Руководитель: взгляд снизу

Взаимоотношения с начальством – вопрос непростой. Считается, что в подавляющем большинстве сотрудники недовольны своим руководством. Так ли это на самом деле? Что думают подчиненные о своих боссах, как они представляют себе их работу, насколько им комфортно работать друг с другом? Елена Бондарева, операционный директор Adecco Group Russia: «Можно сказать, что в среднем половина сотрудников недовольна руководством, а половина – наоборот. Бывают люди, которые всегда всем видят только отрицательные стороны, и бывают те, которые, наоборот, из любой ситуации извлекают пользу и положительный опыт. Например, у всех руководителей, даже если сотрудникам они видятся придирчивыми, дотошными или суровыми, всегда есть чему поучиться: требовательности к другим и к себе, организованности, умению находить правильные решения и другим не менее полезным качествам».

Рекрутинговая компания Adecco Group Russia провела исследование о взаимоотношениях с начальником. Непременным условием участия в опросе было наличие у респондента руководителя. Ровно половина респондентов сама имеет в подчинении сотрудников.

В опросе участвовали 73% женщин, 27% - мужчин. Возрастной портрет аудитории:

До 25 лет – 21%
25-35 лет – 54%
35-45 лет – 21%
старше 45 лет – 4%

Евгения Ланичкина, руководитель департамента подбора персонала в производственном секторе рекрутинговой компании Antal Russia: «Всегда одной из причин поиска нового места работы является то, что кандидат не может найти общий язык со своим руководителем или с новым, вновь пришедшим начальником. Если говорить о тенденциях, то в кризисные времена был больший накал страстей между этими двумя группами. Руководители вынуждены были увольнять сотрудников, а кандидаты понимали, что их постоянно оценивают и могут сократить. В целом, уровень негатива был достаточно высок и часто прорывался наружу, недовольства выражалось больше. Сейчас ситуация изменилась по двум причинам: во-первых, рынок стал стабильнее, и руководители, и подчиненные стали иначе его оценивать, а во-вторых, начальники стали относится лояльнее к сотрудникам – удерживать их, инвестировать в них, и кандидаты все-таки предпочитают стабильность и тоже относятся лояльнее к работе. И, соответственно, нет такого накала, как два-три года назад».

У большинства опрошенных респондентов руководители старше, и для них разница в возрасте не имеет значения. Однако обратная ситуация – начальник моложе подчиненных – часто приводит к конфликтам в коллективе.

Рис. 1. На сколько лет ваш руководитель старше вас?

R1.jpg

Ксения Сазонова, руководитель отдела персонала рекрутинговой компании «Бигл»: «Поскольку от возраста руководителя, как правило, зависит стиль его управления, то для его подчиненных возраст имеет большое значение. Если для старшего поколения в большей степени характерны обучающий и авторитарный стили управления, то молодежь чаще всего использует демократический и идеалистический стили, вдохновляя своих сотрудников на подвиги. Но сегодня возраст не является показателем экспертизы и управленческих навыков, поэтому в энергичных бизнес-ориентированных компаниях руководители могут быть младше своих подчиненных».

Рис. 2. Если бы руководитель оказался младше, какая разница в возрасте позволила бы относиться к нему с уважением?

R2.jpg

Евгения Ланичкина: «Если мы будем говорить про высокие технологии и стремительно развивающиеся рынки – IT или все, что связано с маркетингом – то здесь превалируют молодые руководители, и люди, которые идут за ними, перенимают их опыт, тоже молоды. В этих индустриях разница между руководителем и подчиненными будет минимальна. Если говорить про тяжелую промышленность, машиностроение или производство, oil and gas, здесь будет разрыв в возрасте. Практически любой производственный генеральный директор или директор завода будет более возрастным, чем его подчиненные. За одним исключением, если речь идет о мастерах – низших позициях, то разрыв будет небольшой – молодежь сегодня неохотно идет на такие места. И этих индустриях у всех участников есть понимание того, что этот разрыв закономерен, ибо возникает он в первую очередь за счет опыта. Это не активно развивающаяся сфера, и сотрудник не сможет быстро догнать своего руководителя в профессиональном плане».

41% опрошенных считают себя умнее своего руководителя. Соответственно, 59% респондентов так не считают.

Рис.3. По вашему мнению, у вашего руководителя образование лучше вашего?

R3.jpg

Ксения Сазонова: «Многое зависит от уровня культуры компании и того, как в ней достигается статус руководителя. Безусловно, поговорка «Я – начальник, а ты – дурак» имеет место быть в современном бизнесе, и она не вызывает позитива у работников. На сегодняшний день основная проблема между работником и руководителем – это дискоммуникация. Имея общую цель, эффективно взаимодействовать могут даже люди, не подходящие друг другу психологически.

Основные же претензии сотрудников к руководителям – это некомпетентность, неумение принимать решения, невозможность найти руководителя в нужное время. Многие специалисты жалуются на микроменеджеров, пошагово контролирующих своих подчиненных».

Не секрет, что доверие и уважение являются залогом здорового климата рабочего коллектива. Респондентов попросили выбрать одно или несколько утверждений, с которыми они согласны:

R4.jpg

При этом доверие и уважение не всегда представляется сотруднику обоюдным:

Доверие и уважение с обеих сторон - со стороны работника и со стороны руководителя

54 %

Доверие и уважение только со стороны работника

20 %

Доверие и уважение только со стороны руководителя

20 %

Вопрос дружеских отношений с начальником достаточно спорный: некоторые предпочитают не общаться со своим руководством вне работы, другие, напротив, рады такому общению.

Респондентов попросили выбрать одно утверждение, с которым они согласны:

R5.jpg

Такое дружеское общение вне служебной необходимости может быть и виртуальным. 6% респондентов общаются со своим руководителем в двух и более социальных сетях.

«Общаетесь ли вы со своим руководителем в социальных сетях. В каких?»

R6.jpg

У каждого сотрудника есть свое понимание работы начальства. И мы попросили отметить одно или несколько утверждений, которые отличают руководителя от рядового сотрудника:

R7.jpg

Ксения Сазонова: «Ряд сотрудников и по сей день полагают, что работа начальника – это «ничегонеделанье». Объясняется это очень просто: задача руководителя заключается в том, чтобы его команда была эффективна: ему необходимо обеспечить процесс и достичь результата. Некоторые сотрудники уверены, что их успехи – это их личные достижения и вклад руководителя при этом мало кто учитывает. Когда руководителю удается создать хорошую команду, которая в целом достигает высоких показателей, и сотрудники их видят, имидж начальника увеличивается в глазах подчиненных в разы».

Такой же опрос, проведенный американскими коллегами Adecco, показал, что, напротив, 78% опрошенных американцев считают, что их босс ближе к коллективу, 77% - что больше сфокусирован на работе и 66% - что чаще задерживается на работе.

Елена Бондарева: «Чаще всего встречающаяся претензия со стороны сотрудников к своим руководителям – недостаток внимания. Причем аспекты такого недостатка могут быть различными. Например, отсутствие для сотрудников возможностей обучения и повышения квалификации. Также начальник может не интересоваться, насколько интересно выполнение текущих задач для его подчиненного, несмотря на то, что сотрудник выполняет одни и те же функции много лет подряд и элементарно хотел бы разнообразить свои обязанности, и главное – недостаток внимания к личным проблемам».

Тип руководителяможет зависеть от его психологических особенностей, от характера должностных обязанностей, а также от культуры, принятой в компании. У 59 % опрошенных тип руководителя совпадает с их предпочтениями.

На вопрос «Какого типа ваш руководитель?» ответы распределились следующим образом:

R8.jpg

«Какой тип руководителя вы бы предпочли?»

R9.jpg

Евгения Ланичкина: «Если говорить об оценке руководителя, то на первом плане всегда стоит профессионализм. Одним из критериев является то, могут ли люди брать пример со своего руководителя.Предположим, они видят стиль его управления и могут применять это в собственной работе, если речь идет о генеральном директоре и руководителях отделов, либо если они видят пример того, как начальник проводит переговоры с клиентами и партнерами, и могут и хотят использовать те же приемы.

Второй момент – умение налаживать взаимоотношения в коллективе. В первую очередь это внутренние коммуникации. Бывают разные ситуации и конфликтные в том числе, допустим, два сотрудника претендуют на одно и то же место, и то, как руководитель решает подобные деликатные вопросы, – это очень важно, потому что люди видят свою значимость.

Третье – это умение руководителя хвалить своих сотрудников, признавать их достоинства и достижения. Потому что практически любой сотрудник знает, что руководитель может ругать, это его обязанность. Но не каждый умеет хвалить и признавать результаты. Это очень важная черта в наше время, за которую сотрудники очень ценят своих начальников».

Благодарим компанию Adecco Group Russia за предоставленный материал

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Вопрос о конфликте между начальниками и подчиненными традиционно относится к той же сфере, что, например, и вопрос конфликта между т.н. кошатниками и собачниками о предпочтительности содержания тех или иных питомцев. При этом всегда забывается одна простая вещь. Обе эти группы специалистов в структуре компании относятся к разным категориям, - как и кошки с собаками. В случае руководителей – это административно-управленческий, т.е. менеджерский состав. А в случае их подчиненных, - состав операционно-технический.

В результате, руководители никогда не смешиваются со своими подчиненными даже в том случае, если выходят из их среды, - в силу того, что меняется их корпоративный статус и содержание в структуре организации. А вместе с этим и круг обязанностей, а главное – полномочий и привилегий, которые дает им каждое новое назначение.

Как следствие этого, если представитель операционно-технической группы специалистов в общем и целом всегда имеет очень ограниченный уровень возможностей в организации, то руководитель даже самого низшего звена таких ограничений по сравнению с ним не имеет. В силу делегированной ему способности принимать ответственные решения, которой рядовой сотрудник лишен по определению. И чем выше уровень руководителя, тем выше его степень свободы в принятии решения по мере того, как уменьшается число стоящих над ним контрольно-административных иерархий.

У рядового сотрудника, вне зависимости от должности, такой возможности и перспективы нет. Он всегда несвободен. Отсюда и конфликт, практически всегда существующий в любых организациях. Конфликт несвободных в принятии решений и характере поведения представителей операционно-технического состава с полусвободными или свободными в этом плане представителями административно-управленческого состава различных уровней руководящей иерархии. Естественно, с добавлением сюда регулярно наблюдаемого фактора некомпетентности руководства (в особенности, приглашенного) по ряду чисто технических вопросов, а также его попыток внести изменения в работу организации «под себя», чтобы им было удобнее работать так, как они привыкли в другом месте, - не считаясь с тем, насколько это будет продуктивно для самой организации и положительно воспринято сложившимся коллективом с его устоявшимися схемами работы.

Соответственно, разрешается такой конфликт вне зависимости от его формы предельно простым традиционным способом. На который я уже здесь в прошлом указывал. Каждый руководитель должен уметь потенциально заменить собой любого рядового сотрудника или нижестоящего руководителя во вверенном ему подразделении, качественно и эффективно выполняя его работу.

Для этого в прошлые советские времена руководителям регулярно организовывались «недели практической работы», чтобы они знали как нормативно-правовую базу, так и практические функции своих подчиненных (как из числа нижестоящих представителей административно-управленческого корпуса, так и операционно-технического). Чтобы иметь возможность полноценно ими руководить и быстро решать возникающие у них проблемы, - а по возможности не допускать их появления, своевременно выявляя кризисные точки. Но что самое главное, подобный подход в принципе исключал критические конфликтные отношения между рядовыми сотрудниками и руководством, знавшем своих людей поименно и здоровавшихся даже с самым маленькими по должности клерком за руку. При всем том, что начальник оставался для подчиненных начальником, - т.е. его побаивались, его уважали, и панибратства он ни с кем не допускал. Но одновременно был все-таки почти для всех «своим».

Сегодня об этом ценном советском начинании, - как и о многом другом из той поры, - современные руководители даже не слышали. Как результат, - регулярно появляющиеся «страдания» на тему конфликтов между административно-управленческим и операционно-техническим штатами сотрудников, рассуждения на тему того, откуда и что берется, и сугубо косметические рецепты того, как это все прекратить. А ведь все уже было придумано. Важно лишь просто в каком-то смысле обернуться назад.

В любом случае, откуда на начальника ни смотри, - хоть сверху, хоть снизу, - он все равно останется начальником.

Николай Ю.Романов
----

Генеральный директор, Москва
Интересно. Вот, кстати, результаты аналогичного исследование американскими специалистами. ''на просьбу охарактеризовать своих руководителей, опрошенные сотрудники предложили следующее: - 25% респондентов сказали, что они работают на ''тотального контролера'' - 27% ответили, что ''он знает все'' - 8% указали на ''пассивного агрессора'' - 12% сказали, что они работают на ''диверсанта''. ''Перфекционист'', ''пессимист'' и ''подстрекатель'' замыкают данный список''.
Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово
Для этого в прошлые советские времена руководителям регулярно организовывались «недели практической работы», чтобы они знали как нормативно-правовую базу, так и практические функции своих подчиненных (как из числа нижестоящих представителей административно-управленческого корпуса, так и операционно-технического). Чтобы иметь возможность полноценно ими руководить и
Вот, не знал, что были ''недели''. Надо поискать этот опыт, может поделитесь? Хотя, не согласен, что это необходимо
быстро решать возникающие у них проблемы
Современная правовая база на столько разнообразна, что ни один руководитель не сможет её осилить. Даже юристы-специалисты пока всю практику не прошерстят не смогут разъяснить проблему. В чём согласен, так это в том, что руководитель должен создавать условия для нормальной самостоятельной работы оперативно-технического персонала, иметь двустороннюю устойчивую и неискажённую связь с коллективом, опять же для формирования нужной среды
Председатель совета директоров, Москва
Сергей Попов пишет: Надо поискать этот опыт, может поделитесь?
Сейчас это делают руководители ФГУП ''Почта России'' посмотрите ихсйт, там по-моему есть эта инфо :idea:
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Половина компаний доплачивают сотрудникам за лояльность

У 46% работодателей есть надбавки за стаж и бонусы за долгую работу в компании.

Спрос на специалистов по анализу данных вырос в 30 раз за 10 лет

Самыми быстрорастущими направлениеми стали инфраструктура данных и DevOps, анализ данных, инженерия данных, BigData и ML. 

Названы сферы, где проще всего трудоустроиться пенсионерам

Треть опрошенных отметили, что работодатели стали охотнее приглашать на собеседования кандидатов пенсионного возраста.

SuperJob ввел аукционную модель найма сотрудников

Теперь работодатели смогут открыто торговаться за соискателя.