Как сварить правильный СУП: стратегическое управление персоналом

Во время выполнения одного из упражнений цикла «Формирование творческой команды» участник тренинга (зам. директора по персоналу) озвучила свою важную цель. «Я хотела бы, сказала она, не просто закрыть важные вакансии, но добиться того, чтобы эти вакансии заняли лучшие специалисты, которые есть сегодня на нашем рынке».

Постановка проблемы

Тема управления персоналом будет актуальной всегда. А поскольку изменения во внешней среде только нарастают, особенно актуальными становятся стратегические инструменты управления, среди которых стратегическое управление персоналом (СУП) занимает важное место.

Однако – что такое стратегическое управление персоналом, и с чем его едят, вернее как именно строится такая стратегия? Это один из непростых вопросов, которые предполагается рассмотреть.

Другая проблема, тесно связанная с первой – это текущее управление персоналом. Здесь казалось бы все ясно. Однако концепции текущего управления персоналом сменяются в последнее время достаточно быстро. Что ждать от теоретиков в ближайшее время? Попробуем разобраться. Тем более что стратегическое управление без текущего, как свадьба без невесты.

Как варить суп? Сущность стратегического управления персоналом

  • Классический рецепт. В классическом подходе стратегическое управление персоналом рассматривается как одна из функциональных стратегий, вытекающих из стратегии корпоративной (либо из стратегии бизнес-направления).
  • Новая точка зрения на СУП. Новый подход – это необычная точка зрения, согласно которой персонал компании рассматривается как некая неуправляемая «среда персонала», в отношении к которой нужно развивать самостоятельную корпоративную стратегию.

Чтобы лучше объяснить, насколько это серьезное изменение взгляда на персонал, использую «космическую» метафору. Сначала центром солнечной системы считалась неподвижная Земля. Затем была предложена модель с Солнцем как центром нашей солнечной системы. Примерно так же революционно в новой концепции предлагаю изменить взгляд на управление персоналом и, в частности, на стратегическое управление персоналом, которое рассматриваю не как рядовую функциональную стратегию, а как корпоративную стратегию в отношении неуправляемой «среды персонала».

В общепринятой системе – центр «внутренней вселенной компании» – менеджмент, вокруг которого «крутятся подчиненные». В новой системе – главным центром (своеобразным солнцем, если использовать метафору из астрономии) является отдельная личность – работник компании (какую бы должность он не занимал), а менеджмент разных уровней «вращается» вокруг этой личности (смотрите статью «Вакансия на продажу…»).

Варим новый суп. Рецепт разработки стратегии управления персоналом

То, как вижу разработку стратегии управления персоналом – СУП, я частично описал ранее. Однако каюсь – в первом варианте я допустил ошибку, предполагая, что при анализе «среды персонала», опасности и возможности, используемые для выведения стратегии, следует искать только в среде персонала. Сейчас я вношу соответствующую поправку, представляя несколько исправленный вариант своего видения этого процесса.

Что меняется при разработке стратегии в отношении к персоналу как неуправляемой переменной? Технология остается такой же. Сначала выводится стратегия корпоративная – она предполагает также анализ потенциала компании и анализ внешней среды и т.д. С одной особенностью – объектом действий такой стратегии является не покупатель, а персонал. И конкурентная борьба идет за персонал – за привлечение и удержание лучших.

И уже из этой корпоративной стратегии в отношении к персоналу вытекает ФС (функциональная стратегия). Например, стратегия НИОКР (научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа).

Приведу условный пример для сравнения двух корпоративных стратегий одной и той же компании.

Пусть, при выведении корпоративной стратегии в отношении к покупателям одно из принятых стратегических решений (составляющих стратегию) было усиление направления разработки новых продуктов. Тогда ФС в отношении к персоналу может быть, например, повышение квалификации существующего персонала, привлечение с рынка лучших специалистов и т.п.

Если же мы разрабатываем корпоративную стратегию в отношении к персоналу, то стратегическим решением (составляющим стратегию управления персоналом в рамках новой концепции) может быть создание лучших условий для раскрытия творческого потенциала работников.

Вытекающая ФС в сфере НИОКР может включать в себя, в таком случае, усиление деятельности по разработке новых продуктов компании, но только если такое действие приведет к лучшему раскрытию потенциала работников различных подразделений.

Очевидно, что если у компании появляется не одна, а, как минимум несколько корпоративных стратегий (в отношении к покупателям, к персоналу) в результате должна поменяться технология стратегического управления в целом.

Разгоняем облака. Управление «внешней средой» работника для реализации его личной карьеры

При разработке стратегического управления персоналом есть свои особенности. Главная в том, что «среда персонала» состоит не из серой массы похожих друг на друга людей, а, напротив, каждый человек, составляющий эту «среду персонала», имеет свою индивидуальную активную стратегию. Рассмотрим, как нужно учитывать эту особенность.

Написание данного параграфа статьи мне значительно облегчила публикация – «Три проблемы управления персоналом...», вышедшая относительно недавно на Ехесutive.ru, за что я благодарен ее автору – Светлане Бергер.

Здесь я отмечу только некоторые моменты, в которых мы чисто технически расходимся с автором статьи в небольшом количестве вопросов.

Каждый отдельный человек компании имеет индивидуальный взгляд на свою жизненную стратегию карьеры. Это, соглашаюсь с автором указанной статьи, нужно обязательно учитывать, чтобы достичь целей привлечения, удержания и высокой мотивации лучших кадров.

Вопрос – как этого добиться?

В рамках предлагаемой концепции этого можно добиться двумя путями – с одной стороны, управляя внутренней средой организации (разрабатывая и реализуя соответствующую СУП), которая для отдельной личности является частью ее внешней среды.

стратегический менеджмент

Рис. 1 «Разгоняем облака» для отдельного работника компании.

С другой стороны, помогая разработать и реализовать индивидуальную стратегию карьеры каждому работнику компании.

Но если Светлана Бергер предлагает «помочь сотруднику сформулировать и структурировать свои сильные стороны, ценности, интересы и поставить осознанную цель в рамках конкретной организации», то я рекомендую научить мотивированного специалиста или руководителя существующему инструментарию стратегического управления своей карьерой (с умением анализировать и свои слабые стороны, и опасности и возможности во внешней среде, а также проведению соответствующего SWOT-анализа и т.д.)

При этом реализация стратегии личной карьеры требует знания персонального менеджмента.

И вот здесь я в некоторой степени соглашаюсь с одним элементом концепции «Жизненная стратегия творческой личности» Г. Альтшуллера: личность должна обладать не только творческими умениями, но еще и соответствующим характером бойца. И потому снижение препятствий в достижении поставленных целей ниже определенной меры у отдельного человека может сказаться отрицательно на формировании у него нужных «боевых» качеств.

Нередко наблюдаемый пример, когда молодого человека назначают директором одной из компании холдинга не в силу личных качеств, опыта, знаний и умений, а потому что владельцем этого холдинга является любящий родитель – хорошая к тому иллюстрация.

Как не запутаться в трех соснах. Текущее управление персоналом

Здесь точек зрения значительно больше, чем в стратегическом управлении персоналом.

Играем в классики – классические подходы и шокирующее мнение известного гуру

Отмечу три особенно важные:

1. Теория «Х» Дугласа МакГрегора (она до сих пор активно применяется в большом количестве российских компаний).

2. Его же неотделимая от первой Теория «У» (теории «Х» и «У» отличаются результатом, обусловленным разным отношением руководителя к подчиненным).

3. А также точка зрения гуру менеджмента Питера Друкера в книге «Задачи менеджмента в XXI веке», который прогнозирует в ближайшем будущем трансформацию отношений «начальник – подчиненный» в отношения равноправных партнеров, где инструментом таких отношений становится … маркетинг. Вместо менеджмента – маркетинг? Это вас не шокирует?

«Шок – это по-нашему»

Чтобы переплюнуть гуру по части шокирования публики, я решил предложить нечто, что организм современного менеджера принимает с большим с трудом, даже если запить это нечто хорошим напитком. Но обо всем по порядку.

Когда мной была разработана новая концепция стратегического управления персоналом (указанный выше второй подход), я использовал проверенный инструментарий стратегического менеджмента, в частности SWOT-анализ.

Однако разработка и реализация стратегии в отношении к персоналу предполагалась с использованием существующих инструментов. Как если бы был изобретен автомобиль с принципиально новой конструкцией двигателя, требующего другого топлива, но из-за отставания в разработке этого топлива временно использовалось бы топливо старое – то, что есть.

С первой публикации новой концепции СУП прошло десять лет. В период нынешнего экономического кризиса нами была выполнена НИОКР, завершившаяся подготовкой годовой тренинговой программы по личным продажам, в составе этой программы была и новая разработка – техника «Менеджмент-продажи».

Представляется, что инструментарий не только новой техники продаж, но и классических и других техник личных продаж вполне подходящий новый инструмент для разработки и реализации СУП.

Итак, я предлагаю ни много ни мало – использовать в управлении персоналом современные техники продаж.

На вопрос – в чем суть новой концепции управления персоналом я рассказал коллеге, что речь идет, в частности, об использовании техники продаж в общении с подчиненными. Реакция была примерно такая: «Ну, если за каждый чих подчиненного нужно торговаться, это несерьезно». Мне показалось, такой ответ наиболее емко описывает ошибочные (и при этом широко распространенные) представления о современных продажах.

На самом деле, «теория» современных продаж, даже классических, – это очень далекая от манипулирования деятельность. Задача продавца – понять проблемы покупателя и, если это возможно, помочь решить выявленные проблемы своими продуктами.

Например, когда в перечне проблем потенциальный клиент (генеральный директор) мне сказал, что он хотел бы повысить мотивацию и творческий подход своих руководителей, примерно через неделю я предложил ему проведение цикла тренингов «Формирование творческой команды», где эти проблемы решались, как мне представлялось, лучшим образом. Отмечу, что я не продавал тренинг по командообразованию – да его и не было на момент выяснения проблем клиента. Я предложил то решение проблем, которое считал на тот момент наилучшим.

Если мы рассмотрим в рамках новой концепции управления персоналом (СУП) текущее взаимодействие с подчиненным, то оно будет выглядеть примерно следующим образом.

Руководитель не просто поручает задание подчиненному, а сначала, как и положено в классических техниках продаж, выясняет проблемы подчиненного. Продолжу условный пример из параграфа №1 этой статьи.

Предположим, выясняется, что подчиненному хотелось бы увеличить творческую составляющую в своей работе специалиста, или он мечтает о карьере управленца.

Увидев, какая проблема для подчиненного актуальна, руководитель «продает» то решение этой проблемы, которое на данный момент выглядит как наилучше.

Он может предложить своему подчиненному поработать в проектной группе, если есть такая возможность, по разработке нового продукта компании. А если нужно удовлетворить запросы по продвижению в карьере управленца, может дать возможность специалисту поработать координатором соответствующей проектной группы (не забывая, разумеется, о рисках таких решений).

Применяя техники продаж в отношениях с подчиненными (специалистами и руководителями), появляется возможность постоянно держать руку на пульсе – собирать важную информацию, которая требуется как для текущей работы по новому, так и для разработки стратегии управления персоналом. На пример «продажи вакансии» я ссылался чуть ранее.

Давайте помечтаем – идеальная система управления персоналом (ИСУ).

О роли службы по управлению персоналом

Новая концепция СУП и инструменты текущего управления персоналом могут показаться работнику по найму несбыточной мечтой. А раз мечта, то система управления такой мечтой должна быть, как минимум, идеальной. Попробуем построить идеальную систему управления персоналом.

Используя АРИЗ – алгоритм решения изобретательских задач, приблизимся к ИСУ следующим образом: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом быть не должно.

Я рассмотрел три подсистемы стандартной СУ – систему контроля качества, систему маркетинга и систему управления персоналом. О том как, сохраняя понятные полезные функции, «ликвидировать» отдел контроля качества и отдел маркетинга, я уже высказался в своем блоге: здесь и здесь. Отмечу один важный момент: в результате так называемой «ликвидации» отделов контроля качества и маркетинга качеством и маркетингом начинают заниматься … абсолютно все работники компании.

Бедная служба управления персоналом, сейчас мы ее также ликвидируем:-)))

Повторюсь: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом нет.

Важное замечание – «ликвидацией» мы займемся в рамках не классической концепции управления персоналом, а в рамках новой концепции, предполагающей, что подчиненных не нужно «гонять», а нужно к ним приспосабливаться (как к неуправляемой «среде персонала») – удовлетворяя их растущие запросы.

В таком случае, чтобы лучше узнать, что нужно подчиненным, нужно с ними вести работу по выявлению потребностей, а затем разрабатывать соответствующие продукты лучше, чем конкуренты, удовлетворяющие эти потребности. Такую работу должны выполнять, по моему мнению, линейные руководители.

Теперь давайте рассмотрим, какие важные функции нужно выполнить, пытаясь обойтись без службы персонала:

  • Кадровое делопроизводство. Здесь проблем нет. Я встречался с ситуациями, когда в небольшой компании кадровое делопроизводство вели или в бухгалтерии или помощник руководителя.
  • Поиск персонала на рынке. Удивитесь, но я предлагаю эту функцию отдать в отдел продаж. Конечно, в рамках концепции «Вакансия на продажу». Спрашивается, из кого составить такое новое бизнес-направление в отделе продаж?

Это не так важно. Могут уже существующие продавцы начать заниматься продажей вакансии, применяя современные техники продаж. А можно недавних работников службы персонала обучить техникам продаж и с этим новым продуктом влиться в отдел продаж.

  • Повышение квалификации персонала и руководителей через образовательные услуги (обучение на курсах, тренинги и др.). Отдаем эту функцию в службу … снабжения. Кроме других поставок – материала, оборудования, пусть эта служба занимается и закупками образовательных услуг. Опять же, кто конкретно будет этим заниматься – не так важно – существующие снабженцы или недавние работники службы персонала, переведенные в отдел снабжения.
  • Я упустил такие важные функции как адаптация, карьерный рост и др. Однако эти функции я как раз и считаю наиважнейшими, и ими должны заниматься линейные руководители. Которые пока персоналом занимаются крайне мало – если, конечно, не брать во внимание такую работу как «гонять подчиненных» (выдача заданий, контроль исполнения, нагоняй в случае невыполнения и т.д.). В то время как они должны научиться собирать информацию о меняющихся потребностях персонала и уровне удовлетворенности существующими ценностями занимаемых вакансий, чтобы строить стратегию в отношении к персоналу и ее успешно реализовывать.

О том, как в службе персонала обстоят дела сегодня, можно узнать из «Один день из жизни HR-менеджера...» Спасибо автору за прекрасную иллюстрацию.

Да, забыл отметить, что в результате «ликвидации» службы персонала, как и в случае с качеством и маркетингом, управлением персоналом будут заниматься буквально все в организации, и это логично, поскольку постоянные изменения, направленные на все лучшее и лучшее удовлетворения запросов персонала потребуют непрерывной перестройки всей организации.

Выводы

Я понимаю, что данная публикация многим покажется дикой, Вопрос в другом – достаточно ли она дикая, чтобы оказаться верной?

Надеюсь, что достаточно: редактор нашего интернет-издательства мне пообещала, что меня за эту публикацию обязательно попинают:-)))

Кроме того, статьи других авторов, на которые я активно ссылался, экономя свои знаки и пробелы, чтобы уложиться в требования конкурса, свидетельствуют, что, возможно, недалеко то время, когда описанное здесь окажется общим местом. Другое дело, что пока еще много остается белых пятен, которые требуют своей доработки.

Однако, «острый суп переперчить невозможно», потому добавлю немного перчику, на всякий случай, чтобы уж гарантированно теория получилась правильной.

Из продавцов в генеральные и обратно

Рассмотрим для примера рынок В2В. Продавец помогает решить проблемы покупателя своими продуктами. Но решение проблем – это важнейшая часть менеджмента. Получается, что продавец управляет фирмой покупателя.

Откуда следует, что продавец, овладевая менеджментом достаточно высокого уровня, может быть подготовлен к роли генерального директора и своей фирмы.

Но если речь идет о новой технологии управления персоналом, то здесь качество работы генерального директора оценивается по тому, насколько он успешно «продает» свои указания подчиненным. Вот и получается, что лучший вариант управленческой карьеры, быть может, – это начать с продавца (как должности) и закончить «продавцом» (как функции), правда, в роли генерального директора.

Взаимопроникновение стратегий

Как следует из предложенной концепции стратегического управления персоналом, для управления компанией нужна не одна, а несколько корпоративных стратегий: стратегия в отношении потребителей, стратегия в отношении работников компании и др. Понятно, что в результате потребуется согласование этих корпоративных стратегий.

А еще есть стратегия отношения с партнерами, стратегия, направленная на инвесторов и т.п., которые в статье не рассматривались. Чтобы избежать противоречий, придется привыкать их все согласовывать друг с другом, но ничего страшного в этом не вижу – вы же хотите победить на рынке?

Два потока создания ценности

Я уже не чаял, когда же начнет меняться отношение к менеджменту высших руководителей в нашей стране: по практике управления в большинстве своем мы отстаем от развитых стран на сотню лет, соответственно и имеем то, что имеем. Но вот стали появляться редкие положительные примеры, я их связываю с активным применением технологии бережливого производства, рекомендую посмотреть указанную ссылку.

Но бережливое производство также делает упор на изменение работы с персоналом, и потому наряду с оптимизацией потока создания ценности для потребителя все чаще предлагаются меры по формированию потока талантов. Однако подход к управлению персоналом в рамках новой концепции СУП предполагает, что нужно заниматься не производством талантов, а создавать второй поток ценности – ценности для работников компании, но это тема уже дальнейших исследований в рамках СУП. А что таланты? Они обязательно проявятся, «если сварить хороший» СУП.

Спрашивается, как в приведенном примере заместителю директора по персоналу добиться поставленной цели? – Разработать и реализовать соответствующую стратегию в отношении к «среде персонала», учитывая сильные и слабые стороны своей компании и опасности и возможности, существующие на меняющемся рынке. Только нужно при этом помнить, что, возможно, к моменту разработки такой стратегии, должности руководителя службы персонала в компании … уже не будет.

Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» (Номинация: Менеджмент) ― литературного состязания авторов, работающих в сфере Non fiction.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Федор Нестеров пишет: Если Вы хотели нас шокировать, то Вам это явно удалось.
Уже неплохо :))
Федор Нестеров пишет: 2) Вы совершенно правы в том, что продажи - основной инструмент взаимодействия между сотрудниками по крупным вопросам: ... Поэтому Вы правы в том, что основам продажи нужно учить всех поголовно.
Это уже совсем хорошо.
Федор Нестеров пишет: Главным центром компании является ее владелец,
и далее по тексту. Я вероятно не смог донести свою мысль точно. Я не только за клиента, даже очень За. И это корпоративная стратегия и текущее управление по удовлетворению его запросов. Мое предложение - учесть, что не менее важной - составляющей является и работник компании (руководитель и специалист). И эти две и стратегии и текущее удовлетворение запросов и клиента и сотрудника нужно согласовывать. Уйдет клиент - останетесь без бабок. Уйдет важный специалист - некому будет эти бабки делать.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Елена Казарина пишет: Первый вопрос, который у меня возникает: где это найдутся такие собственники бизнеса, которые, на полном серьезе (т.е. абсолютно честно) решат, что им интересно и выгодно инвестировать свои средства, нести риски, ответственность и т.д. исключительно ради того, чтобы их наемный персонал чувствовал себя довольным, счастливым и т.п.?
Я решил, Елена, поступить для начала как Балда из сказки Пушкина (тем более, что сказку внимательно анализировал - http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1564176/ ) - помните, он предлагал сразиться сначала с младшим братом (зайцем). Правда у меня за зайца не младший брат (поскольку есть только старший :))) а гуру менеджмента Питер Друкер, который прогнозировал (и тоже не вилами на воде, а наблюдая реальную действительность) - что отношения начальник-подчиненный начинают меняться на отношения равноправного партнерства. Как относитесь к его идее? (моя чуть дальше от партнерства, но как раз в сторону от ''начальник-подчиненный''). Еще рекомендую перечитать недавно обсуждаемую ветку, организованную уважаемым участником сообщества Валерием Овсием, где он рассказывает о реальных примерах того, что ''гонять'' системных аналитиков уже не получится.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Владимир Токарев пишет: Пишите, Владимир Иванович, загадками - вот из самого начала статьи кусок предложения - стратегическое управление персоналом (СУП)
Опять 25. А что такое ''стратегическое управление персоналом''?
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Кудряшов пишет: Уважаемый Владимир Федорович,
Мои извинения, Александр Иванович, что оставил Вас ''на десерт'' :))
Александр Кудряшов пишет: правильно, через эту стратегию ... управляя персоналом, это автоматически выправит и поставит на необходимый уровень остальные дисциплины управления и приведет компанию к успеху? ... что-то вроде ''кадры решают все'' ... в рамках СУП?
Я уже отметил (если это осталось в последней редакции статьи) - что белых пятен еще много. Более того, есть нечто, что требует особого внимания. Но обо всем по порядку. 1. Я уже отмечал, что СУП не отменяет классическую стратегию (по отношению к покупателям), нужно разрабатывать и согласовывать как минимум эти две. 2. Есть также ситуационный подход, где к лентяю рекомендуют нужно относиться иначе, чем к инициативному и ответственному. Но я отвечу ''из другой оперы'' (давнего прошлого, полупроводники для ВПК). Я был исследователем в НИИ. Но волей судьбы попал в технологи (кто разрабатывал технологию и ее отрабатывал). И вот, так получилось, что я предложил достаточно новую технологию в одной операции изготовления транзисторов СВЧ (замена химического травления на плазменное анодное окисление). А она потянула за собой всю технологическую цепочку. На что зав. лаб. с ехидством мне отметил - Ну что, убедился, что сменить одну операцию не так просто, как кажется на первый взгляд! И это только одну операцию и в ''железе'', а не с людьми. А полная смена концепции? - можно только себе представить, какие трудности можно ожидать на этом пути.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Кудряшов пишет: Возможно, для каких-то типов организаций это подойдет, а для каких - нет (торговых, сервисных, научных, венчурных, образовательных и т.д.), что тут можно сказать?
Уже спасибо.
Александр Кудряшов пишет: ерьезный успех в продажах без манипуляций невозможен. Или это не так?
Это не так. Нужно ли более подробное пояснение?
Александр Кудряшов пишет: Т.е., не заварится ли в компании такая каша, которую и не разгребешь?
Каша начинается с интриг (то что есть повсеместно). Борьба с ними - это формирование доверия. Скажем, в командообразовании - формирование доверия (разными инструментами, их достаточно много, да и ''Теория доверия'' в определенной степени уже появилось, так что некоторый инструментарий имеется) - первый шаг и составляющая команды.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Марат Бисенгалиев пишет: когда пойдёт система ''пожизненного найма'' типа японской. В России же персонал свободен в своём выборе абсолютно. Хочу работаю, надоело - забил на всё.
Вероятно, Марат, сначала нужно про пожизненный найм договориться. Я чуть позже расскажу свою версию - как я понял ее сам, и что мне рассказал преподаватель экономики из Японии, когда целый год работал на нашей кафедре (я до консалтинга достаточно лет протрубил преподом на отделении международного бизнеса нашего иняза)
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет: Опять 25. А что такое ''стратегическое управление персоналом''?
Тогда сначала нужно договориться - с чего начать. Стратегическое управление компанией (что принято сегодня) - насколько Вам знакомо? Нужно ли пояснять что это такое? (вопрос не очень простой, как кажется, поскольку компаний, где применяется современный стратегический менеджмент, не так много, как может показаться).
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Владимир Токарев пишет: Вероятно, Марат, сначала нужно про пожизненный найм договориться.
Владимир, это бесполезно. данная система работает только в Японии и с каждым годом всё хуже.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Владимир Фёдорович, Ну, нельзя же так. Вы написали статью «Как сварить правильный СУП». Но ЧТО сварить не указали. На прямой вопрос о содержании термина «стратегическое управление персоналом» отвечаете странным образом: [COLOR=blue=blue]Тогда сначала нужно договориться - с чего начать. Стратегическое управление компанией (что принято сегодня) - насколько Вам знакомо? Нужно ли пояснять что это такое? (вопрос не очень простой, как кажется, поскольку компаний, где применяется современный стратегический менеджмент, не так много, как может показаться)[/COLOR]. Содержание термина зависит от какого-то договора со мной? От того, с чем я знаком? От того, что вопрос не очень простой? От того, что компаний … не так много? Что Вы ещё придумаете, чтобы скрыть своё незнание того, о чём пишете? :)
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет: Что Вы ещё придумаете, чтобы скрыть своё незнание того, о чём пишете?
В последнее время Ваши достижения несколько поубавились - Вы переходите на личности, вместо обсуждения темы. Чтобы объяснить что-то, сначала нужно знать, что известно тому, кому объясняется. Если Ваша цель не понять, а продолжить переход На - Вы обратились не по адресу. Эта тема интересна только Вам.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.