Кадровая измеримость: принципы и возможности

«Насколько измеряем – настолько управляем» − общий принцип. Но когда дело доходит до кадровой сферы, мы дружно делаем исключение: «Нельзя измерить людей!». Надо быть честным и продолжить: раз нельзя измерить, значит, нельзя и управлять. Значит, нет и не может быть кадрового управления… Или все-таки можно?! Общие технологичные недостатки открывают захватывающие перспективы для развития кадровой отрасли.

Не кажется ли вам, что за всю историю, равную социальной истории человечества, кадровое управление так и не получило технологического развития и мало чем отличается от древних примеров? Структурное выделение кадровой работы не добавляет ей функционала. При смене вывесок и декораций технологическая суть остается неизменной. Крайности – чувственная индивидуализация (когда каждая личность достойна отдельного романа) или низвержение людей до уровня неодушевленной функции (рабского состояния «ресурсов») – являются признаками незрелости.

Можно ли вообще назвать кадровую работу «управлением»? Результаты анализа эволюции кадровой функции до уровня, позволяющего говорить про сам факт «управления», представлены на рис. 1-4. Смысл анализа – это видение поля возможностей для фактических и потенциальных субъектов кадрового управления.

Первый этап отражает текущее состояние дел, когда на фоне идеи «кадрового голода» производится сбор информации по людям. Мысли о «нехватке» персонала имеют глубокие психологические корни. Люди вокруг нас, но неуправляемость активизирует чувство неудовлетворенности (ничто так ни тяжело, как ощущение отсутствия контроля ситуации). В этом смысле «кадровый голод» в действительности равен негодности информации. Люди вокруг нас, но каждый – «отдельная вселенная». Это напоминает некую «черную дыру»...

Здесь можно провести аналогию с материальными ресурсами. Без учета их состояния невозможно ощущение материальной удовлетворенности. Материи может быть очень много, но вопрос в «достаточности». Подобные «кадровому голоду» «муки неопределенности» имеют операторы материальных активов в условиях потери должного учета.

В итоге в кадровой сфере мы имеем стандартное решение – сбор анкет или идея «резерва». Проблема в том, что без должной обработки, информация по значительному числу людей бесполезна. Получается мешок анкет «навалом». Не застряло ли человечество на этом этапе? Людей, как источник любых достижений, мы до сих пор учитываем хуже, чем «гвозди».

Как и в прошлом мы формируем кадровые резервы различных уровней. Но необходимо понимать, что это лишь начальный этап эволюции кадрового управления, хоть и длится с момента сбора первых анкетных данных. Информация, близкая по содержанию с биографическими данными, собиралась с момента появления письменности. Не кажется ли вам, что за тысячелетия мы почти не продвинулись? Получается, что «кадровый голод» − это универсальное состояние неудовлетворенности кадровой ситуацией с «начала времен».

Принципиальным отличием этапа «голода» и неудовлетворенности является чувственный несопоставимый характер собираемой кадровой информации. Современные информационные системы позволяют работать с информацией по миллионам людей, но без сопоставимости каждая анкета индивидуальна. В свое время человечество сделало колоссальный эволюционный скачок в переходе к количественному счету в отношении материальных ресурсов. Пришло время для прорыва в сфере человеческих активов, что приобретает особенную актуальность в информационном обществе инноваций.

На уровне чувственного счета пастух знает стадо «в лицо», а не по счету. Подобное мы имеем сегодня в сфере работы с людьми: необходима на уровне чувственного восприятия индивидуальная работа каждой из анкет при сохранении в активной памяти всего разнообразия особенностей рассмотренного. В итоге, формируя резерв, получаем «бездонный мешок анкет» или «информационную помойку».

Резерв имеет очевидную целесообразность, подобную нормативному запасу товарно-материальных ценностей. «Резерв» и сбор анкет – это естественное стремление к запасу. Вопрос в том, что несопоставимый «мешок анкет» принципиально отличается от четкости запаса материальных ресурсов и не решает проблему неуправляемости. Когда речь идет о ТМЦ, то они измеримы по номенклатурной позиции, ассортименту и цене. Не может быть резерва ТМЦ «навалом», иначе это была бы свалка, а не запас.

Что мы имеем с человеческим резервом? Отражают ли требования к кадрам в резерве полноту их отличий, или мы имеем несопоставимую «свалку»?! Общими требованиями, для того чтобы попасть в систему резервов государственной службы являются: гражданство РФ, возраст от 25 до 50 лет, высшее образование, отсутствие судимости и дееспособность. В отдельных регионах требования были конкретизированы следующим образом: гражданство РФ, возраст от 25 до 50 лет; наличие высшего профессионального образования, отсутствие судимости, психическое здоровье, опыт работы на управленческих должностях не менее трех лет. Половину России можно было бы отобрать по этим требованиям. Ну не половину, но миллион кандидатов был бы точно…

SA1.jpg

Рис. 1. От «кадрового голода» к несопоставимой информации.

Реальным итогом первого этапа является понимание, что информации много и с ней нужно что-то делать. Какой путь выберем? Тот, что приводит к рассвету цивилизации, или тот, что, напротив, вгоняет ее в упадок? Развитие заканчивается с потерей измеримой управляемости и инициируется ее достижением. Стремясь к развитию, человечество так и не вышло на измеримость кадровой информации.

Просто становится, когда это уже сделано. Что может быть проще основ учета и управления материальными ресурсами: классификация и оценка. Сегодня они общепризнанны. Но и материальная измеримость в свое время также требовала усилий по продвижению в сознание субъектов управления материальными ресурсами. В колоссальном выигрыше оказались «передовики» материальной измеримости – итальянские купцы и банкиры эпохи Возрождения. Уже в итоге общий уровень материальной удовлетворенности (как противоположности «голоду») продвинулся на небывалые высоты. Пришло, наконец, время прорыву в кадровой сфере! Кто готов снять сливки?

Распространенным подходом является «отказ от схватки» в форме «мы пойдем другим путем». Все мы люди и знаем неизмеримость своих глубин. Что же говорить про коллективы крупных организаций? Получаются сотни тысяч и даже миллионы бездонных вселенных!!! В этом можно продолжить копаться бесконечно. Не найдя инструментария использования богатейшего источника анкетной кадровой информации был сформирован компетентностный подход к кадровому управлению. Во многом психологические оценки имеют тот же смысл – получить информацию по людям в условиях отсутствия технологии использования имеющиеся данные. Наука движется вперед, и те же «гвозди» мы можем классифицировать разнообразнейшими способами. Но в мире материальных объектов принято решение остановиться и приступить к управлению. Пора принять подобное решение и в кадровой сфере. Ничто не помешает вносить постепенные корректировки и дополнения. Главное начать реальное управление.

Классификация кадров позволяет использовать богатейшие информационные возможности анкетной информации кадрового учета за счет ее сопоставимости по позициям классификации. Более того, классификация кадров является основой полноценного измеримого кадрового управления. По сути – это разложить мешок «по полочкам». Как сказано классиком бухгалтерского учета Лукой Пачоли: «Если не помещать всякую вещь на принадлежащее ей место, то происходит путаница в собственных делах». Учет и управление во многом основаны на классификационной основе измеримости.

В кадровой сфере возможны различные варианты классификации, но наиболее универсальными, на наш взгляд, являются уровни управления, направления работы и территориальная принадлежность. На основании этого уже становится возможным управление количественным составом по штатному расписанию. Классификация позволяет увидеть наличие или отсутствие кадров по возможным позициям. Тем самым становится возможным первое управленческое воздействие путем ротации «излишков» в вакантные области «кадрового голода».

SA2.jpg

Рис. 2. Универсальная классификация кадров.

Понимания «какие есть позиции» и «находится ли на них кто-нибудь» недостаточно. Классификация не самоценна – это часть системы измерений. Если мы добавляем сопоставимую оценку, то мы видим не только, «где густо, а где пусто», но и измеряем качественное состояние кадров по классификационным позициям. Необходимо, чтобы сетка классификации была заполнена оптимально. По аналогии с материальными активами, мы можем знать, что эту позицию классификации у нас занимают гвозди, и нам нужно, чтобы там были именно гвозди, а не болты или дрель. При этом, оценка включает определение ценности материальных ресурсов в зависимости от их состояния и рыночной ситуации. Например, дорогостоящий станок может прийти в негодность и ничего не стоить, а гвозди могут быть золотыми.

Конечным измерителем материальных объектов является денежная оценка. В кадровой сфере таким измерителем может быть назван кадровый потенциал. Подобно деньгам, кадровый потенциал может накапливаться или использоваться (пускаться в оборот), что может даже вести к повышению кадрового потенциала. Это важная особенность человеческих активов.

Интегрирующий кадровый измеритель, например оценка кадрового потенциала, имеет системообразующее значение в развитии кадрового управления. Именно сопоставимость денежной оценки в связке с технологическим прорывом двойной записи инициировало эпоху Возрождения из «темных времен» Средневековья. Пришло время открыть ворота количественного счета в кадровой сфере. Вместе с системой классификации оценка кадрового потенциала закладывают основу измеримости кадровой сферы со всем разнообразием приложений.

SA3.jpg

Рис. 3. Оценка кадрового потенциала.

Если мы не знаем, сколько было и сколько стало, то про какое управление мы можем говорить?! Получив кадровые измерения, мы можем управлять кадровой ситуацией. Но самое главное, мы можем перейти к управлению организациями «по кадрам», ведь именно кадровые характеристики в первую очередь определяют достигаемые результаты.

Измеримость является основой управления. «Насколько измеряем – настолько управляем»: мы знаем где, кого, сколько и какого качества имеем под управлением. Мы можем принимать и измеримо контролировать решения по повышению и эффективному использованию кадрового потенциала организаций. Результаты работы организации – это использование ее кадрового потенциала, что и должно являться одним из основных направлений кадрового управления. Ничто так не определяет результат, как тот, кто его достигает. Измеримая управляемость кадровой сферы напрямую связывается с системой результатов работы организации. Кадровая работа перерастает уровень технической функции и объективно получает статус «управления». В итоге кадровое управление занимает достойные его прозрачному значению первые позиции в корпоративной иерархии.

SA4.jpg

Рис. 4. Управление человеческими активами.

Классификация, оценка (измерение) и, на их основании, мониторинг, планирование и контроль составляют содержание измеримого кадрового управления или управления человеческими активами. Универсальность методологических элементов позволяет задействовать его в отношении организаций различных типов и уровней. На основе измеримой управляемости состояния человеческих активов открывается разнообразие возможностей управления результатами работы человеческих активов и организаций, образуемых ими.

Недооцененное состояние кадрового управления с позиции возможностей для развития исключительно позитивно. Для действующих и потенциальных субъектов «кадрового управления» открываются захватывающие перспективы. Даже при убогом состоянии кадровой функции HR-руководители имеют высокий статус в организациях. Выход на уровень «управления» обеспечит субъектам кадрового управления первые места в корпоративной иерархии. Кадры в современных организациях – бесхозный неинвентаризированный актив. Управление – это субъективный процесс. Провести инвентаризацию по правилам количественной измеримости и взять управление в свои руки – это решение субъекта управления.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Ольга Иванова Ольга Иванова Менеджер по маркетингу, Санкт-Петербург

Уважаемые коллеги!
Предлагаем принять участие в on-line тестировании соответствия должности. После заполнения анкеты, вы в автоматическом режиме получите индивидуальный отчет об особенностях Вашего стиля профессиональной деятельности, о характерной для Вас мотивации деятельности и особенностях поведения на рабочем месте. Такая информация поможет Вам оценить свои сильные и слабые стороны, потенциал профессионального и карьерного развития. Ориентировочное время тестирования 15 - 20 минут.Для того, чтобы начать тестирование, надо перейти по ссылке http://www.careerdesign.ru/test2/

Иван Кузнецов Иван Кузнецов Менеджер, Воронеж
Ольга Иванова пишет: Ориентировочное время тестирования 15 - 20 минут.
На рабочем месте вы склонен избегать рискованных ситуаций и затруднительных положений. При принятии решения чаще всего ориентируетесь на некие скрытые сигналы. Большое напряжение испытываете в ситуациях прессинга, когда от вас требуется достижение быстрого результата. Можете заметно беспокоиться о том, что ваши действия или решения являются правильными. Ваша должность предполагает высокую уверенность в себе. Рабочие ситуации требуют умения оказывать влияние на других людей и мотивировать их, даже когда отсутствует необходимая документация или определенный опыт. Сотруднику, занимаемому данную должность, необходимо уметь самостоятельно разбираться в любой ситуации. Может потребоваться умение отстоять свою позицию или «выдержать натиск». В связи с этим можно предположить, что степень соответствия вашего стиля работы требованиям занимаемой должности не достаточно высокая. Возможны проблемы, связанные с необходимостью принимать оперативные решения, проявлять высокую социальную активность, умение убеждать и оказывать влияние на других людей, мотивировать их на какие-либо действия.
Нач. отдела, зам. руководителя, Казахстан

аффтар сетует на неизмеренность кадров, и, вследствие, кипу анкет,
однако вот уже какое тысячелетие человечество тщательно избегает самопостижение,
детсад, школа, вуз - всё заточено под создание унифицированного продукта, кадра,
но что происходит у него внутри, почему и как - всё это остается террой инкогнита

HR-директор, Москва

Очень много лирических отступлений в статье, не имеющих отношения к теме, то есть «воды» слишком много.

Цитата: «Первый этап отражает текущее состояние дел, когда на фоне идеи «кадрового голода» производится сбор информации по людям.»

Какова цель данного «сбора»?
Из каких источников производится этот «сбор» и по каким критериям?
Анкеты (то бишь – резюме?) приходят в отклик на ваши вакансии, или вы их сами ищите в интернете, или еще каким-то способом обеспечиваете поток?

Ведь вопрос в настоящее время не в том, что людей не хватает физически. Проблема в том, что профессионалов по всех сферах в разы меньше, чем трудоспособного населения. И что в такой ситуации вам даст формальный сбор анкетных данных? Какое конкурентное преимущество или какой кадровый резерв на основании этого вы сможете построить? Да никакой. Потому что одно дело анкета – и другое дело конкретный человек со своими знаниями, навыками, опытом работы, личностными качествами и мотивацией к работе. И для того чтобы кого-то зачислить в кадровый резерв мало оценить его анкетные данные, надо оценить именно знания, навыки, опыт работы, личностные качества и мотивацию к работе.

Без оценки всего этого, вы получите тот же самый «мешок анкет», но только эта куча мусора (или по вашему «информационная помойка») будет уже структурирована по полу, возрасту, образованию и пр. ))

И еще меня крайне умиляет требование «личностных качеств» и особенно задача «развитие и формирование требуемых личностных качеств» таких как клиентоориентированность (!!!) , саморазвитие и инновационность (!!!) применимо к госструктурам и людям, там работающим. Смешно. И грустно.

Вообще весь проект напоминает (далее говорю шепотом) освоение государственных бабок, выделенных на что-то там…. Освоили судя по всему успешно.

Исполнительный директор, Москва
Ольга Симоненко пишет: мы живем в несовершенном мире, и подавляющее меньшинство управленческих решений принимается в условиях полной информированности. Но информация (ее полнота, достоверность, релевантность) - это только один из факторов качества принимаемого решения
Браво!
на фоне идеи «кадрового голода»
Где этот ''кадровый голод''? В чьих воспаленных мозгах? :D :D :D
«Насколько измеряем – настолько управляем» − общий принцип.
Однако... И тут аффтар пишет:
чувственный несопоставимый характер собираемой кадровой информации.... На уровне чувственного счета пастух знает стадо «в лицо», а не по счету.
Общими требованиями, для того чтобы попасть в систему резервов государственной службы являются: гражданство РФ, возраст от 25 до 50 лет, высшее образование, отсутствие судимости и дееспособность
О каком требовании аффтар умолчал? И какое требование требуется, чтобы перейти из резерва в ''действующую армию'' чиновников? Было бы весело, если бы не было так грустно :D
Евгений Чивилев Евгений Чивилев Директор по работе с клиентами, Москва

Зря набросились. Хоть и сумбурно, с кучей ''лирических отступлений'' и ''вариаций на цыганские темы'', но - направление выбрано правильное: необходимо создавать такую систему оценки персонала, которая уберёт ''личное мнение'' эйчаров в самый дальний угол. И тут мне очень даже понятно, почему именно Элина так ''обиделась'' - без работы же останетесь, ''профи'' ;)

Researcher, Москва

Здравствуйте Элина! Спасибо за отклик на статью! Но меня смущает Ваша реакция – Вы против кадровой прозрачности или есть иные реализуемые инструменты обеспечения массовых кадровых измерений?

Вы пишите, что «профессионалов нет», но это и есть пресловутое ощущение «кадрового голода». Как видите Василий (Приветствую!) не я придумал «кадровый голод» :D . Лирическая зарисовка: в неинвентаризированном складе очень сложно найти искомое. Так может быть «нет профессионалов» тоже относится к тому, что их просто «не сосчитали»?

Действительно, уникальность человека позволяет подойти к его «измерению» разными способами, психологическими, физическими, астрологическими и т.п. Более того, используя каждый из методов мы будем узнавать человека все глубже и глубже. Вопрос в сопоставимости и выхода на массовые консолидированные величины. Анкета (резюме, автобиография и т.п. названия) является источником информации (одним из многих возможных), но который отличается общей сопоставимостью. Автобиография есть у всех, нельзя отрицать, что характеристики, получаемые по анкете в целом соответствуют потенциалу человека. Таким образом, получается возможность управлять совокупной кадровой ситуацией с использованием автоматизированных инструментов даже по крупнейшим организациям.

Материальный учет не имеет ограничений, отсюда и ведущие позиции финансового менеджмента к корпоративной иерархии. А что с кадровым учетом? Кадровая функция имеет позиции в корпоративной структуре, полностью соответствующие уровню измеримости. Теневое влияние оставляю за скобками или это предел мечтаний? Отвечу в тон (шепотом): вот где настоящие бабки пилятся...

Здравствуйте Евгений! Спасибо за поддержку! Мне хотелось бы более активной реакции со стороны HR-ов. Рассчитываю в дискуссии убедить тех, кто готов взять под свое реальное управление безхозный и неинвентаризированный актив. Это типа ''первичной приватизации''. Здесь больше вопрос сегментации: «мутный омут тоже многим выгоден». Для тех же, кто готов увидеть очевидные выгоды измеримости открываются возможности не просто управлять кадрами, а управлять всей системой результатов организации. Ведь все результаты «имеют ФИО».

Здесь вопрос в технологии. В отношении HR-ов, действительно, очень много обвинений. Что тоже ''нет профессионалов''? Знаю, что не так!!! Просто у финансистов технология измеримого управления есть, а у кадровиков нет. Приходится выживать: здесь и появляется ''личное мнение''. Хочется опять сказать шепотом, но лучше двигаться позитивно: потенциал кадровой измеримости выведет субъектов кадрового управления на вершины корпоративных иерархий!!!

Нач. отдела, зам. руководителя, Саратов
Сергей Сухарев пишет: Таким образом, получается новый интеграционный актив, через который интегрируется вся система управления организациями. Раньше были деньги, теперь могут стать человеческие активы. По своему управленческому потенциалу человеческие активы обладают значительно большим потенциалом. Соответственно, реализация этого потенциала - функция кадровой измеримости.
Сергей, не могли бы Вы привести данные по росту выручки, прибыли и других значимых показателей деятельности на предприятиях, где Вы реализовали свою идею повышения кадровой измеримости? Или хотя бы сведения о изменении показателей именно кадрового блока - например, на сколько снизился срок закрытия вакантных позиций после Вашего вмешательства?
HR-директор, Москва
Сергей, я не поняла вообще идею и смысл данного проекта. И не поняла его практическое применение. И не поняла как Вы хотите избежать субъективности, если у Вас в проекте как-то и кто-то оценивает личностные качества людей. Возможно Вы сформулируете просто и понятно, в одном предложении Вашу идею. Тогда дискуссия пойдет в более понятном и более конкретно-конструктивном русле. Мы будем обсуждать оптимальные способы достижения цели (кстати какова она в Вашем проекте ?), а не «ощущения».
Сергей Сухарев пишет: Анкета (резюме, автобиография и т.п. названия) является источником информации (одним из многих возможных), но который отличается общей сопоставимостью. Автобиография есть у всех, нельзя отрицать, что характеристики, получаемые по анкете в целом соответствуют потенциалу человека.
Можно и нужно отрицать. И буду отрицать. Анкета – это только первичный, очень грубый и примитивный фильтр, который почти никак не отражает потенциал человека. По моим последним данным, из практики, с не из теории. Поиск директора сервисного центра официального дилера. За полгода ко мне пришло 400 резюме. На собеседование из них я пригласила примерно 50. После собеседования кандидаты заполняли профессиональный (не психологический!) тест в виде задач, заточенных конкретно под должность. Решение задач оценивал вышестоящий руководитель – директор дилерского центра, а не я (опять же подчеркну для желающих покричать: А-а-а, ну что она там понимает в работе сервисной станции! :))) . На собеседование к директору дилерского центра на основании первичной заочной оценки было приглашено примерно 20 человек. В финал вышли 3. Два по разным причинам отпали сами собой. Одного готовы сейчас брать на работу. Итог: 400 анкет – из них только 3 подходящих именно нам под наши условия, цели, задачи, зарплату и пр.пр.пр. Какой мне был толк инвентаризировать по каким-то там критериям 400 ненужных мне анкет?
Председатель совета директоров, Москва
Сергей Сухарев, пишет: ...а у кадровиков нет... Не могу огласить весь список, даю выборочно: 1.Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.-СПб.: Питер, 2004.-832с. 2.Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Федченко А.А. Экономика персонала.-М.: Альфа-Пресс, 2009. Т.1. Теория-1056с., Т.2. Практика.-1312с. 3.Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия.-СПб.: Питер, 2002.-1197с. 4.Д.Джой-Метьюз и др.Развитие человеческих ресурсов.-М.: Эксмо, 2006.-432с. Хьюзлид Марк.а, Битти Ричард У.Оценка персонала: Как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию.-М.-СПб.-Киев: ''ИД Вильямс'', 2007.-432с. 5.Фитц-Енц Ж., Девидсон Б. Как измерить НR-менеджмент.-М.: ГИППО, 2009.-359с. 6. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с. 7.Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль НR-менеджера в организации.-М.: ООО «Вильямс», 2007.-304с. 8. И уже упомянутая здесь Фитц-Янц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала.-М.: Вершина, 2009.-320 с. Р.S.Моя библиотека, включая электронную часть на данную тему содержит не одну сотню книг, статей и другой информации, так что не нужно изобретать велосипед, а необходимо адаптировать имеющееся материалы и наработки под свою практику, есс-но со ссылкой на первоисточники :D :D :D
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России растет количество вакансий с частичной занятостью

На долю курьеров, водителей и продавцов приходится более трети таких вакансий.

Исследование: из-за чего россияне чаще всего меняют работу

Самой частой причиной стала неготовность работодателя повышать зарплату.

McDonald's окончательно уйдет с рынка РФ и продаст российский бизнес

Имя, логотип и брендинг компании больше нельзя будет использовать в России.

В России в 2 раза вырос спрос на специалистов со знанием китайского языка

Логистика вошла в топ отраслей, которые испытывают потребности в сотрудниках, владеющих китайским языком.