Что менеджеру на пользу, а что во вред

«…во многой мудрости много
печали; и кто умножает познания,
умножает скорбь».
Книга Екклеcиаста, гл. 1

«Знание некоторых принципов
легко возмещает незнание некоторых
фактов».
Клод Адриан Гельвеций

Должность руководителя начинает отягощать человека, ее занимающего, требованиями разбираться если не во всем, то во многом. К этому подталкивает и частая некомпетентность подчиненных, и необходимость вмешательства во все практически бизнес-процессы. На это провоцируют сотрудники, пытающиеся постоянно «подловить» руководителя (особенно, пришедшего из другой отрасли) на недостаточном знании деталей и важных мелочей отраслевой специфики. Очевидно, что разобраться до тонкостей и глубин в новой отрасли за короткое время невозможно.

Как же быть?

«Хочу все знать!»

Современный менеджер должен достаточно свободно владеть знаниями и навыками из трех областей:

  • Общий менеджмент (владение принципиальными функциями менеджмента: постановка задачи, организация выполнения, контроль, мотивация; опыт работы с финансами, управление персоналом, стратегическое и тактическое планирование, знакомство с практическим маркетингом и др.)
  • Управление проектами (понимание специфики организации проектов и взаимодействия проектов и текущей деятельности; управление проектами по фазам; знакомство с областями управления проектами: управление временем, рисками, содержанием, поставками, интеграцией и т.п.; умения формирования команды проекта, взаимодействие с окружением проекта; планирование проекта; достижение результатов проекта в рамках бюджета и т.п.)
  • Отраслевая специфика (технологические и продуктовые особенности; основная цепочка «сырье-товар-продвижение-реализация», нормативы и регламенты отрасли; знание основных «игроков» отрасли, персон; традиционных сложностей и «секретов» профессии и т.п.)

У этих областей есть пересечения (см. рис.1):

  • Общий менеджмент и Управление проектами: взаимодействие проектной и регулярной деятельности; управление рисками; технология оперативно-тактического планирования; постановка задач и проч.
  • Общий менеджмент и Отраслевая специфика: специфические принципы и приемы управления в данной отрасли; используемые системы мотивации, учета, организации производства и снабжения и проч.)

ren-1.jpg

Иногда отмечают пересечение навыков и знаний у областей «Управление проектами» и «Отраслевая специфика» (например, в части опыта и способов запуска и реализации инвестиционных и «старт-ап» проектов в данной отрасли), но это встречается весьма нечасто.

Может ли современный менеджер быть специалистом во всех трех областях? Вряд ли. И по объему знаний, и по набранному опыту. Если можно предположить специалиста, который одинаково уверенно может работать и линейным менеджером, и проектным (вопрос лишь в том, кем при этом ему интересно работать), то предположить совмещение детального знания отраслевой специфики и совершенное владение навыками менеджера невозможно. Надо иметь две жизни, каждую из которых провести в соответствующей области деятельности.

«А я милого узнаю по походке…»

Большой опыт общения с разными менеджерами дал нам возможность проанализировать их умения, мастерство и… происхождение. Да-да, существенным оказываются «корни» менеджера – кем он был до тех пор, когда стал управленцем.

Именно из них произрастают все сегодняшние сильные и слабые стороны менеджера.

Как спрашивали раньше на свадьбах: «А этот, в костюме, он со стороны жениха или со стороны невесты?»

Из числа «первых-вторых лиц» (директоров, заместителей директора) мы выделили для себя три типа менеджеров – по их происхождению:

А. «Выходец из отрасли» – практически всю профессиональную жизнь провел в одной отрасли, где и вырос до менеджера среднего или высшего уровня.

Б. «Перелетная птица» – профессиональный управленец, легко меняющий отрасли.

В. «Старт-апер» – специалист в управлении проектами, запуске новых направлений (бизнесов).

Мы не пытаемся определить, какое происхождение лучше, эффективнее. Речь идет всего лишь о том, что мы встречаемся именно с такими топ-менеджерами, и нам всем (и им, и нам – их партнерам или подчиненным) надо учиться использовать их плюсы и не спотыкаться об их минусы.

Рассмотрим подробнее каждого из перечисленных персонажей.

«Знатный птицевод»

Как правило, бывший отличный работник в той или иной отрасли; затем – линейный руководитель (мастер, начальник цеха, руководитель какого-либо подразделения, инженер), выросший по карьерной лестнице до «освобожденного руководителя» (директор, заместитель директора, директор по направлению). Почти всю свою профессиональную карьеру провел в одной отрасли.

Действительно владеет знаниями, методиками, технологиями отрасли, многими «секретами». Пользуется уважением, хорошо известен большинству работников этой отрасли.

За время работы на управленческих должностях освоил некоторые навыки менеджмента. Редко читает специальную литературу по менеджменту и маркетингу.

Считает, что опыт, набранный за время работы в отрасли, вполне заменяет многие новые знания и навыки. Это убеждение подкрепляется частым общением с «молодыми профессиональными менеджерами», не умеющими разобраться в простых технологиях и традициях управления в отрасли.

Возраст – старше 40 лет.

Область уверенных знаний и навыков – едва выходит за границы отраслевой специфики; как правило, не распространяется на «Управление проектами» (см. рис. 2).

ren-2.jpg

Сильные стороны: знание отраслевой специфики; высокий уровень прогнозирования (как по части наступления рисков, так и в части реализации основных тенденций, трендов развития); личное знакомство с основной производственной цепочкой; наличие большого числа личных контактов в отрасли (вплоть до высших руководителей, функционеров).

Слабые стороны: приверженец инерционной стратегии развития; недостаточное внимание к новым методам и способам управления, порой – неприятие их; излишнее внимание к деталям, частностям; вмешательство в управление (на уровне основных бизнес-процессов; так называемый «мелочный менеджмент»); часто – слабое знакомство с управлением финансами, маркетингом, персоналом; ограниченность кадрового резерва («знакомые сотрудники»); часто неготовность к принятию резких решений, изменяющих сложившуюся практику управления; неготовность смены знакомых кадров.

«Нынче здесь, завтра там…»

Менеджер, имеющий за спиной только опыт управления. Как правило, начинал карьеру офисным сотрудником, рано выбрал для себя не какую-либо специализацию, а именно управление. Работал помощником, заместителем при менеджерах нижнего и среднего уровней. Теперь получил возможность набирать собственный практический опыт. Часто меняет отрасли – как правило, переходит на повышение.

Научился не бояться осваивать новые отрасли деятельности. Привязан к «своей» управленческой команде (финансист, менеджер по персоналу, управляющий делами или помощник, для директоров – заместитель директора; отдельные специалисты), которую старается перевести с собой на новое место работы.

Порой излишне теоретизирует. Любит учиться, посещать различные курсы, мастер-классы и т.п.

Возраст – от 30 до 45 лет.

Область уверенных знаний и навыков – опираясь на «Общий менеджмент», достаточно быстро распространяется на другие области (см. рис. 3).

ren-3.jpg

Сильные стороны: уверенное владение навыками управления; умение быстро понять специфику другой отрасли, области деятельности; знакомство с современными методами управления, новыми разработками; часто уверенное владение методами управления финансами, маркетингом, персоналом; готовность к принятию резких решений; достаточная независимость от кадров компании, отсутствие личных симпатий, привязанностей.

Слабые стороны: излишняя готовность к переменам (особенно – в части сложившихся технологических и подготовительных процессов); слабое знакомство с отраслевой спецификой, что приводит к большому числу некомпетентных решений (особенно на первых порах); отсутствие профессиональных контактов и доверия среди специалистов отрасли. Часто рассматривает данное место работы не более, чем очередную ступень в своей карьере; нет привязанности к долгосрочным целям и результатам.

Старт-апер

Приносим извинения за использование этого трудно выговариваемого иностранного слова, но русский аналог подобрать не удалось. (От start-up – англ. вскакивать; вскочить; возникать; появляться; броситься; пускать; пускать в ход; запускать. Обычно используется для обозначения процесса создания компании с нуля, запуска проекта).

Этот специалист начал практическую работу в составе проектных команд, втянулся. Начал осваивать эту работу, специализируется в ней. Или перешел в УП из регулярного менеджмента. Имеет опыт участия в реализации сложных проектов; небольшой собственный опыт управления отдельными проектами. На данную работу приглашен кем-то из владельцев, очарованным современностью, решительностью, ощущением успеха у кандидата.

В регулярном управлении творчески скучает, от этого порой бывают нерациональные резкие или рискованные решения, неосознанный поиск новых направлений развития, порой – не до конца оправданных. Повышенные риски управления. Возможно быстрое «остывание» менеджера (не мотивирует рутинная регулярная деятельность).

Возраст – чаще в диапазоне 30-45 лет.

Область уверенных знаний и навыков – распространяется на область «Общего менеджмента»; редко включает в себя освоение отраслевой специфики (см. рис. 4).

ren-4.jpg

Сильные стороны: уверенное владение навыками управления; умение быстро понять специфику другой отрасли, области деятельности; знакомство с современными методами управления, новыми разработками; часто уверенное владение методами управления финансами, маркетингом, персоналом; готовность к принятию быстрых решений; достаточная независимость от кадров компании, отсутствие личных симпатий, привязанностей; умение формировать команду и организовать ее эффективную работу.

Слабые стороны: излишняя готовность к переменам (особенно – в части сложившихся технологических и подготовительных процессов); слабое знакомство с отраслевой спецификой; отсутствие профессиональных контактов и доверия среди специалистов отрасли. Часто рассматривает данное место работы не более, чем очередную ступень в своей карьере; нет привязанности к долгосрочным целям и результатам. Неготовность к регулярной рутинной работе; быстрая демотивация.

«Вперед – к победе!»

Наверное, можно подвести итоги: ниже на рис. 5 приводится сравнительная эффективность менеджеров указанных типов – в зависимости от уровня управления.

ren1.jpg

В качестве краткого комментария добавлю, что невысокие оценки эффективности менеджеров группы «В» связаны не с отсутствием у них необходимых навыков, а прежде всего, с неумением, нежеланием, а потому – и неготовностью их работать эффективно в регулярном, рутинном режиме. Они либо «выключатся» из работы, либо сбегут, на более интересные проекты.

Возможен и вариант, когда топ-менеджер (или руководитель среднего звена) вместе регулярной деятельности станет увлеченно реализовывать отдельные проекты, отпустив на самотек текущую работу.

А мы говорим именно о текущем (регулярном) менеджменте, а не об управлении проектами.

Получается, что на сегодняшний момент у нас нет менеджеров, способных эффективно работать на топ-уровне.

Решение здесь, как мне кажется, кроется в следующем: выходить на категории «А+» и «Б+», поднимаясь на следующий уровень управления («А+» на уровень среднего менеджмента и «Б+» - на топ-уровень).

Уровень «А+» предполагает серьезное освоение общего менеджмента, элементов управления проектами, финансами, персоналом. Не избегать книг, дополнительных семинаров, тренингов. Кроме этого, чрезвычайно важно освоить инструмент делегирования полномочий и перестать вмешиваться в детали и тонкости ведущихся основных технологических и бизнес-процессов!

Перестать опираться на «друзей» и «однополчан», научиться работать с новыми кадрами (в том числе – молодыми). Более требовательно относиться к имеющимся сотрудникам.

Уровень «Б+» потребует от менеджеров освоения управления проектами (в достаточно серьезном объеме); делегирования полномочий; навыков формирования команд (в том числе – на высшем уровне); умений быстрого и эффективного ознакомления с новой спецификой (отраслью); умением работать с экспертами.

Сто дней менеджера

Часто в профессиональных кругах ведутся дискуссии, насколько быстро менеджер сможет приступить к эффективной работе на новом месте?

Если предположить, что это – «топ-уровень», и ему пришлось кардинально поменять область применения своих усилий.

Если «менеджмент» – профессия, то он должен достаточно скоро войти в курс дел и приступить к реализации своей программы (и программу эту, кстати, суметь уже сформулировать!).

Сколько надо ему времени?

Очевидно, что длительность этого периода вхождения полностью зависит от того, что ему надо успеть сделать за это время.

Итак, что надо сделать?

Наши профессиональные диспуты (в том числе, на семинарах с топ-менеджерами) привели к появлению примерно такого перечня:

  • понять основные технологические и бизнес-процессы, ведущиеся в компании;
  • подобрать эффективную и соответствующую своим убеждениям команду основных управленцев (верхний, средний уровень – заместители директора, руководители подразделений);
  • распределить ответственность за результаты между командой основных управленцев; выстроить их систему мотивации;
  • понять «глоссарий» используемых в бизнесе терминов (вместе с ответственными лицами верхнего уровня);
  • сформулировать стратегические ориентиры, измеряемые цели развития;
  • утвердить бюджет компании – крупными блоками, по основным показателям и бизнес-единицам (ЦФО);
  • приступить к детализации тактических планов – по стратегическим показателям;
  • создать своим подчиненным (основным управленцам) эффективную среду взаимодействия, принятия решений и разрешения конфликтных ситуаций.

Вот, в общем-то, и все.

Из этого списка вытекает очень многое.

Прежде всего, он дает неплохое представление о том, чему должен научиться менеджер среднего звена, чтобы претендовать на более высокий уровень управления.

Из него можно определить срок, требуемый для решения в целом этих задач: специалисты определяют его примерно в 3-4 месяца (те же «сто дней», как любят обсуждать в популярных изданиях).

Этот перечень дает неплохое представление и о том, чего должен забыть менеджер, пришедший из данной отрасли, чтобы стать эффективным директором или топ-менеджером.

Восхождение на Фудзияму

Разговор директора или топ-менеджера со своими специалистами часто напоминает попытку разговора с японцами – взаимное уважение, кивки головами, и никто ничего не понимает из сказанного друг другом.

Наши программисты, бухгалтера, технологи разговаривают на своем, почти «японском» языке, нам непонятном. Мало того, они всеми правдами и неправдами пытаются затащить нас «на свою территорию». На которой они чувствуют себя привольно и уверенно. В зону обсуждения технологических или специфических деталей.

Классический диалог – для примера, директор и IT-специалист:

- Когда заработает сеть?

- У нас полетел сервер…

- Но у нас же есть другой? Мы же покупали, вы просили – как раз для дублирования в таких ситуациях…

- Но тот соединяется с подсистемой через витую пару и выдерживает только 80 гигов.

- А нам сколько нужно?

(и так далее)

Все! В этом диалоге победа уже изначально на стороне ИТ-специалиста, а в данном случае – победа на стороне ЧП, аварии, сбоя и т.п.

Что делать?

Не переходить на японский, ни в коем случае!

Не идем за ними, заставляем их говорить на нашем языке!

Чтобы взойти на Фудзияму, надо найти точку, откуда она выглядит волшебно и незабываемо, говорят японцы.

Разговариваем с ними на языке менеджера:

- Когда заработает сеть?

- У нас полетел сервер…

- Давайте без подробностей. Когда? И чего это от нас потребует?

- Если мы сейчас попробуем запустить дубль приложения…

- (прерывая) Прошу точный ответ: когда? Что нам надо сделать – прервать работу, отключиться от сети и т.п.?

- Да, отключиться, наверное… Только не сейчас, а через полчаса…

- Жду от Вас точную инструкцию, что и во сколько надо сделать и кому. А потом напишете объяснительную, почему при постоянных затратах «на всякий случай», этот «всякий случай» произошел…

Конечно, приказать серверу починиться вы не сможете, но во втором случае вы вдвое сэкономите время: не будете загружать себя ненужными подробностями, да и сервер заработает быстрее.

И на будущее – вероятность таких ЧП снизится…

Наверное, самое главное в освоении новых отраслей деятельности, – это точно понимать, что из новой специфики придется изучать самому, а в каких вопросах довериться экспертам.

И где их взять?

И кому из них можно верить?

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Researcher, Украина

Поставил - интересно!
Не много слабовато выделена линия - ''что делать''?
Ну вот узнали мы что с этими нужно так, а с теми вот так... Так что делать?
Ну слабые стороны подтянуть. Так это ему, а организации что делать?
Да, организации, не говорю менеджеру...

Хоть статья и направлена на пользу менеджеру, пользу она ему не принесет, он пусть делает что хочет, ему это в продвижении не поможет, пока он и работодатель вместе не будут говорить об этом на одном языке. Пока им обоим не будет одинаково ясна схема взаимного успеха. Все менеджеры хотят чтоб система ''выбора'' работала, а ..уенеджеры думают на ''своем языке''. То есть я рассуждаю о статье из расчета - потому у нас нет хороших ''топов'', что они думают о том как прикрывать свои слабые места получше, теперь и пограмотнее. Общем для решения раскрытого с статье вопроса, статья бесполезная. Есть проблема - так закопайте её поглубже.

Плюс статье за то, что подталкивает к поиску ответа на вопрос...
Сплошь и рядом эти менеджеры отовсюду уходят, ломаются, сгорают, а ''топы'' все сидят лавэ считают, а ты работай, надейся на рост - ты, кто думаешь, что система работает.

Главный минус в том, что топов статья совсем не трогает. Ну в смысле не захотят они вычислять когда им менеджера подучить, а когда без продвижения не обойтись... - Предложенный инструмент могут не заметить, да он и не решает проблему.
У них своя система, которая ''лучше'' знает кто эффективней!

Независимый директор, Москва

Интересный заход на тему. А раскрытие - слабее.
Совершенно точно отсутствует 4 ''кореньпроисхождения'' менеджеров - комсомольские и партийные работники.
Если помните советсткие времена , то ''номенклатуру'' - профессиональных менеджеров готовили в ВПШ и т.п. учебных заведениях.
Так что это большой пласт людей в возрасте от 40 до 70 на текущий момент.
Не учитывать такую составляющую при проведении анализа - не совсем корректно.
Видимо в западных книжках не нашлось (кроме регулярного, отраслевого и проектного) четвертой категории менеджмента , характерной для России переходного периода...

Тезис, что топ-менеджеров СОВСЕМ нет - идет с большой натяжкой.
... и это всего лишь потому что нет ''корневой системы''. А какая, интересно, она должна была быть, что бы топ-менеджеры были ?
Неужели бизнес-школы ? Тогда полезно прочесть Г.Минцберга об эффективности бизнес-образования для появления реальных менеджеров , а не выпускников МВА.

Для сравнения можно привести другой тезис - в современной российской бизнес- среде СОВСЕМ НЕТ эффективных консультанов !
По всем факторам сравнения имеющимся в статье этот тезис явно выиграет в достоверности.

Аналитик, Москва
Гринько Юрий пишет: Хоть статья и направлена на пользу менеджеру, пользу она ему не принесет
Осознание проблемы - половина решения. Здесь и не может быть рекомендация, как решать проблему. В каждом случае есть своя специфика. Автор очень правильно обозначил проблему, а это уже очень серьезный шаг.
Менеджер по планиров. производства, Украина

В статье проблемы с обозначением предметной области (три области знаний, где отсутствует стратегическое мышление, лидерство и другие навыки, которыми должен обязательно обладать топ) и выводами, которые в конце делаются (не годятся на топов). Также интересно вот такая последовательность заявлений: ''Мы не пытаемся определить, какое происхождение лучше, эффективнее..'' и затем матрица где каждому типу ставят оценки на каждом уровне менеджмента. С другой стороны чем дальше читаешь тем интереснее куда повернет мысль автора в сторону от ожидаемой логической причинно-следственной связи. Но это вряд-ли можно считать достоинством статьи.

Директор по продажам, Москва

Пару слов в защиту автора. Отсутствие подробного ответа на вопрос ''А что конкретно нужно делать'' в данной статье закономерно. На какую целевую группу она рассчитана? На профессиональных или потенциальных топ-менеджеров. А они самостоятельно мыслящие люди и, пользуясь терминами статьи, не нуждаются в ''мелочном менеджменте''. Иными словами - в разжевывании. Статья обозначает проблему и направления ее решения. Приводит некоторые показательные примеры (отлично про японский язык! Сталкивалась десятки раз с таким подходом спецов). Детально разработать тему в применении к своей ежедневной практике - это дело каждого топа. Тут вряд ли могут быть единые для всех рекомендации.
Реакция на статью эмоциональна, но не конструктивна. Обычно именно спецы (а не менеджеры) так реагируют на все новое и не входящее непосредственно в сферу их узко профессиональных интересов.

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Наши профессиональные диспуты (в том числе, на семинарах с топ-менеджерами) привели к появлению примерно такого перечня: А теперь стоит посмотреть, под какой из выделенных вами типов менеджеров данный перечень укладывается практически идеально. Зачем дополнительно было городить огород с выявлением сильных и слабых сторон, когда всё равно все фактически сводится к некоему одному типу, признаваемым универсальным ? Отвечая на поднимаемый в статье вопрос, следует отметить, что автора должен был подтолкнуть к правильному решению сам факт устойчивого существования нескольких различных менеджерских типов, которые как существовали, так и продолжают существовать, несмотря на все эволюции бизнес-сообщества и общества в целом. Что свидетельствует о том, что они как минимум эффективны и как следствие этого - нужны. А нужны они в силу того, что в разных организациях, с учетом специфики их деятельности, нужны менджеры именно с теми ''отклонениями'' в ту или иную сторону, какие представлены в приведенных в статье типах. Т.к. являются наиболее эффективными применительно к конкретно занимаемым ими должностям и должностным обязанностям. В то время как некий универсальный ''идеальный'' тип на данном поприще не только бы проигрывал им, но и не использовал значительную часть своего потенциала. Т.е. менеджер каждого типа совершенно конкретным образом ''заточен под свой шесток'', с учетом функционала деятельности. Отсюда вывод, что некий искусственно разрабатываемый менеджерский тип ''идеал'' никогда не будет являться эффективным с точки зрения управленческой деятельности ввиду очевидного недоиспользования его потенциала. Поэтому не стоит не только искать подобный идеальный тип и пытаться сформировать людей с учетом теоретизированных требований на этот счет, но и пытаться как-то реализовать нечто подобное на практике, когда управленческая система автоматически сама настраивается на подбор идеального кандидата на должность управленца в каждом конкретном случае. Который оптимальным образом соответствует ее потребностям именно для данной должности и уровня ответственности.
Менеджер по планиров. производства, Украина
Автор очень правильно обозначил проблему, а это уже очень серьезный шаг
Проблема как раз четко не озвучена - как по мне это проблема как собственнику-по-совместительству-топу найти себе замену. А какую проблему увидели вы?
Менеджер по планиров. производства, Украина
Отсюда вывод, что некий искусственно разрабатываемый менеджерский тип ''идеал'' никогда не будет являться эффективным с точки зрения управленческой деятельности ввиду очевидного недоиспользования его потенциала
Но должен же существовать менеджерский идеал для должности топ менеджера (CEO, гендира и т.д.)?
Аналитик, Москва
Александр Сборщик пишет: А какую проблему увидели вы?
Я вижу проблему в том, что для выходцев снизу (области, обозначенные автором) не хватает компетенций, чтобы быть хорошим управленцем. Озвучены зоны пробелов (грубо, но пищу для размышлений даст) и видно направление куда копать.
Старший консультант, Москва

А я не вижу проблемы вообще.
Если хочешь быть менеджером производства - вырасти, и станешь через 10 лет.
Если хочешь быть менеджером интеллектуального труда - согласись на риск управления людьми, которые умнее тебя.
Выбирай или не будь

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.