Столичные варяги

О разнице между центром и регионами говорили и писали много, она есть, и она значительна, если не сказать огромна. Это касается всего: соотношения поколений среди активных кандидатов, наличия высококвалифицированного персонала, уровня жизни и уровня зарплат, менталитета менеджеров, жизненного уклада и пр. Но несмотря на все различия компании в большинстве своем предпочитают назначать на должности руководителей филиалов не местные кадры, которые знают специфику бизнеса и людей в регионе, а столичных менеджеров. И подобный расклад не нравится ни назначенцам, ни коллективу на местах, потому как провоцирует целый ряд проблем для всех. Непривычная среда для одних, «новый устав» для других и месяцы тяжелой работы для всех. Почему компании не продвигают местные кадры? Чем так хороши столичные менеджеры? И чем могут обернуться для них подобные командировки?

Наталья Комарницкая, консультант практики «Нефть и газ» компании Morgan Hunt, отметила несколько ключевых особенностей «варягов»: «Причин, почему компании часто отдают предпочтение московским и питерским кандидатам, несколько. Во-первых, это богатый опыт, который можно получить в столицах. Во-вторых, знакомство с последними тенденциями рынка, знание бизнес-технологий, развитое системное мышление. В-третьих, это контакты: менеджеру в регионе все равно часто приходится решать вопросы с головным офисом или органами власти в столице, так что наличие связей упрощает задачу». Галина Дмитриева, директор по маркетингу компании Ventra Employment, добавляет: «Профессиональный уровень столичных менеджеров достаточно высок, но их основная ценность заключается в бизнес-ориентированности, нацеленности на результат, а также в высокой скорости принятия решений». Кроме того, не стоит упускать из виду ситуации, когда в регионах просто не находится специалистов нужной квалификации и назначение столичного менеджера – это единственный выход. Причем подобное положение не редкость: в последние годы многие уезжали из родных городов в Москву или Санкт-Петербург, потому что там были рабочие места, лучшие условия оплаты труда и перспективы открывались широкие. В результате в регионах осталось слишком мало квалифицированных кадров, и в основном это люди старшего поколения. Закрыть вакансии, тем более высокого уровня, в подобных условиях задача почти невозможная, проще прислать специалиста из головного офиса – это быстрее и надежнее. Стоит отметить, что часто направление менеджеров в регион носит временный характер: их назначают на проект. Михаил Судаков, старший консультант компании RosExpert: «Востребованность столичных менеджеров определяется потребностями бизнеса. Если головные офисы, штаб-квартиры, управляющие компании располагаются в Москве или Санкт-Петербурге, то там и разрабатываются стратегии, новые стандарты ведения бизнеса, принимаются решения относительно внедрения инновационных технологий и пр. Руководителей командируют в регионы под конкретные задачи, которые, как правило, бывают инновационными, революционными или конфиденциальными. В большинстве случаев это менеджеры со стажем работы в компании, доказавшие свою эффективность конкретными достижениями, заслужившие доверие руководства компании. Они и отправляются с определенной миссией в региональные отделения».

Мотивация компаний понятна, но вот с мотивацией менеджеров дела обстоят чуть сложнее. Найти на рынке или в компании человека, который согласится на длительное время уехать из столицы в совершенно незнакомый город, расстаться с родными и близкими, сложно. И дорого. Галина Дмитриева комментирует: «Для того, чтобы менеджер смог поменять столичную жизнь на регион, у него должны быть очень веские причины. Существуют примеры, когда люди переезжают в регион с заметным повышением по службе и в заработной плате, а также из-за перспектив и интересной работы, но это, скорее всего, переезд на время проекта». Так что компании придется раскошелиться ради получения хорошего результата.

Однако всяческие бонусы (будь то деньги или новая должность) не могут отнять у менеджера ощущения того, что его отправляют в ссылку. Психологический дискомфорт часто усиливается тем фактом, что не все компании берут на себя труд спланировать карьеру специалиста по возвращению из филиала, и сотрудник не чувствует уверенности в собственном будущем. Но рекрутеры не советуют воспринимать ситуацию в столь мрачных красках. Во-первых, переезд в регион – это возможность получить новый опыт, а во-вторых, часто подобное назначение – не ссылка с небольшим бонусом, а шаг вверх по карьерной лестнице. Надежда Ляховская, руководитель отдела по связям с общественностью рекрутинговой компании AVANTA Personnel (входит в Adecco Group), рассказывает: «В крупных западных компаниях переезд менеджера в регион является гарантированной ступенькой вверх по карьерной лестнице: проработав несколько лет в филиале, менеджер возвращается в столицу уже на новую, более высокую должность. Если в компании существует такая практика, безусловно, это не ссылка, а прекрасная возможность сделать карьеру. Принимать или не принимать подобное предложение каждый должен решать сам, проанализировав все «за» и «против». Если человек склонен согласиться, очень важно оговорить все условия переезда, сроки работы в регионе, перспективы на будущее. Будет ли оплачен переезд семьи, или вам будут оплачивать билеты на возвращение домой на выходные? Будут ли перед вами поставлены конкретные задачи и сроки? Какие перспективы вас ждут по возвращении?» Наталья Комарницкая добавляет: «Переезд в регионы дает шанс попробовать себя на совершенно новом рынке, который часто оказывается «непаханым полем». Создавать все с нуля, выстраивать бизнес-процессы и решать масштабные задачи – вот чего может ожидать менеджер, согласившийся на переезд. Это интересно, хотя и сложностей тут немало». Главное – правильно определить собственные цели и задачи и четко проговорить все условия назначения: сроки, возмещения, вопрос с семьей и перспективы на будущее. В конечном итоге результат – ссылка или шаг вперед – зависит от самого менеджера, от того насколько успешно и эффективно он справлялся с задачами на месте.

А это нелегко. Во-первых, реакция подчиненных будет в лучшем случае настороженной, и коллектив изначально не будет стоять на стороне «пришлых», многие изменения принимая в штыки. Это нужно учитывать, особенно если перед руководителем стоит задача реорганизации предприятия. Во-вторых, нужно принять во внимание разницу в менталитете между столичными жителями и региональными: ритм жизни, скорость выполнения заданий, тесные личные связи… Надежда Ляховская предупреждает: «Столичному менеджеру предстоит столкнуться со множеством трудностей: от бытовых проблем до непонимания и неприятия его личности и проводимой им политики на новом месте работы. Поэтому очень важно сразу же заручиться поддержкой тех людей, от которых напрямую зависит транслирование и успешное воплощение ваших идей. Умение найти подход к каждому из них крайне важно. В этом случае верна поговорка «В чужой монастырь со своим уставом не ходят». Кроме этого, зачастую в регионах, особенно в небольших городах, очень важны личностные отношения, что может мешать принятию каких-то, к примеру, непопулярных решений». Наталья Комарницкая продолжает: «Прежде всего, в регионах столичного менеджера ждет другой подход к работе, что-то будет казаться странным, что-то нелогичным, и тут велик соблазн перекроить все на свой лад. Это чревато конфликтом с людьми, неприятием «чужака», поэтому налаживание коммуникации с коллективом выходит на первый план. Новому человеку недостаточно познакомиться с рынком региона – важно понять менталитет людей. Опытные руководители могут удивиться, что многое из того, что всегда помогало добиваться результата в столице, на новом месте не только не работает, но и вызывает отторжение. Менеджеру, независимо от его специализации, приходится быть психологом, маркетологом и сейлз-менеджером в одном флаконе». Плюс стоит учитывать тот факт, что местному коллективу часто кажется, что столичные менеджеры – теоретики и страшно далеки от реальных проблем. А если они не способны их увидеть, значит, и решить не в состоянии. И, как советуют эксперты новым руководителям, лучше не приниматься сразу за дело, а спокойно оглядеться по сторонам и, возможно, скорректировать свои представления о проблемах и способах их решения. Не стоит намертво отгораживаться от персонала (а этим грешат многие столичные менеджеры, увы), наоборот, встречайтесь, общайтесь, не бойтесь спрашивать, покажите, что вам не безразличны люди и вы готовы вникать во все аспекты работы. Убедите сотрудников, что вы можете быть им полезны.

Количество сложностей зависит еще и от корпоративной культуры компании и налаженности ее бизнес-процессов. Михаил Судаков рассказывает: «Как правило, во многом реакция зависит от правильно простроенной заранее коммуникации внутри компании. Если персоналу просто «спускают» руководителя и преподносят это как данность, то и реакция бывает чаще негативной, и в дальнейшем все зависит непосредственно от руководителя и его умения выстраивать взаимоотношения с командой. Но если заранее подготовить персонал и убедить, что от прихода нового руководителя «из столицы» будет польза не только компании, но и всем сотрудникам, то его будут рады принять к себе в коллектив (но дальше тоже ситуация в руках менеджера). Ведь такая практика распространена во всех индустриях и на всех рынках. Она никак не противоречит программам развития региональных сотрудников, а скорее, наоборот, способствует этому».

Главное – столичным менеджерам стоит помнить, что регионы – это не тот рынок, не те условия, к которым они привыкли, не те люди. Они не хуже и не лучше тех, «родных», они просто другие. И это нужно учитывать. Не стоит ставить неразрешимые задачи и ломать то, что сломать нельзя. Переделать региональных сотрудников под столичных невозможно. Просто нужно научиться работать иначе, подобрать новые подходы, разработать новые процессы. И не в коем случае не задирать нос. Быть «варягом» почетно, однако, если менеджер не хочет превратить новое назначение в ссылку, ему стоит помнить, что только успешное решение проблем на месте обеспечит ему будущее в столице. А успех зависит во многом от местного, регионального коллектива.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Иваново

У нас ситуация противоположная: региональный менеджер в столичном филиале.
Неденежная мотивация похожа, а вот что делать с денежной?
По-моему, проблема интереснее и не так проработана. Поможете коллеге принять правильные решения?

Руководитель управления, Тюмень

Московский мальчик на производстве - тема раскрыта в фильме ''Аватар'', добавить почти нечего.
Часто начинают пить.
Из местных партнеров лучше всего ладят с рекламными компаниями.
Из тех, кого имел возможность наблюдать - 100% ситуацию ухудшали.
Правда, у некоторых задача в этом и состояла, поэтому их миссию проваленной вроде и не назовешь

Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
Иностранный гражданин в российской провинции (в не столичном городе, регионе и т.д.), в особенности, если таковое лицо прибывает из развитых стран Запада или реже Востока, воспринимается персоналом организации как лицо, вынужденно направленное к ним работать, т.е. как лицо подневольное, и сильного прессинга на него обычно никогда не оказывается. Т.е. человека воспринимают за некоего больного ребенка, который волею злого врача оказался в российской действительности, которого не следует обижать, но и связываться с которым не следует, воспринимая все его инициативы. Российский гражданин, направляемый в российскую провинцию из центральных областей, столичных или попросту крупных городов, воспринимается как лицо ''разжалованное'' и сосланное в эти регионы за те или иные неведомые коллективу преступления и нарушения в работе или конфликты с руководством, оставясь в то же время лицом, которого за эти нарушения нельзя было просто уволить. И которого просто перевели с глаз долой, чтобы не конфликтовать с патронирующим его субъектом, государственной службой или организацией. ''Неувольняемые'' в России традиционно относятся к категории лиц, которым не доверяют, которых не любят, и с которым любым способом стараются не связываться. С незамедлительным оказанием на таких людей давления всеми доступными для членов трудового коллектива средствами воздействия в целях создания обстановки невыносимости работы и скорейшего покидания этим человеком региона. Даже с поправкой на то, что сейчас, в условиях жёсткого кадрового давления, персонал из центральных офисов вынужден соглашаться на подобные вынужденные переводы в провинцию, находясь в противном случае перед лицом увольнения. К этим людям отношение всё равно либо подчёркнуто вежливое с негативной подоплёкой, либо явно негативное в том случае, если такие кадры не располагают реальными силовыми и властными полномочиями и не могут поставить сотрудников на место путем репрессий и административного воздействия. >Московский мальчик на производстве - тема раскрыта в фильме ''Аватар'', добавить почти нечего. Фильм ''Аватар'', если проводить подобные аналогии, это прежде всего пример того, как не следует переоценивать собственные возможности в приложении их к недооцениваемым не до конца изученным внешним обстоятельствам. И более ничего. >Неденежная мотивация похожа, а вот что делать с денежной? При оценке исходите из разницы в стоимости жизни между регионом и Москвой/СпБ (столичным регионом проживания), с поправкой на уровень инфляции в течение года. Плюс, - небольшая добавка ''на кофе''. Больше ничего, пока не докажет эффективность своей работы. Перейти в другую организацию личным образом, будучи ''перекупленным'', такому челвоеку сегодня будет проблематично.
Руководитель проекта, Кемерово
Николай Романов пишет: Фильм ''Аватар'', если проводить подобные аналогии, это прежде всего пример того, как не следует переоценивать собственные возможности в приложении их к недооцениваемым не до конца изученным внешним обстоятельствам. И более ничего.
Фильм ''Аватар'', по моему, о том, что не следует лезть со своим уставом в чужой монастырь. И аналогий с отдельно взятыми ''столичными штучками'' предостаточно.
Директор по маркетингу, Москва

Я сам нахожусь в ситуации ''варяга'' и в целом готов согласиться со всем, что изложено в статье. В том числе, и в виде цитат...
Проблемы ''варяга'' диагностированы верно, да и с рецептами особо не поспоришь.

Однако, должен заметить, что в целом для умного человека и хорошего специалиста не составляет большой проблемы адаптироваться к местным условиям. Особенно в ситуации, когда качество корпоративного управления в его компании находится на достаточно высоком уровне... Так что, обсуждать здесь, по большому счету, нечего...

А вот проблема местных кадров стоит действительно очень остро. И на мой взгляд, она лежит не в плоскости местечкового менталитета, привычек, замедленного ритма жизни, а в том, что провинция сегодня как место приложения сил и амбиций тотально неконкурентособна по сравнению с Москвой, которая как пылесос вытягивает из провинции перспективные кадры. Найти толкового и амбициозного специалиста в пределах 300-400-километровой зоны от Москвы - задача практически нереальная. Для того, чтобы найти двух сотрудников в третьей столице России, пришлось встретиться с 60 кандидатами (?!)...
Бесконечная централизация власти, экономики, политики, культуры - вектор, который задал Иван III - стала вечным проклятием России...

Вот и перебираются в первопрестольную молодые, перспективные и амбициозные кадры, которые в случае удачи далее транзитом отправляются в Лондон, Барселону, Нью-Йорк, etc., а в случае неудачи возвращаются обратно, в провинцию, но уже надломленные неудачей, а потому обозленные, повышающие градус неприятия всего внешнего, либо апатичные и равнодушные ко всему...

А ведь в конце 19-го - начале 20 века был единственный период в истории России, когда мог быть эффективно разорван этот порочный круг... Конечно, ''если бы...'' - это не исторический подход к делу, но... Не случись известных событий второго десятилетия 20 века в России (которые, как теперь известно, имели фатальный характер для страны) сегодня на крупные выставки и ярмарки бизнес ездил бы в Нижний, а не в Ганновер и Франкфурт...

У меня нет рецептов решения проблемы как сделать провинцию привлекательной для местных кадров (общие слова про повышение уровня и качества жизни говорить не хочется), но, на мой взгляд, эта проблема сегодня гораздо серьезнее и важнее, чем проблема столичных варягов в провинции, которую неплохо научились решать те работодатели, которые бизнес воспринимают как дело своей жизни, а не как способ быстрого обогащения...

С уважением,
VR

Генеральный директор, Иваново
Аюр Ербактанов пишет: Московский мальчик на производстве - тема раскрыта в фильме ''Аватар'', добавить почти нечего. Часто начинают пить. Из местных партнеров лучше всего ладят с рекламными компаниями. Из тех, кого имел возможность наблюдать - 100% ситуацию ухудшали. Правда, у некоторых задача в этом и состояла, поэтому их миссию проваленной вроде и не назовешь
Речь ведь не о мальчиках в статье идет, а о профессиональных менеджерах в длительной командировке. Как пример можно привести губернаторов, которых назначают управлять областями из центра.
Владимир Руденко пишет: ...что провинция сегодня как место приложения сил и амбиций тотально неконкурентособна по сравнению с Москвой, которая как пылесос вытягивает из провинции перспективные кадры. Найти толкового и амбициозного специалиста в пределах 300-400-километровой зоны от Москвы - задача практически нереальная
Найти сложно, подготовить можно.
Генеральный директор, Иваново
Николай Романов пишет: >Неденежная мотивация похожа, а вот что делать с денежной? При оценке исходите из разницы в стоимости жизни между регионом и Москвой/СпБ (столичным регионом проживания), с поправкой на уровень инфляции в течение года. Плюс, - небольшая добавка ''на кофе''. Больше ничего, пока не докажет эффективность своей работы. Перейти в другую организацию личным образом, будучи ''перекупленным'', такому челвоеку сегодня будет проблематично.
Спасибо, Николай. Меня беспокоит вопрос: что будет после завершения командировки? Не хочется терять ценного сотрудника, которого компания готовила долгое время. Но и организацию филиала отдавать в руки нового местного сотрудника (москвича) не хочется, обычная боязнь потери контроля.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Владимир Руденко пишет: провинция сегодня как место приложения сил и амбиций тотально неконкурентособна по сравнению с Москвой, которая как пылесос вытягивает из провинции перспективные кадры
+1
Владимир Руденко пишет: как сделать провинцию привлекательной для местных кадров (общие слова про повышение уровня и качества жизни говорить не хочется), но, на мой взгляд, эта проблема сегодня гораздо серьезнее и важнее, чем проблема столичных варягов в провинции
Еще +1 Но думаю, тут как раз очень много зависит от того самого менеджмента компаний. Ибо (не)привлекает не только, а часто и не столько абстрактная ''провинция''. Очень многие ''понаехавшие'' говорят, что с удовольствием вернулись бы в свои города, откуда ''понаехали'' в Москву. И многие, кстати, не хотят уезжать в Москву поначалу. В т.ч. и по материальным соображениям. В наше время уже большинство понимает, что ''$1000 в Москве - это тоже самое, что $500 в Костроме''. Но проблема в том, что ''толковому и амбициозному'' просто негде себя там применить. Компании не готовы к тому, чтобы использовать этих сотрудников. Именно компании, их руководство (в т.ч. и те самые хваленые ''варяги''), а не абстрактные ''регионы''. Я помню даже, как мне однажды один экспат-канадец рассказал про ''slave managers''. Был, говорит, я в командировке в провинции. И, говорит, обнаружил, что тамошний руководитель (тоже ''экспат'', но уже внутренний - московский) не развивает сотрудников, не дает им инициативы. Я, говорит, тогда спросил его, почему он так поступает. А тот отвечает - если я буду их развивать, то они же научатся... Канадец, естественно, почти в ауте от таких слов. :) И что же, говорит? Разве это плохо?! А тот ему отвечает, что у меня, мол, есть ''свои менеджеры'' (из тех, кого он с собой привез) и ''slave managers'' (букв. ''менеджеры-рабы'') - местные. Накой, мол, мне нужно, чтобы эти самые ''слейв-менеджеры'' развивались и проявляли инициативу? Такая вот ''рашэн спецификс...'' :)
Юрий Максименко Юрий Максименко CIO, Украина
Лев Соколов пишет: Очень многие ''понаехавшие'' говорят, что с удовольствием вернулись бы в свои города, откуда ''понаехали'' в Москву.
Я эту мечту осуществил -- после 14 лет жизни в Москве.
Лев Соколов пишет: В наше время уже большинство понимает, что ''$1000 в Москве - это тоже самое, что $500 в Костроме''.
И в Костроме трудоспособный гражданин(-ка) рано или поздно обзаведётся квартирой. А в Москве...
Лев Соколов пишет: Но проблема в том, что ''толковому и амбициозному'' просто негде себя там применить.
Удалённая работа -- хороший выход.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Юрий Максименко пишет: И в Костроме трудоспособный гражданин(-ка) рано или поздно обзаведётся квартирой.
Особенно поработав пару лет в Москве. :)
Юрий Максименко пишет: Удалённая работа -- хороший выход.
Так ведь она ж не для всех и всего годится. А так-то конечно.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.