рутинные операции. Надо постоянно осваивать новые функции. Как и где? Вы правильно пишите про необходимость обучения - именно здесь и есть выход из ситуации. Не искать волшебных мастеров ''на все руки'', а находить работника, владеющего ключевой специализацией, и доучивать его на рабочем месте! С помощью консалтеров, программ обучения, практических навыков.
Павел Беленко пишет: Описанные вами приемы, конечно, хорошие. Но по сути, они - пластырь
Претензия принимается - постараюсь в будущих статьях зайти вглубь. Если вы не против - использую нашу с вами дискуссию?
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Статья – хорошая. Описанный в ней набор приёмов – это «классика для всех времён и народов». Поэтому, я не совсем согласен с «постановкой проблемы». Лучше бы «ставить проблему» средством, также относящимся для «всех времён и народов» – таблицей сравнения наборов приёмов административного руководителя и технического. Административный руководитель имеет возможность применения «главного-универсального» приёма – принуждения. А то, что этот приём не действует на некоторых – малоинтересно. В нынешние времена, подчинённых хватит заведомо; а сильно умные пусть работают в других местах. Технический руководитель не имеет «главного-универсального», поэтому педалирует на заинтересованность временного подчиненного, в ожидаемых его результатах. Вот на инициирование этой заинтересованности и направлены описанные в статье 5 приёмов. Эти приёмы можно описать по-разному. Я предпочитаю такое описание. [COLOR=blue=blue]>>> 1. Разъясните им смысл их деятельности[/COLOR] Теория. Нормальный человек нуждается в самоуважении. Для этого ему необходимо самоутверждаться; особенно «на публике», когда достигнутое одним является необходимой ступенькой для последующих достижений других; и эти «другие» знают, кто их обеспечивает. Практика. Укажите цель, которую работник должен достичь; и укажите иерархию целей. Чтобы работник представлял, что ему надо сделать; и кто-что зависит от ожидаемого от него достижения. [COLOR=blue=blue]>>> 2. Привлекайте их к выработке решений[/COLOR] Теория. Каждый человек больше склонен к осуществлению своего плана, чем чужого. С одной стороны, спецу виднее, чем следует обеспечить его работу. С другой стороны, неизбежные недочеты плана менее досадны, если план разработан тем, кто его осуществляет. С третьей стороны, выявленные недочеты долго помнятся, становясь основой предусмотрительности в разработках следующих планов. Практика. Не приказывайте, а спрашивайте; проявляйте интерес к тому, как работник видит достижение поставленной цели; что считает необходимым для этого. Высший пилотаж, когда работник, исходя из понимания представленной ему общей картины работы, сам формулирует для себя цель. Тогда он более ответственно отнесётся и разработке плана её достижения. (включающего и расчеты необходимых ресурсов: временных; трудовых; материальных; финансовых). [COLOR=gray=gray]Бывает даже хуже. Например, я сам догадывался об общей картине работ[/COLOR]. [COLOR=blue=blue]>>> 3. Хвалите их! И вознаграждайте[/COLOR] Теория. Каждому человеку нужны ресурсы для достижения его личных целей. В том числе, нужно и общественное признание. Практика. Желательно, чтобы работник знал, какие «пряники» ему принесёт достижение цели. И чтобы фактическое получение «пряников» его не разочаровывало. [COLOR=blue=blue]>>> 4. Беседуйте с ними об их карьере[/COLOR] Теория. Каждый человек интересуется своим будущим. Кто сам пытается предугадать. Кто обращается к гороскопам; кто к гадалке. Практика. Помогите работнику понять, какие перспективы открываются для него успехами в поручаемых ему работах. [COLOR=blue=blue]>>> 5. Дайте им повод для гордости своей компанией[/COLOR] Теория. Каждый человек хочет быть «там, где надо»; быть в коллективе, имеющем положительное общественное признание. Практика. Информируйте работника о положительной значимости предприятия, в котором он работает. Конечно, я не покушаюсь на «копирайт». Просто, считаю описанные приёмы общеизвестными; и потому привел для них свои формулировки.
Партнер, Санкт-Петербург
Владимир Зонзов пишет: Статья – хорошая.
Спасибо!
Владимир Зонзов пишет: Конечно, я не покушаюсь на «копирайт». Просто, считаю описанные приёмы общеизвестными; и потому привел для них свои формулировки.
Отличные дополнения, отличные примеры! Действительно, сама по себе родилась новая статья :) В нюансах мы с вами расходимся, но это, как мне кажется, лишь по причине различий в нашем опыте применения данных классических (тут полностью согласен - копирайт не мой) приемов.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Константин Александрович,
главное, что описанный Вами набор приёмов обладает полнотой и отсутствием излишеств.
РЕСПЕКТ.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.