Что менеджеру на пользу, а что во вред

«…во многой мудрости много
печали; и кто умножает познания,
умножает скорбь».
Книга Екклеcиаста, гл. 1

«Знание некоторых принципов
легко возмещает незнание некоторых
фактов».
Клод Адриан Гельвеций

Должность руководителя начинает отягощать человека, ее занимающего, требованиями разбираться если не во всем, то во многом. К этому подталкивает и частая некомпетентность подчиненных, и необходимость вмешательства во все практически бизнес-процессы. На это провоцируют сотрудники, пытающиеся постоянно «подловить» руководителя (особенно, пришедшего из другой отрасли) на недостаточном знании деталей и важных мелочей отраслевой специфики. Очевидно, что разобраться до тонкостей и глубин в новой отрасли за короткое время невозможно.

Как же быть?

«Хочу все знать!»

Современный менеджер должен достаточно свободно владеть знаниями и навыками из трех областей:

  • Общий менеджмент (владение принципиальными функциями менеджмента: постановка задачи, организация выполнения, контроль, мотивация; опыт работы с финансами, управление персоналом, стратегическое и тактическое планирование, знакомство с практическим маркетингом и др.)
  • Управление проектами (понимание специфики организации проектов и взаимодействия проектов и текущей деятельности; управление проектами по фазам; знакомство с областями управления проектами: управление временем, рисками, содержанием, поставками, интеграцией и т.п.; умения формирования команды проекта, взаимодействие с окружением проекта; планирование проекта; достижение результатов проекта в рамках бюджета и т.п.)
  • Отраслевая специфика (технологические и продуктовые особенности; основная цепочка «сырье-товар-продвижение-реализация», нормативы и регламенты отрасли; знание основных «игроков» отрасли, персон; традиционных сложностей и «секретов» профессии и т.п.)

У этих областей есть пересечения (см. рис.1):

  • Общий менеджмент и Управление проектами: взаимодействие проектной и регулярной деятельности; управление рисками; технология оперативно-тактического планирования; постановка задач и проч.
  • Общий менеджмент и Отраслевая специфика: специфические принципы и приемы управления в данной отрасли; используемые системы мотивации, учета, организации производства и снабжения и проч.)

ren-1.jpg

Иногда отмечают пересечение навыков и знаний у областей «Управление проектами» и «Отраслевая специфика» (например, в части опыта и способов запуска и реализации инвестиционных и «старт-ап» проектов в данной отрасли), но это встречается весьма нечасто.

Может ли современный менеджер быть специалистом во всех трех областях? Вряд ли. И по объему знаний, и по набранному опыту. Если можно предположить специалиста, который одинаково уверенно может работать и линейным менеджером, и проектным (вопрос лишь в том, кем при этом ему интересно работать), то предположить совмещение детального знания отраслевой специфики и совершенное владение навыками менеджера невозможно. Надо иметь две жизни, каждую из которых провести в соответствующей области деятельности.

«А я милого узнаю по походке…»

Большой опыт общения с разными менеджерами дал нам возможность проанализировать их умения, мастерство и… происхождение. Да-да, существенным оказываются «корни» менеджера – кем он был до тех пор, когда стал управленцем.

Именно из них произрастают все сегодняшние сильные и слабые стороны менеджера.

Как спрашивали раньше на свадьбах: «А этот, в костюме, он со стороны жениха или со стороны невесты?»

Из числа «первых-вторых лиц» (директоров, заместителей директора) мы выделили для себя три типа менеджеров – по их происхождению:

А. «Выходец из отрасли» – практически всю профессиональную жизнь провел в одной отрасли, где и вырос до менеджера среднего или высшего уровня.

Б. «Перелетная птица» – профессиональный управленец, легко меняющий отрасли.

В. «Старт-апер» – специалист в управлении проектами, запуске новых направлений (бизнесов).

Мы не пытаемся определить, какое происхождение лучше, эффективнее. Речь идет всего лишь о том, что мы встречаемся именно с такими топ-менеджерами, и нам всем (и им, и нам – их партнерам или подчиненным) надо учиться использовать их плюсы и не спотыкаться об их минусы.

Рассмотрим подробнее каждого из перечисленных персонажей.

«Знатный птицевод»

Как правило, бывший отличный работник в той или иной отрасли; затем – линейный руководитель (мастер, начальник цеха, руководитель какого-либо подразделения, инженер), выросший по карьерной лестнице до «освобожденного руководителя» (директор, заместитель директора, директор по направлению). Почти всю свою профессиональную карьеру провел в одной отрасли.

Действительно владеет знаниями, методиками, технологиями отрасли, многими «секретами». Пользуется уважением, хорошо известен большинству работников этой отрасли.

За время работы на управленческих должностях освоил некоторые навыки менеджмента. Редко читает специальную литературу по менеджменту и маркетингу.

Считает, что опыт, набранный за время работы в отрасли, вполне заменяет многие новые знания и навыки. Это убеждение подкрепляется частым общением с «молодыми профессиональными менеджерами», не умеющими разобраться в простых технологиях и традициях управления в отрасли.

Возраст – старше 40 лет.

Область уверенных знаний и навыков – едва выходит за границы отраслевой специфики; как правило, не распространяется на «Управление проектами» (см. рис. 2).

ren-2.jpg

Сильные стороны: знание отраслевой специфики; высокий уровень прогнозирования (как по части наступления рисков, так и в части реализации основных тенденций, трендов развития); личное знакомство с основной производственной цепочкой; наличие большого числа личных контактов в отрасли (вплоть до высших руководителей, функционеров).

Слабые стороны: приверженец инерционной стратегии развития; недостаточное внимание к новым методам и способам управления, порой – неприятие их; излишнее внимание к деталям, частностям; вмешательство в управление (на уровне основных бизнес-процессов; так называемый «мелочный менеджмент»); часто – слабое знакомство с управлением финансами, маркетингом, персоналом; ограниченность кадрового резерва («знакомые сотрудники»); часто неготовность к принятию резких решений, изменяющих сложившуюся практику управления; неготовность смены знакомых кадров.

«Нынче здесь, завтра там…»

Менеджер, имеющий за спиной только опыт управления. Как правило, начинал карьеру офисным сотрудником, рано выбрал для себя не какую-либо специализацию, а именно управление. Работал помощником, заместителем при менеджерах нижнего и среднего уровней. Теперь получил возможность набирать собственный практический опыт. Часто меняет отрасли – как правило, переходит на повышение.

Научился не бояться осваивать новые отрасли деятельности. Привязан к «своей» управленческой команде (финансист, менеджер по персоналу, управляющий делами или помощник, для директоров – заместитель директора; отдельные специалисты), которую старается перевести с собой на новое место работы.

Порой излишне теоретизирует. Любит учиться, посещать различные курсы, мастер-классы и т.п.

Возраст – от 30 до 45 лет.

Область уверенных знаний и навыков – опираясь на «Общий менеджмент», достаточно быстро распространяется на другие области (см. рис. 3).

ren-3.jpg

Сильные стороны: уверенное владение навыками управления; умение быстро понять специфику другой отрасли, области деятельности; знакомство с современными методами управления, новыми разработками; часто уверенное владение методами управления финансами, маркетингом, персоналом; готовность к принятию резких решений; достаточная независимость от кадров компании, отсутствие личных симпатий, привязанностей.

Слабые стороны: излишняя готовность к переменам (особенно – в части сложившихся технологических и подготовительных процессов); слабое знакомство с отраслевой спецификой, что приводит к большому числу некомпетентных решений (особенно на первых порах); отсутствие профессиональных контактов и доверия среди специалистов отрасли. Часто рассматривает данное место работы не более, чем очередную ступень в своей карьере; нет привязанности к долгосрочным целям и результатам.

Старт-апер

Приносим извинения за использование этого трудно выговариваемого иностранного слова, но русский аналог подобрать не удалось. (От start-up – англ. вскакивать; вскочить; возникать; появляться; броситься; пускать; пускать в ход; запускать. Обычно используется для обозначения процесса создания компании с нуля, запуска проекта).

Этот специалист начал практическую работу в составе проектных команд, втянулся. Начал осваивать эту работу, специализируется в ней. Или перешел в УП из регулярного менеджмента. Имеет опыт участия в реализации сложных проектов; небольшой собственный опыт управления отдельными проектами. На данную работу приглашен кем-то из владельцев, очарованным современностью, решительностью, ощущением успеха у кандидата.

В регулярном управлении творчески скучает, от этого порой бывают нерациональные резкие или рискованные решения, неосознанный поиск новых направлений развития, порой – не до конца оправданных. Повышенные риски управления. Возможно быстрое «остывание» менеджера (не мотивирует рутинная регулярная деятельность).

Возраст – чаще в диапазоне 30-45 лет.

Область уверенных знаний и навыков – распространяется на область «Общего менеджмента»; редко включает в себя освоение отраслевой специфики (см. рис. 4).

ren-4.jpg

Сильные стороны: уверенное владение навыками управления; умение быстро понять специфику другой отрасли, области деятельности; знакомство с современными методами управления, новыми разработками; часто уверенное владение методами управления финансами, маркетингом, персоналом; готовность к принятию быстрых решений; достаточная независимость от кадров компании, отсутствие личных симпатий, привязанностей; умение формировать команду и организовать ее эффективную работу.

Слабые стороны: излишняя готовность к переменам (особенно – в части сложившихся технологических и подготовительных процессов); слабое знакомство с отраслевой спецификой; отсутствие профессиональных контактов и доверия среди специалистов отрасли. Часто рассматривает данное место работы не более, чем очередную ступень в своей карьере; нет привязанности к долгосрочным целям и результатам. Неготовность к регулярной рутинной работе; быстрая демотивация.

«Вперед – к победе!»

Наверное, можно подвести итоги: ниже на рис. 5 приводится сравнительная эффективность менеджеров указанных типов – в зависимости от уровня управления.

ren1.jpg

В качестве краткого комментария добавлю, что невысокие оценки эффективности менеджеров группы «В» связаны не с отсутствием у них необходимых навыков, а прежде всего, с неумением, нежеланием, а потому – и неготовностью их работать эффективно в регулярном, рутинном режиме. Они либо «выключатся» из работы, либо сбегут, на более интересные проекты.

Возможен и вариант, когда топ-менеджер (или руководитель среднего звена) вместе регулярной деятельности станет увлеченно реализовывать отдельные проекты, отпустив на самотек текущую работу.

А мы говорим именно о текущем (регулярном) менеджменте, а не об управлении проектами.

Получается, что на сегодняшний момент у нас нет менеджеров, способных эффективно работать на топ-уровне.

Решение здесь, как мне кажется, кроется в следующем: выходить на категории «А+» и «Б+», поднимаясь на следующий уровень управления («А+» на уровень среднего менеджмента и «Б+» - на топ-уровень).

Уровень «А+» предполагает серьезное освоение общего менеджмента, элементов управления проектами, финансами, персоналом. Не избегать книг, дополнительных семинаров, тренингов. Кроме этого, чрезвычайно важно освоить инструмент делегирования полномочий и перестать вмешиваться в детали и тонкости ведущихся основных технологических и бизнес-процессов!

Перестать опираться на «друзей» и «однополчан», научиться работать с новыми кадрами (в том числе – молодыми). Более требовательно относиться к имеющимся сотрудникам.

Уровень «Б+» потребует от менеджеров освоения управления проектами (в достаточно серьезном объеме); делегирования полномочий; навыков формирования команд (в том числе – на высшем уровне); умений быстрого и эффективного ознакомления с новой спецификой (отраслью); умением работать с экспертами.

Сто дней менеджера

Часто в профессиональных кругах ведутся дискуссии, насколько быстро менеджер сможет приступить к эффективной работе на новом месте?

Если предположить, что это – «топ-уровень», и ему пришлось кардинально поменять область применения своих усилий.

Если «менеджмент» – профессия, то он должен достаточно скоро войти в курс дел и приступить к реализации своей программы (и программу эту, кстати, суметь уже сформулировать!).

Сколько надо ему времени?

Очевидно, что длительность этого периода вхождения полностью зависит от того, что ему надо успеть сделать за это время.

Итак, что надо сделать?

Наши профессиональные диспуты (в том числе, на семинарах с топ-менеджерами) привели к появлению примерно такого перечня:

  • понять основные технологические и бизнес-процессы, ведущиеся в компании;
  • подобрать эффективную и соответствующую своим убеждениям команду основных управленцев (верхний, средний уровень – заместители директора, руководители подразделений);
  • распределить ответственность за результаты между командой основных управленцев; выстроить их систему мотивации;
  • понять «глоссарий» используемых в бизнесе терминов (вместе с ответственными лицами верхнего уровня);
  • сформулировать стратегические ориентиры, измеряемые цели развития;
  • утвердить бюджет компании – крупными блоками, по основным показателям и бизнес-единицам (ЦФО);
  • приступить к детализации тактических планов – по стратегическим показателям;
  • создать своим подчиненным (основным управленцам) эффективную среду взаимодействия, принятия решений и разрешения конфликтных ситуаций.

Вот, в общем-то, и все.

Из этого списка вытекает очень многое.

Прежде всего, он дает неплохое представление о том, чему должен научиться менеджер среднего звена, чтобы претендовать на более высокий уровень управления.

Из него можно определить срок, требуемый для решения в целом этих задач: специалисты определяют его примерно в 3-4 месяца (те же «сто дней», как любят обсуждать в популярных изданиях).

Этот перечень дает неплохое представление и о том, чего должен забыть менеджер, пришедший из данной отрасли, чтобы стать эффективным директором или топ-менеджером.

Восхождение на Фудзияму

Разговор директора или топ-менеджера со своими специалистами часто напоминает попытку разговора с японцами – взаимное уважение, кивки головами, и никто ничего не понимает из сказанного друг другом.

Наши программисты, бухгалтера, технологи разговаривают на своем, почти «японском» языке, нам непонятном. Мало того, они всеми правдами и неправдами пытаются затащить нас «на свою территорию». На которой они чувствуют себя привольно и уверенно. В зону обсуждения технологических или специфических деталей.

Классический диалог – для примера, директор и IT-специалист:

- Когда заработает сеть?

- У нас полетел сервер…

- Но у нас же есть другой? Мы же покупали, вы просили – как раз для дублирования в таких ситуациях…

- Но тот соединяется с подсистемой через витую пару и выдерживает только 80 гигов.

- А нам сколько нужно?

(и так далее)

Все! В этом диалоге победа уже изначально на стороне ИТ-специалиста, а в данном случае – победа на стороне ЧП, аварии, сбоя и т.п.

Что делать?

Не переходить на японский, ни в коем случае!

Не идем за ними, заставляем их говорить на нашем языке!

Чтобы взойти на Фудзияму, надо найти точку, откуда она выглядит волшебно и незабываемо, говорят японцы.

Разговариваем с ними на языке менеджера:

- Когда заработает сеть?

- У нас полетел сервер…

- Давайте без подробностей. Когда? И чего это от нас потребует?

- Если мы сейчас попробуем запустить дубль приложения…

- (прерывая) Прошу точный ответ: когда? Что нам надо сделать – прервать работу, отключиться от сети и т.п.?

- Да, отключиться, наверное… Только не сейчас, а через полчаса…

- Жду от Вас точную инструкцию, что и во сколько надо сделать и кому. А потом напишете объяснительную, почему при постоянных затратах «на всякий случай», этот «всякий случай» произошел…

Конечно, приказать серверу починиться вы не сможете, но во втором случае вы вдвое сэкономите время: не будете загружать себя ненужными подробностями, да и сервер заработает быстрее.

И на будущее – вероятность таких ЧП снизится…

Наверное, самое главное в освоении новых отраслей деятельности, – это точно понимать, что из новой специфики придется изучать самому, а в каких вопросах довериться экспертам.

И где их взять?

И кому из них можно верить?

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Председатель совета директоров, Москва
Сергей Елисеев пишет: А раскрытие - слабее... Совершенно точно отсутствует...
Согласен с тобой подход правильный но классификация далеко не полная, но зато четко ложится на тему если жизнь после 45, у топ-менеджеров по классификации авторов ее точно нет :D :D :D Что касается что делать, то какой-то местечковый ликбез, во-первых соглашусь с сообщниками, что это всегда индивидуально, например, http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/344427/ а уж если давать рекомендации, то это надо делать исходя из других характеристик топ-менеджеров, в отличии от приведенных авторами, а именно: Руководители с функциональными обязанностями и менеджеры-управляющие. Наиболее распространенным типом топ-менеджеров является «функциональный» тип, т.е. руководители, которые отвечают за определенную сферу работы компании. В качестве примера, можно привести директора по персоналу, который отвечает за все, что связано с персоналом: подбор, найм, увольнение, обучение, составление карьерного плана, оценка, мотивирование, построение системы вознаграждения, техника безопасности труда, повышение эффективности труда и другие аспекты . Функциональные топ-менеджеры являются специалистами в своей сфере, имеют достаточно полную самостоятельность в принятии решений, но должны действовать только в рамках своей сферы. Другой тип топ-менеджеров можно назвать «управляющими». Они отвечают за какое-то определенное направление работы компании. Например, в частном высшем учебном заведении может быть директор подготовительного отделения, директор бакалавриата, директор магистратуры, директор программ повышения квалификации. Они отвечают не за какую-то определенную сферу деятельности (персонал, финансы, продажи, маркетинг и т.п.), а за отдельное направление. Управляющие должны отвечать за все сферы деятельности, но только в рамках своего направления. В данном случае, это является альтернативой создания дочерних предприятий по каждому направлению деятельности организации; сами управляющие топ-менеджеры имеют много общих черт с руководителями дочерних организаций. Между функциональными и управляющими топ-менеджерами могут существовать различные отношения подчиненности. Одним из наиболее часто используемых вариантов является матричная структура организации. В этом случае между двумя типами топ-менеджеров нет отношений подчинения, и они выступают как равноправные члены организации. Другой вариант состоит в том, что каждый управляющий топ-менеджер имеет в своем подчинении функциональных топ-менеджеров по одной или нескольким сферам. Данная структура организации получила название дивизиональной. Она является аналогом управляющей компании с дочерними предприятиями, только без выделения последних в самостоятельные юридические лица. Но это как говорится совсем другой подход... :D
Исполнительный директор, Москва

Я также не увидел в этой типологии той проблемы, о которой стоит говорить как о проблеме. :)
Кроме того, согласен с Николаем Романовым в той части, что во множестве вариантов неизбежно присутствует индивидуальность.
На мой взгляд Андрей предложил вполне жизнеспособную систему, в которой я, например, увидел как себя, так и своих коллег :)
Я думаю, что автор дал объективный взгляд на конкретные особенности представителей менеджмента, которые могут быть использованы собственниками бизнеса и руководителями всех уровней при вершении кадровой политики, с учетом индивидуальности того самого бизнеса.

Исполнительный директор, Москва
Сергей Елисеев пишет: Совершенно точно отсутствует 4 ''кореньпроисхождения'' менеджеров - комсомольские и партийные работники.
Это профессиональные управленцы, которые абсолютно точно подходят под вторую категорию. Хотелось бы добавить, что в рисунках (лично я бы) добавил пересечение проектных менеджеров с отраслевиками. Ибо управлять проектом, не понимая отраслевой специфики достаточно сложно. Это не значит, что нужно знать все тонкости технологии, однако, нужно уметь разговаривать на одном языке с техническими специалистами и понимать возникающие технические проблемы в общем виде. Как пример - генералу не нужно уметь управлять танком и знать в какую горловину какая техническая жидкость заливается, но он должен знать, с какой скоростью танк может передвигаться по пересеченке и может ли форсировать реки.
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Но должен же существовать менеджерский идеал для должности топ менеджера (CEO, гендира и т.д.)? Только применительно к каждому конкретному случаю. Естественно, должен существовать некий набор факторов, ''позволяющих'', как говорили в советские годы, занимать ту или иную должность или претендовать на нее, как то практикуется здесь, на гнилом Западе. Но не более того. Т.е. фактор достаточности образования, наличия или отсутствия научных степеней, преподавательского статуса, опыта работы, личного возраста, семейного положения, связей, принадлежности к различным закрытым элитарным клубам и бизнес-сообществам, совместимости с руководством организации и т.д. Но под каждую должность всегда должно подбираться лицо, которое максимальным образом ей соответствует. Чтобы и ему не было обидно, в частности, терять квалификацию и знания, и для компании такой челвоек приходился бы с максимальной пользой. Но всегда отбор ведется индивидуально, даже при оптимальном подборе необходимого набора критериев.
IT-менеджер, Санкт-Петербург

Классификация очень ограничена. С чего вдруг автор решил, что изначально нет людей, которые и в менеджменте понимают, и в той отрасли к которой они его применяют. Можно разделить таких по опыту, но точно не по наличию знаний и навыков. Второй тип вообще и быстро разбирается в специфике, и не понимает ее. То есть что, плохо и быстро разобрался?

Странный совет: не вмешиваться в мелочи управления. Поуправляйте автомобилем в общих чертах, не заморачиваясь на знания о типе бензина и включенной передаче. Эффект сразу станет ясен. Сначала надо определить эти мелочи, осознать их необходимость, а потом не вмешиваться. Хотя автор может это подразумевал.

В 100 днях казалось, что автор придет к выводу, что надо учиться быть менеджером и знать специфику отрасли, но нет. В итоге все свелось опять к поверхностному менеджменту.

Людям с таким подходом надо, осознать, что невозможно постоянно получать эффективный результат работы компании, если ты не понимаешь, что в ней происходит. Автор сам подтверждает этот тезис диалогом с ИТ-специалистом, когда приводит пример правильного диалога. К чему приведет ''напишите объяснительную'', если руководитель не знает о чем она? К ''лапше'' на уши согласию с ней, к выбору меры наказания по настроению или к согласию с умным и понимающим видом? Ничто из этого не прекратит бессмысленную покупку ''дублей'' и не остановит отказы.

Пока менеджер будет считать себя самодостаточной единицей, считая что нижестоящие ''эксперты'' дадут ему нужные выводы, и не будет сам обладать знаниями о сути работы компании и подчиненных ему подразделений, его управление будет иметь мало смысла. Он просто не нужен, потому что не может решить разногласия так, чтобы работа пошла эффективнее из-за того, что не в состоянии оценить адекватность экспертной оценки. Он не сможет увидеть новых возможностей или понять, что предложения подчиненных перспективны. Он не может оценить необходимость затрат, предъявляемую ему снизу. Не может оценить адекватность сроков работ ни своих сотрудников, ни приглашаемых подрядчиков. Он не может распределить задачи с равной нагрузкой на подразделения, потому что не знает, сколько на них потребуется трудозатрат. Он фактически секретарь, который спускает требования руководства исполняющим работникам и рапортует об исполнении. Итог - неэффективная работа, огромные затраты на пустяковые задачи, повышение себестоимости производства продукта или услуги. Но... это не играет роли, потому что менеджеров, которые знают на нужном уровне, что делают их подчиненные, единицы и, поэтому, незнание специфики остальными не влияет на конкурентную позицию компаний.

Чтобы быть лучшим в лучшей компании, надо всего-то знать и менеджмент, и то чем ты управляешь, то есть что же ты в итоге хочешь получить, но не на уровне типа ''хочу машину'', а на уровне хотя бы ''хочу машину такого производителя, изготовленную в таком-то регионе, с такими-то данными, такими-то эксплуатационными качествами и по таким ценам''. Заметьте, не надо ''знать, кто и как варил автомобиль'', только общие данные...

Менеджер по планиров. производства, Украина

Не понимаю споров о том что должен знать менеджер а что не должен (типа не нужные знания). Человек использует свой мозг примерно на 15% - я думаю с этим спорить не будет никто. То есть тут экономия на копейках какая-то. Такая гипотетическая ситуация - из двух одинаковых менеджеров на одном посту большего успеха добьется тот у кого будет больше знаний специфики отрасли, окружения, и т.д. Т.е. там где у первого знания заканчиваются и он не будет копать дальше, второй найдет еще резервы по снижению себестоимости/сокращению производственного цикла и т.д. Более того даже если у обеих знаний достаточно, эффективнее будет тот у кого эти знания в голове и он быстрее ими пользуется а не тот кто в принципе знает но за деталями должен смотреть куда-то. Я сам раньше думал - зачем забивать голову тем что можно посмотреть в книге или в интернете или спросить у подчиненных - но теперь понимаю что время тут играет против тебя. И сейчас пользуюсь любой возможностью расширить свой кругозор. Но конечно чтобы быстро все воспринимать и запоминать надолго нужна тренировка.

HR-директор, Москва

А по мне статья - нормальная и выполняет те цели. для которых написана.
Работает консультант, наблюдает разных руководителей, сделал свою классификацию, поделился с нами..
Я считаю ее вполне правдоподобной и рекомендации к каждому типу - толковые.
Недавно общалась с типичным представителем второй категории- часто меняет отрасли, грамотный специалист, прекрасный коммуникатор, амбициозные цели, упортство в их достижении и, действительно, считает, что на работе ни с кем дружить не надо.
А самое интересное - нет намерений на долгосрочное сотрудничество со своими нынешними работодателями.
Бизнесмен создает свое дело, а менеджер - карьеру, пока его не начнут правильно мотивировать долей в бизнесе (и кто он уже тогда?)
В России только еще формируется прослойка грамотных профессиональных топов.
И что тут непонятного. Задавайте правила игры, или, хотя бы, обговаривайте их.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
[COLOR=blue=blue]В статье есть пример «Разговариваем с ними на языке менеджера». Приведу аналогичный.[/COLOR] Бизнесмен, в конце года, слушает итоговый отчёт директора одной из своих фирм. Бизнесмен – Я Вам в начале года дал лимон. Где мои два? Директор – Да, понимаете, … Бизнесмен – Не хочу понимать. Говорите по теме. Где мои два лимона? Директор – Будут. К первому февраля. Бизнесмен – Жду до первого февраля. И первого февраля предоставьте объяснительную, почему произошла задержка. На будущее – учтите: допустите нарушение сроков или потери «урожая» – ответите. А службы, подчиняющиеся непосредственно бизнесмену, получили указание усилить внимание к «цитрусоводу». ===========================. «Мораль сей басни – такова»: «понимающие» бизнесмены, позволяющие себе работать вместо своих подчинённых, никогда не станут магнатами. [COLOR=gray=gray]Хотя, психологически, можно понять обе стороны. Бизнесмен. Умом – понимает, что доходы находятся вне офиса. Но, внешняя среда, на каждом шагу, показывает бизнесмену его малость. Умом – понимает, что влезая в оперативное управление, он занимается только затратами. А оптимальное управление затратами возможно при наличии квалификации, нарабатываемой годами. Но, nак комфортно решать проблемы подчинённых! «Расправляться» с этими проблемами, «как бог с черепахой». Восстанавливая, тем самым, душевное равновесие; порушенное во внешней среде. Директор – подчинённый бизнесмена. «Удачным» привлечением «начальника» в решение своих проблем, получает индульгенцию: «Я сделал, как Вы сказали». [/COLOR]
Исполнительный директор, Москва
Александр Сборщик пишет: из двух одинаковых менеджеров на одном посту большего успеха добьется тот у кого будет больше знаний специфики отрасли, окружения, и т.д.
Совершенно не верно. Больших успехов добьется тот, кто создаст наиболее эффективную систему управления, позволяющую минимизировать потери и получить максимальную прибыль И значимой связи между знанием технологии, специфики производства и качеством управления (исполнительской дисциплиной, мотивацией персонала и т.п.) нет. Если рассматривать «динамику успеха» двух менеджеров с различным уровнем специфических отраслевых и управленческих компетенций на двух равнозначных должностях, то очевидно, что на первоначальном этапе, менеджер, обладающий «отраслевыми» знаниями, возможно, покажет лучшие результаты, однако, не обладая управленческими компетенциями, не сможет грамотно управлять производственным процессом, и, в результате проиграет. А возможно – вообще не сможет управлять персоналом.
Председатель совета директоров, Москва
Василий Пензин пишет: Совершенно не верно.... Если рассматривать «динамику успеха» двух менеджеров с различным уровнем специфических отраслевых и управленческих компетенций на двух равнозначных должностях... А возможно – вообще не сможет управлять персоналом.
Совершенно верно (что не верно :D :D :D :D ), управленческие компенты, не имеют и прямой корреляции не только с отраслевым знанием, но и с образованием... :( :(
2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.