Руководитель: взгляд снизу

Взаимоотношения с начальством – вопрос непростой. Считается, что в подавляющем большинстве сотрудники недовольны своим руководством. Так ли это на самом деле? Что думают подчиненные о своих боссах, как они представляют себе их работу, насколько им комфортно работать друг с другом? Елена Бондарева, операционный директор Adecco Group Russia: «Можно сказать, что в среднем половина сотрудников недовольна руководством, а половина – наоборот. Бывают люди, которые всегда всем видят только отрицательные стороны, и бывают те, которые, наоборот, из любой ситуации извлекают пользу и положительный опыт. Например, у всех руководителей, даже если сотрудникам они видятся придирчивыми, дотошными или суровыми, всегда есть чему поучиться: требовательности к другим и к себе, организованности, умению находить правильные решения и другим не менее полезным качествам».

Рекрутинговая компания Adecco Group Russia провела исследование о взаимоотношениях с начальником. Непременным условием участия в опросе было наличие у респондента руководителя. Ровно половина респондентов сама имеет в подчинении сотрудников.

В опросе участвовали 73% женщин, 27% - мужчин. Возрастной портрет аудитории:

До 25 лет – 21%
25-35 лет – 54%
35-45 лет – 21%
старше 45 лет – 4%

Евгения Ланичкина, руководитель департамента подбора персонала в производственном секторе рекрутинговой компании Antal Russia: «Всегда одной из причин поиска нового места работы является то, что кандидат не может найти общий язык со своим руководителем или с новым, вновь пришедшим начальником. Если говорить о тенденциях, то в кризисные времена был больший накал страстей между этими двумя группами. Руководители вынуждены были увольнять сотрудников, а кандидаты понимали, что их постоянно оценивают и могут сократить. В целом, уровень негатива был достаточно высок и часто прорывался наружу, недовольства выражалось больше. Сейчас ситуация изменилась по двум причинам: во-первых, рынок стал стабильнее, и руководители, и подчиненные стали иначе его оценивать, а во-вторых, начальники стали относится лояльнее к сотрудникам – удерживать их, инвестировать в них, и кандидаты все-таки предпочитают стабильность и тоже относятся лояльнее к работе. И, соответственно, нет такого накала, как два-три года назад».

У большинства опрошенных респондентов руководители старше, и для них разница в возрасте не имеет значения. Однако обратная ситуация – начальник моложе подчиненных – часто приводит к конфликтам в коллективе.

Рис. 1. На сколько лет ваш руководитель старше вас?

R1.jpg

Ксения Сазонова, руководитель отдела персонала рекрутинговой компании «Бигл»: «Поскольку от возраста руководителя, как правило, зависит стиль его управления, то для его подчиненных возраст имеет большое значение. Если для старшего поколения в большей степени характерны обучающий и авторитарный стили управления, то молодежь чаще всего использует демократический и идеалистический стили, вдохновляя своих сотрудников на подвиги. Но сегодня возраст не является показателем экспертизы и управленческих навыков, поэтому в энергичных бизнес-ориентированных компаниях руководители могут быть младше своих подчиненных».

Рис. 2. Если бы руководитель оказался младше, какая разница в возрасте позволила бы относиться к нему с уважением?

R2.jpg

Евгения Ланичкина: «Если мы будем говорить про высокие технологии и стремительно развивающиеся рынки – IT или все, что связано с маркетингом – то здесь превалируют молодые руководители, и люди, которые идут за ними, перенимают их опыт, тоже молоды. В этих индустриях разница между руководителем и подчиненными будет минимальна. Если говорить про тяжелую промышленность, машиностроение или производство, oil and gas, здесь будет разрыв в возрасте. Практически любой производственный генеральный директор или директор завода будет более возрастным, чем его подчиненные. За одним исключением, если речь идет о мастерах – низших позициях, то разрыв будет небольшой – молодежь сегодня неохотно идет на такие места. И этих индустриях у всех участников есть понимание того, что этот разрыв закономерен, ибо возникает он в первую очередь за счет опыта. Это не активно развивающаяся сфера, и сотрудник не сможет быстро догнать своего руководителя в профессиональном плане».

41% опрошенных считают себя умнее своего руководителя. Соответственно, 59% респондентов так не считают.

Рис.3. По вашему мнению, у вашего руководителя образование лучше вашего?

R3.jpg

Ксения Сазонова: «Многое зависит от уровня культуры компании и того, как в ней достигается статус руководителя. Безусловно, поговорка «Я – начальник, а ты – дурак» имеет место быть в современном бизнесе, и она не вызывает позитива у работников. На сегодняшний день основная проблема между работником и руководителем – это дискоммуникация. Имея общую цель, эффективно взаимодействовать могут даже люди, не подходящие друг другу психологически.

Основные же претензии сотрудников к руководителям – это некомпетентность, неумение принимать решения, невозможность найти руководителя в нужное время. Многие специалисты жалуются на микроменеджеров, пошагово контролирующих своих подчиненных».

Не секрет, что доверие и уважение являются залогом здорового климата рабочего коллектива. Респондентов попросили выбрать одно или несколько утверждений, с которыми они согласны:

R4.jpg

При этом доверие и уважение не всегда представляется сотруднику обоюдным:

Доверие и уважение с обеих сторон - со стороны работника и со стороны руководителя

54 %

Доверие и уважение только со стороны работника

20 %

Доверие и уважение только со стороны руководителя

20 %

Вопрос дружеских отношений с начальником достаточно спорный: некоторые предпочитают не общаться со своим руководством вне работы, другие, напротив, рады такому общению.

Респондентов попросили выбрать одно утверждение, с которым они согласны:

R5.jpg

Такое дружеское общение вне служебной необходимости может быть и виртуальным. 6% респондентов общаются со своим руководителем в двух и более социальных сетях.

«Общаетесь ли вы со своим руководителем в социальных сетях. В каких?»

R6.jpg

У каждого сотрудника есть свое понимание работы начальства. И мы попросили отметить одно или несколько утверждений, которые отличают руководителя от рядового сотрудника:

R7.jpg

Ксения Сазонова: «Ряд сотрудников и по сей день полагают, что работа начальника – это «ничегонеделанье». Объясняется это очень просто: задача руководителя заключается в том, чтобы его команда была эффективна: ему необходимо обеспечить процесс и достичь результата. Некоторые сотрудники уверены, что их успехи – это их личные достижения и вклад руководителя при этом мало кто учитывает. Когда руководителю удается создать хорошую команду, которая в целом достигает высоких показателей, и сотрудники их видят, имидж начальника увеличивается в глазах подчиненных в разы».

Такой же опрос, проведенный американскими коллегами Adecco, показал, что, напротив, 78% опрошенных американцев считают, что их босс ближе к коллективу, 77% - что больше сфокусирован на работе и 66% - что чаще задерживается на работе.

Елена Бондарева: «Чаще всего встречающаяся претензия со стороны сотрудников к своим руководителям – недостаток внимания. Причем аспекты такого недостатка могут быть различными. Например, отсутствие для сотрудников возможностей обучения и повышения квалификации. Также начальник может не интересоваться, насколько интересно выполнение текущих задач для его подчиненного, несмотря на то, что сотрудник выполняет одни и те же функции много лет подряд и элементарно хотел бы разнообразить свои обязанности, и главное – недостаток внимания к личным проблемам».

Тип руководителяможет зависеть от его психологических особенностей, от характера должностных обязанностей, а также от культуры, принятой в компании. У 59 % опрошенных тип руководителя совпадает с их предпочтениями.

На вопрос «Какого типа ваш руководитель?» ответы распределились следующим образом:

R8.jpg

«Какой тип руководителя вы бы предпочли?»

R9.jpg

Евгения Ланичкина: «Если говорить об оценке руководителя, то на первом плане всегда стоит профессионализм. Одним из критериев является то, могут ли люди брать пример со своего руководителя.Предположим, они видят стиль его управления и могут применять это в собственной работе, если речь идет о генеральном директоре и руководителях отделов, либо если они видят пример того, как начальник проводит переговоры с клиентами и партнерами, и могут и хотят использовать те же приемы.

Второй момент – умение налаживать взаимоотношения в коллективе. В первую очередь это внутренние коммуникации. Бывают разные ситуации и конфликтные в том числе, допустим, два сотрудника претендуют на одно и то же место, и то, как руководитель решает подобные деликатные вопросы, – это очень важно, потому что люди видят свою значимость.

Третье – это умение руководителя хвалить своих сотрудников, признавать их достоинства и достижения. Потому что практически любой сотрудник знает, что руководитель может ругать, это его обязанность. Но не каждый умеет хвалить и признавать результаты. Это очень важная черта в наше время, за которую сотрудники очень ценят своих начальников».

Благодарим компанию Adecco Group Russia за предоставленный материал

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Вопрос о конфликте между начальниками и подчиненными традиционно относится к той же сфере, что, например, и вопрос конфликта между т.н. кошатниками и собачниками о предпочтительности содержания тех или иных питомцев. При этом всегда забывается одна простая вещь. Обе эти группы специалистов в структуре компании относятся к разным категориям, - как и кошки с собаками. В случае руководителей – это административно-управленческий, т.е. менеджерский состав. А в случае их подчиненных, - состав операционно-технический.

В результате, руководители никогда не смешиваются со своими подчиненными даже в том случае, если выходят из их среды, - в силу того, что меняется их корпоративный статус и содержание в структуре организации. А вместе с этим и круг обязанностей, а главное – полномочий и привилегий, которые дает им каждое новое назначение.

Как следствие этого, если представитель операционно-технической группы специалистов в общем и целом всегда имеет очень ограниченный уровень возможностей в организации, то руководитель даже самого низшего звена таких ограничений по сравнению с ним не имеет. В силу делегированной ему способности принимать ответственные решения, которой рядовой сотрудник лишен по определению. И чем выше уровень руководителя, тем выше его степень свободы в принятии решения по мере того, как уменьшается число стоящих над ним контрольно-административных иерархий.

У рядового сотрудника, вне зависимости от должности, такой возможности и перспективы нет. Он всегда несвободен. Отсюда и конфликт, практически всегда существующий в любых организациях. Конфликт несвободных в принятии решений и характере поведения представителей операционно-технического состава с полусвободными или свободными в этом плане представителями административно-управленческого состава различных уровней руководящей иерархии. Естественно, с добавлением сюда регулярно наблюдаемого фактора некомпетентности руководства (в особенности, приглашенного) по ряду чисто технических вопросов, а также его попыток внести изменения в работу организации «под себя», чтобы им было удобнее работать так, как они привыкли в другом месте, - не считаясь с тем, насколько это будет продуктивно для самой организации и положительно воспринято сложившимся коллективом с его устоявшимися схемами работы.

Соответственно, разрешается такой конфликт вне зависимости от его формы предельно простым традиционным способом. На который я уже здесь в прошлом указывал. Каждый руководитель должен уметь потенциально заменить собой любого рядового сотрудника или нижестоящего руководителя во вверенном ему подразделении, качественно и эффективно выполняя его работу.

Для этого в прошлые советские времена руководителям регулярно организовывались «недели практической работы», чтобы они знали как нормативно-правовую базу, так и практические функции своих подчиненных (как из числа нижестоящих представителей административно-управленческого корпуса, так и операционно-технического). Чтобы иметь возможность полноценно ими руководить и быстро решать возникающие у них проблемы, - а по возможности не допускать их появления, своевременно выявляя кризисные точки. Но что самое главное, подобный подход в принципе исключал критические конфликтные отношения между рядовыми сотрудниками и руководством, знавшем своих людей поименно и здоровавшихся даже с самым маленькими по должности клерком за руку. При всем том, что начальник оставался для подчиненных начальником, - т.е. его побаивались, его уважали, и панибратства он ни с кем не допускал. Но одновременно был все-таки почти для всех «своим».

Сегодня об этом ценном советском начинании, - как и о многом другом из той поры, - современные руководители даже не слышали. Как результат, - регулярно появляющиеся «страдания» на тему конфликтов между административно-управленческим и операционно-техническим штатами сотрудников, рассуждения на тему того, откуда и что берется, и сугубо косметические рецепты того, как это все прекратить. А ведь все уже было придумано. Важно лишь просто в каком-то смысле обернуться назад.

В любом случае, откуда на начальника ни смотри, - хоть сверху, хоть снизу, - он все равно останется начальником.

Николай Ю.Романов
----

Генеральный директор, Москва
Интересно. Вот, кстати, результаты аналогичного исследование американскими специалистами. ''на просьбу охарактеризовать своих руководителей, опрошенные сотрудники предложили следующее: - 25% респондентов сказали, что они работают на ''тотального контролера'' - 27% ответили, что ''он знает все'' - 8% указали на ''пассивного агрессора'' - 12% сказали, что они работают на ''диверсанта''. ''Перфекционист'', ''пессимист'' и ''подстрекатель'' замыкают данный список''.
Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово
Для этого в прошлые советские времена руководителям регулярно организовывались «недели практической работы», чтобы они знали как нормативно-правовую базу, так и практические функции своих подчиненных (как из числа нижестоящих представителей административно-управленческого корпуса, так и операционно-технического). Чтобы иметь возможность полноценно ими руководить и
Вот, не знал, что были ''недели''. Надо поискать этот опыт, может поделитесь? Хотя, не согласен, что это необходимо
быстро решать возникающие у них проблемы
Современная правовая база на столько разнообразна, что ни один руководитель не сможет её осилить. Даже юристы-специалисты пока всю практику не прошерстят не смогут разъяснить проблему. В чём согласен, так это в том, что руководитель должен создавать условия для нормальной самостоятельной работы оперативно-технического персонала, иметь двустороннюю устойчивую и неискажённую связь с коллективом, опять же для формирования нужной среды
Председатель совета директоров, Москва
Сергей Попов пишет: Надо поискать этот опыт, может поделитесь?
Сейчас это делают руководители ФГУП ''Почта России'' посмотрите ихсйт, там по-моему есть эта инфо :idea:
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.

Опубликован рейтинг самых переоцененных профессий

Футболисты не на первом месте.

В Петербурге перенесли введение QR-кодов для кафе и отелей с 1 декабря на 27 декабря

Также власти планируют ввести дополнительные ограничения с 27 декабря до 9 января.

Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?