Простыми словами о сложном №1. Почему малый бизнес не может найти хорошего менеджера

Почему малый бизнес как правило либо не имеет отдела продаж, либо имеет, но низко эффективный?

Главная проблема заключается в том, что успешный малый бизнес, это как правило личный опыт проб и ошибок генерального директора (назовём его Иван Петрович для удобства)

Так вот Иван Петрович усердно трудился и старался, он научился работать с бухгалтерскими отчетами, с документами, сам может заменить своего рабочего, сам может и продавать, т.е. благодаря долгому и упорному труду, он становится неким универсальным солдатом. Вот он дошел до такого уровня, когда его компания приносит оборот скажем 12 000 000 рублей в год. Это по 1 000 000 в месяц, а если вычесть прочие расходы как аренда офиса, бумага, может быть какое то оборудование, то 500 000 свободных денег.

Иван Петрович начинает думать, а как увеличит доход компании еще? Ведь я полностью загружен, а для того, что бы развивать компанию, нужно свободное время, а где взять свободное время, если без меня компания начнет разваливается? Тут вон стройка большая началась, а завтра с клиентом на переговоры ехать, а вот еще надо три коммерческих предложения отправить и съездить купить кирпич, а еще зарплату посчитать. Нужен менеджер по продажам. И дает объявление на hh например.

И вот тут начинается та ситуация, когда менеджеры приходят на собеседование и все как один не подходят под критерии Ивана Петровича. Один отвертку в руках никогда не держал, второй не умеет договора заполнять, третий не знает как коммерческие предложения делать, а учить его это долго и нудно, а еще они увольняются после 2-3 месяцев работы.

Если сейчас эту статью читают владельцы малого бизнеса, то наверно по их щеке потекла слеза. До боли знакомая ситуация, не так ли?

Проблема эта встречается не только в бизнесе, но и в обычной жизни. Мы привыкли всех судить по себе. И ожидает Иван Петрович на месте менеджера, такого же как он – Ивана Петровича №2. Но Иван Петрович №2 не пойдет работать к нашему главному герою. Иван Петрович №2 откроет такую же компанию и будет так же зарабатывать по 500 000 чистой прибыли в месяц, а может быть и больше, если прочитает эту статью раньше

А если все-таки сильного менеджера удаться найти, то боюсь через какое-то время Вы получите не союзника, а нового конкурента, который уйдет из компании прихватив всю клиентскую базу.

Что же делать и как быть?

Первое что нужно сделать, это не искать супермена.

Нужно сесть проанализировать свой функционал и поделить свои функции на разные действия

Так я:

Принимаю звонки, еду на встречи, делаю ТЗ, делаю КП, покупаю оборудование, руковожу бригадой строителей.

Теперь мы делим этот функционал на трех разных людей

1 человек: принимает звонки. А также работает с клиентами, который уже что-то покупали, или интересовались, но не купили. Мы это называет “прозвон желудка”. Т.е. решает те вопросы, которые решаются по телефону

2 человек: едет на встречу к клиенту. Там он собирает инфу, которая нужна, может что-то фотографирует

3 человек: делает ТЗ, подбирает оборудование (т.е. человек обладающий тех знаниями)

Теперь найти человека стало проще? Да. Но можно сделать еще проще.

Теперь мы должны сделать так что бы новый сотрудник, как можно быстрее освоился и из разряда обузы перешел в разряд приносящего пользу.

Для этого нужно провести ряд подготовительных мероприятий. Написать четкие и понятные инструкции. Такие что бы они не дергали Ивана Петровича по пустякам. Время Ивана Петровича тратить на глупости как подготовка коммерческого предложения, не эффективно и даже наоборот это тормозит компанию в развитии. Иван Петрович должен иметь определенный запас свободного времени, чтобы загружать его новыми функциями, которые дадут положительный эффект.

Регламенты, инструкции, методички, обучающие видеоролики и т.д. и т. п. это то что нам нужно + незабываем про CRM и IP телефонии для автоматизации и как следствие ускорения работы отдела.

Вот когда мы разделили обязанности и подготовили инструкции по типу “Иди туда, делай сюда”, можно набирать штат

Причем теперь нам нужен не супермен, как изначально. А человек, который подходит под такие параметры как: есть 2 ноги, 2 руки и голова. Отлично Вы нам подходите! Вы идеальный кандидат! При чем голова такому сотруднику нужна исключительно только для того, что бы в неё кушать. А что говорить, куда идти и что делать есть в скриптах

Таким образом мы получаем профессиональный отдел продаж. Такой отдел можно оставить одних и уехать в отпуск на месяцок и он будет сам работать и приносить прибыль.

Еще один плюс, к том, что этот отдел предсказуем, т.е. он приносит прибыл от Nого числа и его можно прогнозировать и закладывать в расчеты и планы. А как было раньше? Продажами занимается сам ген дир или его зам, все зависит от человеческого фактора и, если ген дир заболел, а зама бросила жена и он ушел во все тяжкие, компанию можно закрывать. Теперь же любую деталь отдела продаж можно заменить на любую другую деталь.

Еще один плюс, возможность масштабироваться. Этот одел продаж можно делать больше, на моей практике я видел, как компания из отдела в 6 человек выросла в три огромных кал центра в трех разных городах, со штатом по 150 менеджеров в каждом.

Рано или поздно, на места этих деталей придут талантливые и перспективные сотрудники, который освоят созданную Вами систему и придумают способы ее апгрейта, они будут допиливать скрипты, улучшать и менять сложившеюся систему, т.е. Вы сможете самостоятельно вырастить и создать себе Ивана Петровича №2, как Вы и мечтали, главное такого сотрудника выявить и заметить среди тех деталей, которые Вы будете периодически менять на новые.

О том как заметить перспективного сотрудника и что с ним делать я расскажу в других своих постах.

Комментарии
Управляющий директор, Санкт-Петербург

Все верно. Видел описанное в статье своими собственными глазами не так давно. Известный мне "Иван Петрович" все еще пытается сделать сотрудников копиями себя, но уже начал что-то осознавать.... Отправлю ему ссылку на этот текст, пожалуй..

Менеджер, Москва

Хорошая статья , близка к жизни, ( Иванам Петровичам) хочется пригласить на работу тех, кто будет думать как они

Директор по производству, Украина

Содержание статьи можно изложить так:

  • Создам вам отдел продаж, как «механизм артикулом предусмотренный».
  • Оный освободит вас от рутины зарабатывания денег.
  • А сами вы предадитесь наслаждению – руководить бригадой строителей.
Партнер, Москва

Вроде правильная статья и все верно написано: и диагноз и возможный рецепт.

Есть один момент, который на мой взгляд не учтен в рекомендациях. Они сводятся к росту регулярности существующей деятельности и проведенная формализация позволит нанять человека.

И вот вопрос: а владелец этого бизнеса готов к процессу формализации, если до сих пор он успешно обходился без этого?

Как то же он заработал 12.0 млн руб?:)

Директор по продажам, Тольятти
Александр Тимошин пишет:
И вот вопрос: а владелец этого бизнеса готов к процессу формализации, если до сих пор он успешно обходился без этого?

Уважаемый Александр,

есть еще пара важных вопросов - а есть ли еще рыночная ниша для роста? а для роста вдвое-втрое не придется ли нанимать две-три бригады строителей и кто будет ими управлять, если владелец не успевает одной распоряжаться? а если не получится набрать две-три бригады, то не начнутся ли срывы поставок/работ?

И так далее. Дело ведь не только в менеджере по продажам типа "конечный автомат", дело в том, что далеко не все внутренние процессы даже у малого предприятия можно масштабировать простым умножением. В работающей системе все должно быть сообразно и взаимосвязано.

Если в продажах создана система работающих конечных автоматов, то ровно такое же должно быть реализовано и в производственной/сбытовой/услуговой части предприятия. Иначе на стыке автоматов и живых людей постоянно будут разрывы.

Директор по продажам, Тольятти

Автор пишет:

> А человек, который подходит под такие параметры как: есть 2 ноги, 2 руки и голова. Отлично Вы нам подходите! Вы идеальный кандидат! При чем голова такому сотруднику нужна исключительно только для того, что бы в неё кушать. А что говорить, куда идти и что делать есть в скриптах

Таким образом мы получаем профессиональный отдел продаж.

----------------------------

В такой постановке дела получится не профессиональный отдел продаж, а "отдел обеспечения покупок", причем в лучшем случае. За любой автоматизированной системой, пусть даже состоящей из оттренированных биороботов, должен присматривать человек с понятием. Потому что обстоятельства могут измениться и старые скрипты надо будет выкинуть на свалку.

А сделать это будет некому.

Руководитель управления, Казань
Юрий Полозов пишет:
Автор пишет:> А человек, который подходит под такие параметры как: есть 2 ноги, 2 руки и голова. Отлично Вы нам подходите! Вы идеальный кандидат! При чем голова такому сотруднику нужна исключительно только для того, что бы в неё кушать. А что говорить, куда идти и что делать есть в скриптах

Вот и вся проблема И.П.(Иван Петрович), умных не возьму - украдут бизнес, возьму "в головуедящих" - а для них нужно создать много инструкций и контролирующих усилий.

Такие И.П., как правило, не могут описать весь свой бизнес-процесс, по тому что он у них в голове и основан на личном обаянии/контактах, принятии рисков, ответственности, у них как правило прайс и компьютер в голове и они в уме в течении секунд сложат/разделят/умножат, заложат откат, посчитают прибыль и примут решение!

А как, это все прописать/разделить для "в головуедящих"?

Директор по развитию, Москва
Денис Перевезнов пишет:
Такие И.П., как правило, не могут описать весь свой бизнес-процесс, п

А им и не надо лично составлять инструкции. Обычно для этого есть отдельные специалисты, у которых можно заказать эту услугу.


На мой взгляд, при росте компании процесс бюрократизации неизбежен.

В компании, состоящей из трёх человек: гендиректор, директор по развитию и технический директор, - всё всем можно объяснить на пальцах. Более того, это фактически три равноправных партнёра, которые вместе разрабатывают стратегию развития компании, обсуждают и выбирают методы работы.

В компании, состоящей из 100 сотрудников, чтобы объяснить всё каждому из 97 подчинённых, нужно тратить много времени. Быстрее, чтобы сотрудник прочитал инструкцию.

В компании, состоящей из 5000 человек, все по-другому. 3 руководителя, разрабатывающие стратегию, не объяснят это "на пальцах" за час совещания 4997 подчинённым. Новую методику в работу 4997 людей тоже так просто не внедришь. Часть из этих людей работала в других компаниях с использованием других методик. Поэтому составляются инструкции.

С ростом компания становится крупным игроком, а к крупным компаниям иные требования у компаний-партнеров и у государства. Нужен СОП по этическому кодексу, СОП по взаимодействию с органами государственной власти, СОП по противодействию коррупции и прочие инструкции, которые в маленькой компании не нужны.

Директор по производству, Украина

Граница для дискуссии указана в названии статьи -- малый бизнес.

******

>>> Вроде правильная статья и все верно написано

Нет, содержание статьи совсем неправильное.

В малом бизнесе наёмный персонал должен решать только внутренние задачи.

Внешние задачи -- развитие (в т.ч. продажи), защита и контроль бизнеса -- обязан решать только владелец бизнеса. Если же их решает наёмный работник, то заведёт ли он собственный бизнес – это вопрос только времени. Поэтому, поиски менеджера для решения внешних задач бизнеса -- это, извиняюсь за негалантерейность, поиски бабушки, имеющей причиндалы дедушки.

Руководитель управления, Казань
Елена Аронова пишет:
А им и не надо лично составлять инструкции. Обычно для этого есть отдельные специалисты, у которых можно заказать эту услугу.

Елена, мы сейчас не говорим о крупных компаниях, а именно о переходе с "Я ВСЕ сам" к "Я делегирую".

Как и какими ухищрениями, нанятые специалисты должны вытащить из головы И.П.:

Денис Перевезнов пишет:
по тому что он у них в голове и основан на личном обаянии/контактах, принятии рисков, ответственности, у них как правило прайс и компьютер в голове и они в уме в течении секунд сложат/разделят/умножат, заложат откат, посчитают прибыль и примут решение!

А потом на основании его образов и видений, создать инструкции для "в головуедящих" и при этом данный И.П. должен все одобрить!

Пока И.П. не дозреет до необходимости делегирования, не переборет свои страхи потери контроля над ситуацией/бизнеса, ему никто не поможет.

Да и потом, он будет постоянно вмешиваться в процесс, улучшать, менять, давать указания, хватать и тащить.

Директор по развитию, Москва
Денис Перевезнов пишет:
о переходе с "Я ВСЕ сам" к "Я делегирую".

Денис, да, в статье указано "малый бизнес". Переход от "все сам" к "я делегирую" происходит как раз при росте компании. Даже в пределах сегмента малого бизнеса.

Денис Перевезнов пишет:
Как и какими ухищрениями, нанятые специалисты должны вытащить из головы И.П.:

Они и не должны вытаскивать.

Например, есть компания, в которой гендиректор, он же приёмщик заказов, и два наемных специалиста. Схема работы понятна и отлажена. Гендиректор принимает по телефону заказ, сообщает по телефону двум своим специалистам, и они едут выполнять заказ.

Когда заказов становится больше, то в компании появляются технический директор, два администратора - приёмщики заказов, и 15 наемных специалистов. Обзванивать каждого из 15 неудобно и ресурсоемко. Поэтому разрабатывается новая схема. Администратор, получая заказ, в течение 10 минут вносит его во внутреннюю электронную систему компании, а специалист, который готов взять этот заказ, отмечает там же, в электронной системе, что он взял этот заказ. Если в течение 15 минут от появления заказа в электронной системе никто из специалистов не откликнулся, то администратор перенаправляет заказ техническому директору, а тот смотрит по нагрузке и даёт заказ наименее загруженному специалисту.

И вот эту процедуру прописать в инструкции - в общем, ничего сложного. Трудоёмко, но несложно. И администраторы, которые теперь вместо гендиректора принимают и распределяют заказы, все будут понимать

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Александр Тимошин пишет:
Вроде правильная статья и все верно написано: и диагноз и возможный рецепт.
Есть один момент, который на мой взгляд не учтен в рекомендациях. Они сводятся к росту регулярности существующей деятельности и проведенная формализация позволит нанять человека.
И вот вопрос: а владелец этого бизнеса готов к процессу формализации, если до сих пор он успешно обходился без этого?
Как то же он заработал 12.0 млн руб?:)

Это статья на самом деле о реальном клиенте. Там директор просил освободить ему руки, что бы больше времени уделять маркетингу. Когда он говорил про маркетинг у него глаза светились. И он угрожал увеличением потока ЛИДов в разы и угрозы свои воплотил в жизнь. А мы все стандартизировали и увеличили конверсию. Просто я постарался написать о нем более широко, что бы Иваны Петровичи читали и узнавали в этом себя. А так Вы конечно правы, все индивидуально и нельзя данную схему применять ко всем

Директор по развитию, Москва
Николай Одинец пишет:
что бы Иваны Петровичи читали и узнавали в этом себя

Такие Иваны Петровичи бывают не только среди собственников малого бизнеса, но и среди руководителей подразделений крупных компаний. И то, что они не делегируют, доставляет массу неудобств как им самим, так и их руководству и подчиненным.

Директор по продажам, Тольятти
Николай Одинец пишет:
Это статья на самом деле о реальном клиенте. Там директор просил освободить ему руки, что бы больше времени уделять маркетингу. Когда он говорил про маркетинг у него глаза светились. И он угрожал увеличением потока ЛИДов в разы и угрозы свои воплотил в жизнь. А мы все стандартизировали и увеличили конверсию.

Уважаемый Николай,

вот Вы и подтвердили, что создан отдел обработки покупок.

Это не плохо, просто не надо называть это подразделение отделом продаж. Продажами по-прежнему занимается владелец, посредством своего рвения в маркетинге.

Руководитель управления, Казань
Николай Одинец пишет:
Там директор просил освободить ему руки, что бы больше времени уделять маркетингу.

Николай, значит в Вашем, конкретном примере, И.П. дорос, до развития компании и Вы ему помогли формализовать часть процессов. Мало того, он еще и нанял консультантов по организационным изменениям, значит у него действительно большой потенциал и далеко пойдет!

Елена Аронова пишет:
Например, есть компания, в которой гендиректор, он же приёмщик заказов, и два наемных специалиста.

И.П. сам принимает заказы, договаривается, считает, закупает, контролирует производство... Теперь, он нанимает несколько специалистов, но так-как он боится потери бизнеса, перед каждым ставит узкую задачу, что бы ни у кого не было картины в целом. Теперь, он большую часть времени вынужден контролировать исполнителей, перепроверять, пересчитывать и естественно они все "косячат", не берут ответственности, все согласовывают с ним.

Напрашивается сильный администратор, который формализует процессы, но при этом не способный "отжать" бизнес.

И.П. выстроил всю структуру, посчитал новый ФОТ, аренду дополнительных помещений, организацию рабочих мест..., прослезился - из его прибыли в 500 тыс. осталось - 200 тыс. А тут, КРИЗИС и начал он всю эту структуру, сокращать и опять вернулся к ситуации "Я все САМ".)))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.