«Насколько измеряем – настолько управляем» − общий принцип. Но когда дело доходит до кадровой сферы, мы дружно делаем исключение: «Нельзя измерить людей!». Надо быть честным и продолжить: раз нельзя измерить, значит, нельзя и управлять. Значит, нет и не может быть кадрового управления… Или все-таки можно?! Общие технологичные недостатки открывают захватывающие перспективы для развития кадровой отрасли.
Не кажется ли вам, что за всю историю, равную социальной истории человечества, кадровое управление так и не получило технологического развития и мало чем отличается от древних примеров? Структурное выделение кадровой работы не добавляет ей функционала. При смене вывесок и декораций технологическая суть остается неизменной. Крайности – чувственная индивидуализация (когда каждая личность достойна отдельного романа) или низвержение людей до уровня неодушевленной функции (рабского состояния «ресурсов») – являются признаками незрелости.
Можно ли вообще назвать кадровую работу «управлением»? Результаты анализа эволюции кадровой функции до уровня, позволяющего говорить про сам факт «управления», представлены на рис. 1-4. Смысл анализа – это видение поля возможностей для фактических и потенциальных субъектов кадрового управления.
Первый этап отражает текущее состояние дел, когда на фоне идеи «кадрового голода» производится сбор информации по людям. Мысли о «нехватке» персонала имеют глубокие психологические корни. Люди вокруг нас, но неуправляемость активизирует чувство неудовлетворенности (ничто так ни тяжело, как ощущение отсутствия контроля ситуации). В этом смысле «кадровый голод» в действительности равен негодности информации. Люди вокруг нас, но каждый – «отдельная вселенная». Это напоминает некую «черную дыру»...
Здесь можно провести аналогию с материальными ресурсами. Без учета их состояния невозможно ощущение материальной удовлетворенности. Материи может быть очень много, но вопрос в «достаточности». Подобные «кадровому голоду» «муки неопределенности» имеют операторы материальных активов в условиях потери должного учета.
В итоге в кадровой сфере мы имеем стандартное решение – сбор анкет или идея «резерва». Проблема в том, что без должной обработки, информация по значительному числу людей бесполезна. Получается мешок анкет «навалом». Не застряло ли человечество на этом этапе? Людей, как источник любых достижений, мы до сих пор учитываем хуже, чем «гвозди».
Как и в прошлом мы формируем кадровые резервы различных уровней. Но необходимо понимать, что это лишь начальный этап эволюции кадрового управления, хоть и длится с момента сбора первых анкетных данных. Информация, близкая по содержанию с биографическими данными, собиралась с момента появления письменности. Не кажется ли вам, что за тысячелетия мы почти не продвинулись? Получается, что «кадровый голод» − это универсальное состояние неудовлетворенности кадровой ситуацией с «начала времен».
Принципиальным отличием этапа «голода» и неудовлетворенности является чувственный несопоставимый характер собираемой кадровой информации. Современные информационные системы позволяют работать с информацией по миллионам людей, но без сопоставимости каждая анкета индивидуальна. В свое время человечество сделало колоссальный эволюционный скачок в переходе к количественному счету в отношении материальных ресурсов. Пришло время для прорыва в сфере человеческих активов, что приобретает особенную актуальность в информационном обществе инноваций.
На уровне чувственного счета пастух знает стадо «в лицо», а не по счету. Подобное мы имеем сегодня в сфере работы с людьми: необходима на уровне чувственного восприятия индивидуальная работа каждой из анкет при сохранении в активной памяти всего разнообразия особенностей рассмотренного. В итоге, формируя резерв, получаем «бездонный мешок анкет» или «информационную помойку».
Резерв имеет очевидную целесообразность, подобную нормативному запасу товарно-материальных ценностей. «Резерв» и сбор анкет – это естественное стремление к запасу. Вопрос в том, что несопоставимый «мешок анкет» принципиально отличается от четкости запаса материальных ресурсов и не решает проблему неуправляемости. Когда речь идет о ТМЦ, то они измеримы по номенклатурной позиции, ассортименту и цене. Не может быть резерва ТМЦ «навалом», иначе это была бы свалка, а не запас.
Что мы имеем с человеческим резервом? Отражают ли требования к кадрам в резерве полноту их отличий, или мы имеем несопоставимую «свалку»?! Общими требованиями, для того чтобы попасть в систему резервов государственной службы являются: гражданство РФ, возраст от 25 до 50 лет, высшее образование, отсутствие судимости и дееспособность. В отдельных регионах требования были конкретизированы следующим образом: гражданство РФ, возраст от 25 до 50 лет; наличие высшего профессионального образования, отсутствие судимости, психическое здоровье, опыт работы на управленческих должностях не менее трех лет. Половину России можно было бы отобрать по этим требованиям. Ну не половину, но миллион кандидатов был бы точно…
Рис. 1. От «кадрового голода» к несопоставимой информации.
Реальным итогом первого этапа является понимание, что информации много и с ней нужно что-то делать. Какой путь выберем? Тот, что приводит к рассвету цивилизации, или тот, что, напротив, вгоняет ее в упадок? Развитие заканчивается с потерей измеримой управляемости и инициируется ее достижением. Стремясь к развитию, человечество так и не вышло на измеримость кадровой информации.
Просто становится, когда это уже сделано. Что может быть проще основ учета и управления материальными ресурсами: классификация и оценка. Сегодня они общепризнанны. Но и материальная измеримость в свое время также требовала усилий по продвижению в сознание субъектов управления материальными ресурсами. В колоссальном выигрыше оказались «передовики» материальной измеримости – итальянские купцы и банкиры эпохи Возрождения. Уже в итоге общий уровень материальной удовлетворенности (как противоположности «голоду») продвинулся на небывалые высоты. Пришло, наконец, время прорыву в кадровой сфере! Кто готов снять сливки?
Распространенным подходом является «отказ от схватки» в форме «мы пойдем другим путем». Все мы люди и знаем неизмеримость своих глубин. Что же говорить про коллективы крупных организаций? Получаются сотни тысяч и даже миллионы бездонных вселенных!!! В этом можно продолжить копаться бесконечно. Не найдя инструментария использования богатейшего источника анкетной кадровой информации был сформирован компетентностный подход к кадровому управлению. Во многом психологические оценки имеют тот же смысл – получить информацию по людям в условиях отсутствия технологии использования имеющиеся данные. Наука движется вперед, и те же «гвозди» мы можем классифицировать разнообразнейшими способами. Но в мире материальных объектов принято решение остановиться и приступить к управлению. Пора принять подобное решение и в кадровой сфере. Ничто не помешает вносить постепенные корректировки и дополнения. Главное начать реальное управление.
Классификация кадров позволяет использовать богатейшие информационные возможности анкетной информации кадрового учета за счет ее сопоставимости по позициям классификации. Более того, классификация кадров является основой полноценного измеримого кадрового управления. По сути – это разложить мешок «по полочкам». Как сказано классиком бухгалтерского учета Лукой Пачоли: «Если не помещать всякую вещь на принадлежащее ей место, то происходит путаница в собственных делах». Учет и управление во многом основаны на классификационной основе измеримости.
В кадровой сфере возможны различные варианты классификации, но наиболее универсальными, на наш взгляд, являются уровни управления, направления работы и территориальная принадлежность. На основании этого уже становится возможным управление количественным составом по штатному расписанию. Классификация позволяет увидеть наличие или отсутствие кадров по возможным позициям. Тем самым становится возможным первое управленческое воздействие путем ротации «излишков» в вакантные области «кадрового голода».
Рис. 2. Универсальная классификация кадров.
Понимания «какие есть позиции» и «находится ли на них кто-нибудь» недостаточно. Классификация не самоценна – это часть системы измерений. Если мы добавляем сопоставимую оценку, то мы видим не только, «где густо, а где пусто», но и измеряем качественное состояние кадров по классификационным позициям. Необходимо, чтобы сетка классификации была заполнена оптимально. По аналогии с материальными активами, мы можем знать, что эту позицию классификации у нас занимают гвозди, и нам нужно, чтобы там были именно гвозди, а не болты или дрель. При этом, оценка включает определение ценности материальных ресурсов в зависимости от их состояния и рыночной ситуации. Например, дорогостоящий станок может прийти в негодность и ничего не стоить, а гвозди могут быть золотыми.
Конечным измерителем материальных объектов является денежная оценка. В кадровой сфере таким измерителем может быть назван кадровый потенциал. Подобно деньгам, кадровый потенциал может накапливаться или использоваться (пускаться в оборот), что может даже вести к повышению кадрового потенциала. Это важная особенность человеческих активов.
Интегрирующий кадровый измеритель, например оценка кадрового потенциала, имеет системообразующее значение в развитии кадрового управления. Именно сопоставимость денежной оценки в связке с технологическим прорывом двойной записи инициировало эпоху Возрождения из «темных времен» Средневековья. Пришло время открыть ворота количественного счета в кадровой сфере. Вместе с системой классификации оценка кадрового потенциала закладывают основу измеримости кадровой сферы со всем разнообразием приложений.
Рис. 3. Оценка кадрового потенциала.
Если мы не знаем, сколько было и сколько стало, то про какое управление мы можем говорить?! Получив кадровые измерения, мы можем управлять кадровой ситуацией. Но самое главное, мы можем перейти к управлению организациями «по кадрам», ведь именно кадровые характеристики в первую очередь определяют достигаемые результаты.
Измеримость является основой управления. «Насколько измеряем – настолько управляем»: мы знаем где, кого, сколько и какого качества имеем под управлением. Мы можем принимать и измеримо контролировать решения по повышению и эффективному использованию кадрового потенциала организаций. Результаты работы организации – это использование ее кадрового потенциала, что и должно являться одним из основных направлений кадрового управления. Ничто так не определяет результат, как тот, кто его достигает. Измеримая управляемость кадровой сферы напрямую связывается с системой результатов работы организации. Кадровая работа перерастает уровень технической функции и объективно получает статус «управления». В итоге кадровое управление занимает достойные его прозрачному значению первые позиции в корпоративной иерархии.
Рис. 4. Управление человеческими активами.
Классификация, оценка (измерение) и, на их основании, мониторинг, планирование и контроль составляют содержание измеримого кадрового управления или управления человеческими активами. Универсальность методологических элементов позволяет задействовать его в отношении организаций различных типов и уровней. На основе измеримой управляемости состояния человеческих активов открывается разнообразие возможностей управления результатами работы человеческих активов и организаций, образуемых ими.
Недооцененное состояние кадрового управления с позиции возможностей для развития исключительно позитивно. Для действующих и потенциальных субъектов «кадрового управления» открываются захватывающие перспективы. Даже при убогом состоянии кадровой функции HR-руководители имеют высокий статус в организациях. Выход на уровень «управления» обеспечит субъектам кадрового управления первые места в корпоративной иерархии. Кадры в современных организациях – бесхозный неинвентаризированный актив. Управление – это субъективный процесс. Провести инвентаризацию по правилам количественной измеримости и взять управление в свои руки – это решение субъекта управления.
Фото: pixabay.com
Спасибо, Элина!
На самом деле - эти вопросы возникают достаточно часто, кадровики (уж прстите за такое архаичное название), которые мне встречались - в основном психологи и учителя по образованию. Один был полковником. Т.е. люди совсем из другой оперы. Не могу сказать, что они плохо работали. В нашей стране наличие образования не является показателем качественной работы, к сожалению. А может и это хорошо - люди самообразуются, стремясь улучшать свою работу и профессиональный уровень. Честь им и хвала!
:D
Здравствуйте, Дорогие Коллеги! Спасибо за продолжение и углубление дискуссии! Значимые вопросы и позиции требуют взвешенных ответов - работаю над этим. Также обращаю Ваше внимание, что готова к публикации серия статей, в том числе посвященных подробному раскрытию затрагиваемых вопросов, разрабатывается сайт и формируются более целевые презентации.
Сначала с лирики. Приветствую, Элина! Отличная притча! Но давайте допустим, что юная невинная Мисс действительно совсем не знает про «любовь»? Не бесполезны ли тогда все усилия «несчастного»? Знаете, это похоже на объяснение «что такое сладкое» - не попробовав не поймешь. HR-ы привыкли называть свою работу «управлением», но так ли это? Я в статье доказываю, что без измеримости управления не существует – только техническая пусть и исключительно высококвалифицированная работа. Не бесполезны ли усилия «несчастного», если даже у Вас нет в сознании связи самого факта «управления» и измеримости? Недаром, один из наиболее уважаемых мною авторов, П. Друкер, в своей «Энциклопедии менеджмента» пишет про сложность смены парадигмы:
«Парадигма любой общественной науки, в частности менеджмента, основывается на представлениях о реальности. Их формируют ученые, писатели и практики, и эти представления составляют основу дисциплины. Но и сами представления оказывают определяющее влияние на то, что в той или иной отрасли считается реальностью, точнее, что подразумевают под реальностью ученые, писатели и практики.
Представления о реальности, существующие в рамках дисциплины, определяют ее предмет. Они определяют то, что данная дисциплина считает «фактами», и то, как данная дисциплина трактует самое себя. К тому же, представления о реальности в значительной степени определяют то, что дисциплина игнорирует и отвергает как «досадные исключения».
Но, несмотря на всю значимость, представления о реальности редко подвергаются анализу, изучению и пересмотру – они даже редко получают четкие формулировки» .
К сожалению, Ваше «непонятно» более напоминает «сознательную позицию». В чем причина нежелания понимать? Что может быть непонятным в необходимости обеспечения измеримого учета для управления? Или управленческие возможности не интересны? Или связи с результатами работы кадров тоже непонятны? «Лирика», за которую меня критикуют, как раз связана с ориентиром на «легкость восприятия» - как Вы пишите – для 10 лет. Кстати, дети понимают связь «управления» и измеримости. В чем у Вас внутренняя причина негатива? Я искренне спрашиваю – необходимо разобраться, чтобы можно было пробиваться к взаимопониманию?
Приветствую, Антон! Вы спрашиваете, почему произойдет улучшение кадровых решений за счет внедрения принципов кадровых измерений? Разве это не очевидно? Теперь мы знаем «сколько было и сколько стало». Это измерение мы имеем и в комплексе кадровых характеристик человека и в общей системе кадровой ситуации подразделения и организации. Повторюсь – сегодня без измеримости кадровые решения принимаются в условиях ''ограниченной видимости''. Уровень этой ''ограниченности'' определяется личными способностями кадровиков держать в голове и сопоставлять всю совокупность индивидуальных особенностей кадров при принятии решений по ним. К сожалению, по людям ''знать в лицо'' недостаточно. В будущих публикациях я раскрою, как анкета раскладывается на систему взвешенных показателей. Первоначальную форму этого измерения можно посмотреть в журнале ''Государственная служба'' за сентябрь 2009г.
По Вашим вопросам:
[COLOR=blue=blue]''0) Путают людей с материалами. Если где-то применение принципов смежных дисциплин дает плоды, это еще не значит, что оно справедливо везде. Человек обладает свободной волей, что сводит на нет идею настолько директивного управления, как описано. Материальная ценность уйдет со склада после инвентаризации и не вздрогнет, а ''не зная ее в лицо'', придется искать ей замену, думая, что если ящик по параметрам тот же, то внутри то же самое, а значит эффект на бизнес будет то же. Очень уж самонадеянное допущение при постоянном упоминании человеческого потенциала. Поэтому я вижу ущербность модели в отношении работников умственного труда, а сегодня думать уже надо почти всем. Времена Форда и конвейера проходят. Возможно стоит как-то это учесть?!'' [/COLOR]
Я как раз и пишу, что людей учитывают хуже, чем материалы. Разве это справедливо? Если Вы так ратуете за людей, то надо бороться именно с этой несправедливостью!!! Тогда, и это в значительной степени уже реализовано, учет людей будет «человеческим», а не «навалом», как сейчас.
Материальный учет и управление – это пример. Да это обидно и досадно, но при всей декларируемой ценности человеческого фактора его так и не научились считать! И я стараюсь возбудить это Негодование! При этом люди безусловно имеют специфику учета.
[COLOR=blue=blue]''1) Опущен важный момент - соответствие человека организации, соответствия одной работе мало. Вы прекрасно знаете, что есть такие понятия как организационный климат, корпоративная культура, неформальные коммуникации, вопросы негласных правил и менталитета. Это ставит вашу идею универсализации под большой вопрос, потому что преодолеть это можно только в армии, но на такие метаморфозы никто не пойдет, потому что они весь мир низвергнут в хаос, а нас могут легко поставить в один ряд с китайцами, который за свой труд возьмут в разы меньше, а по параметрам подойдут, и вылетим мы на улицу, потому что их миллиард с лишним. Да и технический прогресс после этого канет в лету под гнетом такой тяги к технологичности. Придумывать будет некому, все будут строем ходить и аттестоваться на очки.'' [/COLOR]
Ни человек должен соответствовать организации, а организация человеку. Я думаю, никто не будет ставить под сомнение японскую самобытность, технологичность, развитость и инновационность. Так вот, известный принцип японского менеджмента – это приспособление организации под человека. Но китайцев тоже не стоит недооценивать. Посмотрите «Книгу правителя области Шан», с какой ясностью 600 лет до н.э. рассматривались системные вопросы управления, кстати, не забывая и про конкретику (например, нормирование вознаграждений системы воинских чинов за количество отрубленных голов в бою).
[COLOR=blue=blue]''2) Личный фактор. Если кратко, то по предлагаемой системе в дамках пятерочники, а в реальной жизни троечники. Обычно организацию двигают вперед 5-7% персонала, остальные в лучшем случае не двигают ее назад (по крайней мере, несколько раз натыкался на этот расклад в литературе, да и личный опыт говорит в пользу этого). Вопрос успеха в управлении персоналом во многом связан с тем, чтобы их найти, подучить, нагрузить и удержать. С предлагаемой линейкой и прозрачностью модели это будет практически невозможно, хотя бы потому что нужны не те, которые могут работать, а те которые будут. Между ними пропасть, и она целиком внутриличностная - ценности, этика, личные цели и прочее-прочее. Это хорошо если глубоким психологическим тестированием можно системно выявить, да и то раз на раз. Как вы это определите?'' [/COLOR]
Троечники набирают в другом (показатели опыта, достижений, коммуникации...). В системе оценки есть не только показатели образования. В том то и смысл комплексной оценки (измерений). Опять же с этим связан принцип комплексного выделения «человеческих активов». Вы пишите про 5-7% из общего числа человеческих ресурсов, но моя практика говорит про значительно больший процент. Просто в несправедливом мире многие активы пассивизировались. Измеримость позволяет не только их найти, но и измеримо управлять – повышать кадровый потенциал и его эффективно задействовать (те кто будут работать).
[COLOR=blue=blue]''3) В системе нет динамики. Постоянно ускоряется скорость жизни, мы можем говорить о постоянно растущей роли динамически принимаемых решений для функционирования организации. Растут требования к адаптируемости структуры из-за непредсказуемости внешней среды. Но точка контакта организации в рамках конкретного случая - это человек. Результаты поведения человека в конкретных обстоятельствах будут очень часто не подходить под ''разметку'', поэтому прозрачность HR не повысит прозрачность бизнеса, а если будут, то все может кончиться абсурдом вроде ''доктор сказал в морг - значит в морг.'' А что тогда вообще полезного произойдет после того, как всех подсчитали и разложили по полочкам?'' [/COLOR]
Приведу аналогию роста скорости работы с материальными ресурсами. Я не повторяюсь - это выверенная позиция. Усложнение задачи не снимает необходимость ее решения. Ваши предположения относительно сложности адаптации не имеют аргументации применительно предлагаемой системы кадровых измерений. Пожалуйста, поясните.
При этом, одно из основных преимуществ измерений по анкете – это динамичность жизненных траекторий.
[COLOR=blue=blue]''4) Точность оценки персонала. Не повторяя замечания Элины, от себя добавлю, что человек показывает разные результаты при любой оценке, чтобы достичь точности, человека надо вести, поэтому существующий HR не так плох, если ''знает стадо в лицо''. Вариант классификации считаю крайне узким кратковременным подходом, даже при большом количестве параметров, и повторении тестов. Если подходить предметно, то хотел бы я видеть как выглядит бюллетень оценки конкретного человека, и как там обошли субъективность, учли потенциал человека, не свалившись в изощренный, но тем не менее все тот же формализм.'' [/COLOR]
''Вести'' и «знать в лицо» - это не технология. Массовая технология всегда несколько формальна – это вопрос позиционирования. Касаемо предметного подхода, то после ряда постановочных статей будет опубликована и сама технология. До это времени я и моя компания открыты к личному взаимодействию.
[COLOR=blue=blue]''5) Небольшой укол напоследок. Организация как таковая, не более чем понятие, на самом деле существует некоторое количество людей, группа которых ей и называется. Нет некоей отдельно существующей организации от людей, которые ее составляют. Вопрос универсального механистического измерения ее частей мне напоминает процесс измерения собственной рук, чтобы на основании этого предположить, что они должны стать длиннее. Это очень спорно. Вопрос повышения эффективности действия организации в пределах HR должен строиться не на грамотном учете частей организации, их классификации и оценки, а на вопросах взаимодействия этих частей в идеале с получением синергетического эффекта. Поэтому если бы пытались говорить о рекомбинации частей на основе оценки - я бы еще понял, но когда речь об учете как на складе - извините, не вижу практической пользы в итоге, кроме непосредственной пользы от того, что все посчитали.'' [/COLOR]
Измерения ориентированы на синергетический эффект. Например, широта критериев оценки позволяет формировать взаимодополняющие синергетические команды.Более того кадровые измерения не ограничены корпоративным уровнем.
Относительно отсутствия практической ценности инвентаризации, то любой кладовщик Вас полностью поддержит!!! Зачем, собственно, нам знать что мы имеем в действительности! И материальную ответственность кладовщика надо упразднить… Один только вопрос: Вы бы стали хранить свои вещи на таком складе? Теперь видите, насколько неосознается ценность людей?!!! Все остальное про гуманизм – слова. Надо сначала научиться учитывать людей не хуже, чем материю.
[COLOR=blue=blue] ''Кстати, в тему наткнулся на цитату, приписываемую Форду: ''Вы можете забрать мои фабрики, сжечь мои здания, но оставьте мне людей, и я все восстановлю''.
Не очень вяжется с ''оцифровкой'' людей. Пускай, он изучил и оптимизировал процедуры, но в людях он развивал, прежде всего, самоуважение и давал им веру в завтрашний день, а не подгонял их под эти процедуры. Помнится в своей автобиографической книге он работу на заводе даже калекам находил, опять делая их дееспособными членами общества. Покажите мне механистический процесс, который этому поспособствует.''[/COLOR]
Более чем «вяжется». В «Книге правителя области Шан» сказано похожее: «Государь, у которого есть народ, не может быть беден». Измерение позволяет найти каждому оптимальное, динамичное и достойное направление применение динамичного (изменяемого) кадрового потенциала.
Приветствую, Василий! Спасибо за системный анализ статьи и форума! Дам подробный ответ.
Здравствуйте, Ольга!
С позиции умерщвления бухгалтерского учета я, действительно, ''своеобразно'' трактую ''активы''. Попробуйте, с позиции современных бухгалтерских стандартов, проанализировать ''Трактат о счетах и записях'' Луки Пачоли: там порой говорятся недопустимые вещи. Просто до менеджмента был живой бухучет. Будучи наследником крупного состояния Энгельс был не менеджером, а бухгалтером... Поэтому понятие ''активы'' я трактую с позиции его базового смысла - того, что определяет положительную часть уравнения стоимости бизнеса. Баланс человеческих активов и пассивов имеет решающее значение для процветания (а в худшем случае - выживания) любой организации.
Относительно целей организаций, и это касается не только коммерческой их части, то их три:
1. Управляемость - без этого нет организации. Это базовый смысл измерений - инвентаризация.
2. Повышение потенциала. В общем для бизнеса - это капитализация, стоимость продажи бизнеса.
3. Использование потенциала. Опять же в целом для бизнеса - это текущие (до продажи бизнеса) изъятия собственников из бизнеса в любой их форме.
Эти цели имеют сквозной характер на всех уровнях управления организацией. Но самое главное, полностью соответствуют целям измеримого кадрового управления: управляемость, повышение потенциала достигать результаты работы и сами эти результаты (как использование потенциала).
Сергей,
признаюсь, что ваши комментарии меня огорчают по причине того, что вы твердо отстаиваете свою позицию, не вдаваясь в суть комментариев. Оно, безусловно, понятно, хотя и не очень по-научному.
1) Вы все время говорите, как плохо сейчас с управлением персоналом на свете. Отвечу так - вы сгущаете краски и приукрашиваете. Есть масса методов управления персоналом, которые жизнеспособны. Работая в международной компании, могу сказать, что система работает совсем неплохо, позволяет работать с персоналом на уровне целей, результатов, процессов, оценивать, разрабатывать сценарии развития и следить за их протеканием. Если вы говорить о качественном скачке, то говорите предметно, а не вообще. Я давно игнорирую фразы типа ''это же очевидно'', а также выводы на уровне ''это само собой разумеется''. Не в том мир живем, покажите как и в чем произойдет скачок.
У вас я пока увидел только фразу о том, что ''измеряем - значит управляем''. Я это слышал на курсе менеджмента, но вы должны также понимать, что не бывает абсолютных утверждений. И речь в этой фразе об управлении материальными объектами, абстрактным понятиями, математическими и логическими конструкциями, но никак не биологическими существами. Пытаться попасть кулаком в грушу и пытаться попасть в боксера - это ''две большие разницы'', низводить боксера до груши - самонадеянное упрощение вопроса, как и говорить о том, что создаете универсальную ''поправку на ветер''. Любой человек, который работает головой, а не просто исполняет, всегда стремится снизить неопределенность и повысить контроль над своим окружением, ''увидеть что за поворотом, чтобы понять сбрасывать ему скорость или нет''. Вы должны понимать потребности человека на личностном, межличностном, социальном уровнях, понять что позволяет ему развиваться, а что препятствует, и только потом можно говорить об эффективном управлении людьми в динамическом окружении. Вариант управления на уровне ''черного ящика'' не будет работать сам по себе. Я допускаю идеи обобщения и приветствую, если они помогут оптимизироват процессы и процедуры управления людьми, но опять же покажите предметно, о чем вы говорите.
2) Массовая технология в социальной области рождает только посредственность, поэтому я изначально стою на позиции скептика. Возьмите любые проявления культуры, глобализацию, общество потребления. Вашим методом вы будете методично добивать человеческий потенциал, а не развивать. С чего вы вдруг решили, что такой подход разовьет человеческий потенциал??? На чем основана убежденность - покажите пример работы с конкретной личностью, где ваш количественный метод (из статьи я увидел только метод отбора/оценки по показателям) приведет к качественному росту профессиональной компетенции человека и к развитию его личности, потому что это связано напрямую?!
3) Предлагаю не ссылаться на авторитеты. Друкер, конечно, молодец, и в китайских трактатах есть толика мудрости, но я без особых проблем надергаю афоризмов из пары энциклопедий или обращусь к личным конспектам, чтобы вам доказать обратную точку зрения, а потом еще раз вашу чужими словами. Не вижу в этом смысла.
4) Немного моего любимого предмета. Вы говорите не о механистической гуманизации, а об упрощенной механизации. С гуманизмом ваша концепция не имеет ничего общего, потому что вы низводите человека до уровня объекта, где он, хотя и именуется активом, пускается под нож количественных методов без особого внимания к тому, что делает человека человеком, а это индивидуальная личность, свобода воли, совесть и масса других моментов. Тут уж профессионалы уточнят.
5) Опять же если вы говорите о механизации - создании механизма, то вы должны однозначно признать, что вы наследуете все недостатки механизма: отсутствие гибкости, потому что механизм не способен эволюционировать, адаптироваться под качественно иные требования окружения (например, приватизация гос. предприятия, где внедрили вашу модель - посмотрел бы я как несчастные кадровики справятся, пользуя такой подход управления людьми, как они количественно оценят способность человека изменить мировоззрение и научиться эффективно работать в коммерческой структуре вместо гос. предприятия :)), а социальная система только это и делает с утра до вечера; предопределенность результатов деятельности механизма, а социальная система качественно изменяется с течением времени. В менеджменте даже популярный раздел есть на эту тему под названием ''управление изменениями''. В методологии управления изменениями на теоретическом уровне мне понятно как бороться с ''итальянской забастовкой'' или как выбать точное время и набрать критическую массу, например, через поиск неформальных лидеров для смены настроений коллектива, для проведения изменения. А что делать в вашем случае, как конкретно управлять на уровне организации мне не понятно.
Вывод: Я лично считаю, что в свое время вы занялись методикой отбора и оценки персонала, подойдя с позиции принципов бухгалтерского учета. А теперь решили расширить эту тему до уровня организационной методологии, так вот я считаю, что не стоит это делать в таком духе, ее надо серьезно дорабатывать.
Приветствую, Элина! Удивлен. Вы пишите: [COLOR=blue=blue]''Сергей, да не надо мне измерять непоказательный информационный мусор! Как Вы не можете это понять? Ваше предложение – лично мне , как практику, неактуально и неинтересно.'' [/COLOR]
Все что я предлагаю - это измерять кадровые характеристики с переходом от этого к управлению организациями. Вы уверены, что характеристики сотрудников в Вашей практике - это ''информационный мусор''?!!! Действительно Круто!!! К сожалению, дальше мы не продвинемся. Успехов Вам в работе по показателям учебника ''Экономика труда'' не пачкаясь об ''информационный мусор''!
Приветствую Евгений! Спасибо и за относительную поддержку! Отвечу по Вашему замечанию: [COLOR=blue=blue]''Я не говорю, что работа бесполезна, полезна и даже очень, как любая другая статистика, как вспомогательный материал, например, при разработки систем оценки персонала, для исследования рынка труда, но ваша методика (инструменты) не являются методикой (инструментами) прямого действия управления человеческими ресурсами и, уж тем более, не является инструментом влияющим на качество корпоративного управления... Поэтому на все просьбы коллег, что и как улучшилось в корпоративном управлении и в какой компании (явки, пароли, адреса-не обязательны) вы пускаетесь в пространные рассуждения, ничего личного''.[/COLOR]
Хотя система кадровых измерений и имеет ряд знаковых внедрений, но полный анализ ее результативности весьма затруднителен. Наверно я слишком честен. Здесь пока приходится работать на уровне ''очевидной логики''. При этом, стараюсь быть кратким.
Но возьмите любую предлагаемую бизнес-модель, хотя бы ССП. Как Вы вычлените ее результативность. Я считаю, что все эти слова про улучшилось настолько сродни ''Хоторнскому эффекту''. У меня нет здесь полной ясности - пожалуйста, поправьте.
Антон, у меня твердая позиция и я благодарен участникам дискуссии за возможность ее усиления!!! Я поработал и дал Вам ответ по пунктам. Пожалуйста, если вы навешиваете ''ярлык'', то хотя бы процитируйте меня, а если грозитесь, то бейте - дайте цитаты авторитетов. Если я не смогу их опровергнуть очевидно логикой или практикой, то придется согласиться. На том и строится ''твердость позиции'': очевидность, авторитетные мнения, результаты внедрения и обсуждения.
Один вопрос: Ваша ''социальная система'' обходится без измерений? Не буду говорить, про ''очевидность этого'', но так всеми любимые неформальные методы строятся и работают только на отлаженных бизнес-процессах. Социальные методы - это мощнейший плюс, но не основа. Про то и пишу применительно кадровой сфере.