Мотивация «белого воротничка», или Как справиться с «инфантилами»

В предыдущей своей статье я описал, как правильно проводить собеседование с «белыми воротничками». В этот раз я затрону вопросы мотивации.

Все чаще приходится слышать от коллег-руководителей или на форумах в сети: «Продавцы не хотят продавать!», «Менеджеры разленились», «Сколько денег не предложи – все мало! А делать ничего не умеют» и прочие подобные жалобы на неэффективность работников интеллектуального труда.

В результате появляются статьи, где «белых воротничков» нового поколения пренебрежительно именуют «офисным планктоном» и пишут о том, что они принципиально необучаемые и неуправляемые. Что вокруг засилье инфантильных людей, которые не хотят работать.

Критики много, а «воз и ныне там». При том, что сами авторы статей признают – ситуация будет только усугубляться, никаких внятных рецептов ими не предлагается. Мол, это родители испортили, создали «инфантила» и теперь либо он сам изменится (станет похож на нас – на старшее, более ответственное поколение!), либо нет. А мы, управленцы, снимаем с себя всякую ответственность.

Постановка проблемы

Сам все чаще сталкиваясь с новым поколением, я, тем не менее, не вижу ничего особенного в их поведении, и уверен, что работа с мотивацией вполне возможна и продуктивна. В конечном счете – это все те же знакомые и проверенные инструменты мотивации, только откалиброванные относительно молодых специалистов.

Итак, сформируем образ «белого воротничка» из числа наиболее проблемных с точки зрения мотивации характеристик, и сравним с тем, как обстояло дело у его сорока- пятидесятилетнего руководителя в начале его карьеры, т.е. 20-25 лет назад:

Сегодняшние руководители

в начале 1990-х годов

«Белые воротнички»

2010-х годов

Ни машины, ни квартиры, родители с нищенской зарплатой, работающие на разваливающихся заводах и НИИ

Многое в жизни уже есть – хорошая машина и квартира подарены, родители помогают деньгами

«Хорошее советское» образование. И работа в стройотряде с первого курса.

Мало опыта и навыков, несистемное образование (сегодняшняя вузовская подготовка часто не выдерживает никакой критики)

Готовность работать и зарабатывать с начальных позиций и минимальной оплаты труда, а иногда и вовсе без фиксированного оклада и оформления (в 1990-е годы вполне нормальное явление)

Высокая самооценка и запросы по заработной плате и соцпакету, желание быстрого карьерного роста

Уважение к работодателю – все газеты тогда писали об «уважении к предпринимателю», о новой эпохе капитализма

Отсутствие лояльности к работодателю

Уважение к авторитетам и возрасту – советская привычка

Отсутствие пиетета перед авторитетами, руководством, старшим поколением

Мощная внутренняя мотивация работать и добиваться «успеха в жизни» самостоятельно

Отсутствие ярко выраженной мотивации – «а мне все равно».

Вот такой сравнительный портрет. Неудивительно, что сорока- пятидесятилетний руководитель приходит в крайнее раздражение, сталкиваясь с работником нового поколения. Ведь у него в свои 25 лет – на сломе эпох и страны, все было наоборот.

Но раздражение – проигрышная позиция, которая лишь усугубляет конфликт и провоцирует «текучку» в подразделении. Я предлагаю набор приемов, которые помогут вам выстроить эффективную работу с представителями нового поколения.

1. Разъясните им смысл их деятельности

В силу недостаточного образования и опыта молодые специалисты обычно плохо представляют свое место в компании, свою роль в бизнес-процессах. Они что-то делают, какие-то письма пишут, какие-то отчеты составляют. Потом все это уходит наверх, к руководству и дальнейшая судьба результатов труда скрыта.

Например, экономист дает важнейшую информацию о структуре затрат, о денежных потоках. Информацию, без которой организация нормально жить не может. Объясните это. Дайте несколько реальных примеров того, как на совещаниях первое лицо опиралось на их цифры в принятии решений.

2. Привлекайте их к выработке решений

Даже если специалист решения не принимает в силу своего места в иерархии, привлекать его к процессу их выработки совершенно необходимо. Разъясняйте им логику ваших действий, давайте им чуть больше информации о происходящем в компании, чем они имеют.

В неоднозначных случаях проводите мини-совещания, где запрашивайте от подчиненных варианты решения. Если один из вариантов подходящий – прекрасно, похвалите их за это. Если ничего не подходит – не поленитесь объяснить почему. Начните с простых вопросов и постепенно усложняйте и вовлекайте их в процесс принятия решений.

Через некоторое время вы будете приятно удивлены тем взаимопониманием, которое у вас появится. И на каждую запутанную ситуацию ваши подчиненные предложат вам несколько толковых советов.

3. Хвалите их! И вознаграждайте

Не скупитесь на похвалы. При любом удобном случае, если есть повод – отмечайте их работу. Используйте не только собственное мнение, но и слова коллег и руководителей. Если вас или ваш отдел похвалили на совещании – расскажите об этом своим подчиненным и отметьте их вклад.

Если вы управляете мотивационным фондом подразделения, то не забывайте периодически подтверждать свои похвалы материальным поощрением. А если квалификация действительно выросла со временем – подкрепляйте данный факт увеличением дохода.

4. Беседуйте с ними об их карьере

Это очень важный вопрос – и я советую руководителю быть внимательным со своими подчиненными и уделять время этому вопросу. Узнайте, что они ждут от карьеры, какие у них карьерные цели? А потом расскажите, как работа в компании помогает им добиться их. Используйте свою карьеру, как пример.

Главное – не лукавьте! Если цель работника – работа в крупной организации, а ваша компания относится к среднему или малому бизнесу, то спокойно признайте тот факт, что рано или поздно он покинет текущее место работы. Но к тому времени он может получить ряд неплохих навыков (чем меньше компания, тем больше самостоятельности и набор функций) и привлекательную строчку в резюме (получить солидно звучащую должность проще в небольшой компании, где условности соблюдаются менее строго). И в этом для него ценность текущего места работы.

5. Дайте им повод для гордости своей компанией

Новое поколение восхищается работой в Яндексе и Google не меньше, чем в Газпроме, потому что это модно и об этом можно похвастаться своим друзьям.

Найдите несколько неформальных определений того, почему ваша компания стоит того, чтобы гордиться работой в ней. Возможно, вы серьезный лидер в узком сегменте товаров или услуг («Поставщик №1 на рынке ЦФО»)? А может быть, у вас наибольшая эффективность среди компаний аналогичного сектора («Наша компания – «гугл» в сфере поставок детского питания»)? Или вы всегда побеждаете в конкурентной борьбе («15 лет назад был десяток небольших одинаковых компаний, но только наша развилась до уровня серьезного производства с крупным объемом продаж»)? Все это даст работнику возможность гордиться своей компанией и работой в ней.

Выводы

Уверен, что приведенные выше рецепты и вам помогут разглядеть в избалованных «инфантилах» потенциально хороших работников – новое поколение специалистов, с которыми можно и нужно наладить взаимопонимание.


Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2014» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Карьера». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров Executive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «конкурс Большая игра-2014» и указанием номинации в поле «Тема письма», или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2014, номинация такая-то» в период с 10 февраля по 1 декабря 2014 года включительно.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Консультант, Курск

Очень перекликается с концепцией поколений X, Y
Поизучай эту тему
http://delovoymir.biz/2012/09/25/pokolenie-x-y-i-z.html
(ссылка первая попавшаяся из гугла)

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Хорошая конструктивная статья!

Партнер, Санкт-Петербург
Ян Мошкевич пишет: Очень перекликается с концепцией поколений X, Y
Да, проблема существенная, и она давно уже изучается. И я хотел в своей статье, во-первых, обратить внимание на источники противоречий ''поколения начальников'' и ''поколения специалистов'' (различия эпох и условий жизненного старта), а, во-вторых, дать некие практические советы по работе с теми, кого зовут ''инфантилами''.
Ян Мошкевич пишет: Поизучай эту тему
Я по ней эссе писал в бизнес-школе :)
Партнер, Санкт-Петербург
Виктор Платонов пишет: Хорошая конструктивная статья!
Спасибо!
Консультант, Санкт-Петербург

Тема статьи актуальна, но, предлагаемые подходы к мотивации молодых сотрудников, традиционные и универсальные. Не зависимо от возраста и опыта работы мотивация большинства сотрудников будет повышаться, если им разъяснят смысл их деятельности, будут советоваться при принятии решений, будут хвалить и вознаграждать и т.п.

Партнер, Санкт-Петербург
Ольга Дубовская пишет: Тема статьи актуальна, но, предлагаемые подходы к мотивации молодых сотрудников, традиционные и универсальные
Вы меня раскрыли! :) Впрочем, я и в статье не скрывал этого факта:
В конечном счете – это все те же знакомые и проверенные инструменты мотивации, только откалиброванные относительно молодых специалистов.
Ответ не в волшебных методах, а в комплексности подхода и практике их применения. -------------------------------------------- Спасибо за отзыв!
Консультант, Москва

Поддержу Константина. Он и не собирается свои мысли выдавать за открытие. Он еще раз возвращает нас - руководителей, к важнейшей особенности нашей рабочей ситуации - ''нехватке хороших кадров''. И вместо ''новейших открытый'' в области HR - чем пытаются привлекать организаторы очередных конференций посвященных персоналу, он напоминает известные, работающие приемы. Пусть не раскрывает их детально.
И, главное, напоминает: ''раздражение – проигрышная позиция, которая лишь усугубляет конфликт и провоцирует «текучку» в подразделении. Я предлагаю набор приемов, которые помогут вам выстроить эффективную работу с представителями нового поколения.''

Консультант, Москва
..., сформируем образ «белого воротничка» из числа наиболее проблемных с точки зрения мотивации характеристик, и сравним с тем, как обстояло дело у его сорока- пятидесятилетнего руководителя в начале его карьеры
Вы формируете заведомо искажённый образ ''белого воротничка'' ( из наиболее проблемных характеристик ) и сравниваете с образом руководителей 90-х, формированным в другом ракурсе в подборе характеристик. Получается, сравнили высокое с мягким . :)
Партнер, Санкт-Петербург
Павел Беленко пишет: Поддержу Константина.
Спасибо!
Павел Беленко пишет: И вместо ''новейших открытый'' в области HR - чем пытаются привлекать организаторы очередных конференций посвященных персоналу, он напоминает известные, работающие приемы.
Именно так. Плюс систематизация.
Павел Беленко пишет: Пусть не раскрывает их детально.
Формат ограничивает. В отведенный объем статьи влезает лишь 1-2 примера. Этого мне показалось мало. Возможно, следующую статью я посвящу как раз раскрытию своего предложения на базе реальных ситуаций.
Партнер, Санкт-Петербург
Константин Фролов пишет: Получается, сравнили высокое с мягким
Не совсем понял суть вашего вопроса? Не образ взят искаженный, а скомпонованы именно те характеристики, которые создают конфликт.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.