Вопрос к консультантам по производству

Александр Ковалёв пишет:
Я уже много раз писал, что ошибки делают все. Но у нас из-за остолопов директоров только сильные могут принять свои ошибки и делать вывода, а слабые вынуждены эти ошибки прятать.  В коллективной ответственности человек хотя бы остаётся проблемой не один с собой, а может посоветоваться, найти компромиссное решение вместе с коллегами, подделится переживаниями или просто выговорится. В единоличной - равносильно тому, что кинуть человека одного посреди пустыни с разбитой рацией и фляжкой пустой наполовину.

На мой взгляд фундаментальная ошибка имеется в системе образования, где руководителей учат управлять на основе контроля за показателями.

Контролировать можно либо уже совершенные действия и полученные на их основе результаты, либо сам процесс следования намеченному плану.

Главное не понимание кроется в том, что любые планы являются лишь гипотезами. На самом деле всегда имеется влияние внешних и внутренних факторов.

Умение работать с неопределенностью основано на "встречном" и "круговом" планировании.

Следуя намеченному плану можно отклоняться в статистически подходящем диапазоне.

Коллективным обсуждением принимается решение о самом простом и подходящем варианте изменений. Здесь возникает не столько коллективная ответственность(хотя и она конечно тоже), а больше возможность проявить индивидуальное со-творчество позволяющее коллегам легче совместно следовать к намеченной цели.

При этом возникают и возможности - можно если позволяет ситуация достигнуть цель, которая предполагалась в весьма отдаленном периоде времени.

Поэтому считаю самым актуальным до-обучить руководителей и собственников менеджменту коллективных взаимодействий, который позволяет более объективно видеть ситуации(в результате коллективных обсуждений) и исходя из этого принимать более подходящие решения.

К сожалению(а возможно и к счастью) этому нельзя научиться в теории. Коллективным взаимодействиям можно научиться только на практике.

Они(коллективные взаимодействия) по сути и являются основой "бережливого производства".  

Александр Ковалёв,

стремление к самоутверждению -- это святое. Но, лучше бы предаваться ему в дискуссиях, инициированных Вами.

Борис Кондрабаев пишет

Поэтому считаю самым актуальным до-обучить руководителей и собственников менеджменту коллективных взаимодействий, который позволяет более объективно видеть ситуации(в результате коллективных обсуждений) и исходя из этого принимать более подходящие решения.

 

Можно это подробней расписать? Не теоретически, а практически. И дать определение собственникам и руководителям, с указанием причин для чего им это должно быть необходимым?

Пояснение. У фирмы Х  десять собственников. В менеджменте есть Ген. директор, исполнительный, финансовый, технический и пару десятков начал ников отделов, департаментом и т.д.

Андрей Кочанов пишет:
Можно это подробней расписать? Не теоретически, а практически. И дать определение собственникам и руководителям, с указанием причин для чего им это должно быть необходимым? Пояснение. У фирмы Х  десять собственников. В менеджменте есть Ген. директор, исполнительный, финансовый, технический и пару десятков начал ников отделов, департаментом и т.д.

Привить какие либо навыки собственнику или руководителю любого ранга можно только в случае заинтересованности этого человека.

Как показала практика внедрения менеджмента статистического управления качествами Демингу удалось заинтересовать собственников и руководителей в Японии, потому что ему во первых предоставили такую возможность и во вторых они очень хотели быстрее выйти из кризиса.

У каждой компании в каждой ситуации могут быть свои проблемы и возможности.

В случае когда собственники совместно, групповым обсуждением определяют направавление и цель развития, то у топ-менеджмента появляется возможность выйти из режима многозадачности и определить коллективным решением какими стратегическими задачами можно достичь цели.

После выбора стратегических задач появляется возможность еще больше сузить многозадачность выбором тактических задач.

Здесь пока нет ничего нового - это классика.

"Новое" - это стремление сместить внимание с контроля на управление процессами, при появлении непредсказуемости во внешней и внутренней среде.

"Новым" можно считать перемещение внимания с субъективных решений, на более объективные. Объективность достигается коллективизмом обсуждения и принятия подходящих решений, прямо на местах, где лучше видна и понятна каждая ситуация.

Гибкость менеджмента позволяет отклоняться от точности намеченного ранее, чтобы выбрать подходящее(порой превосходящее по количеству и качеству намеченное ранее).

Дискуссия отклонилась от темы. Давайте вернемся к стадии ТЭО, составу работ и стоимости ее. Это представляет интерес. 
А обсуждать обоснованность или не обоснованность закрепленного в "градостроительном кодексе" и СНиПах разделения функционалов не интересно. Мы живем в правовом поле и будем работать в рамках установленных им вне зависимости от наших умозаключений. Это разделение скопированно с европейских нормативных документов которые идут корнями во времена Римской Империи. Для понимания 80% текста оттуда практически без правок.
Для инвестора от воплотителя проекта на начальном этапе как минимум необходимо получить:
1. Актуальность продукта, анализ рынка.
2. Описание методики получения и каналы продаж.
3. Основные риски проекта: инфраструктурные, законодательные, технические и пр.
4. Основные стадии и ориентировочный график финансирования.

Но надо понимать что бы у инвестора хорошо сложилось в голове он должен понимать что проект находиться на неких "силовых линиях". То есть он должен быть неким развитием базовых трендов. См ссылку иллюстрирующую мышление.

Борис Кондрабаев пишет

 

 

Борис, я задал вопрос- Как Вы своё предложение видите возможным воплотить на практике. Ответа не получил. Или Вы предлагаете из Японии завезти менеджмент, а заодно и переселить Японию в Россию?))

Вам, судя по всему, не нравится когда менеджмент или собственники говорят лозунгами и не видят объективно ситуации? Так начните себя. Объективно посмотрите на ситуацию и предложите конкретные действия, о чём я Вас просил. Иначе это к Жванецкому и проще дать слово начальнику транспортного цеха)) Пока я предложения о коллективизации видения ситуации и коллективного решения вижу как "говорильню". Возьмите за пример для себя человеческий организм. Если ЦНС Всё Время будет советоваться с ПНС, то долго житие такого организма не продлится((.. )) 

Андрей Кочанов пишет:
Борис, я задал вопрос- Как Вы своё предложение видите возможным воплотить на практике. Ответа не получил. Или Вы предлагаете из Японии завезти менеджмент, а заодно и переселить Японию в Россию?)) Вам, судя по всему, не нравится когда менеджмент или собственники говорят лозунгами и не видят объективно ситуации? Так начните себя. Объективно посмотрите на ситуацию и предложите конкретные действия, о чём я Вас просил. Иначе это к Жванецкому и проще дать слово начальнику транспортного цеха)) Пока я предложения о коллективизации видения ситуации и коллективного решения вижу как "говорильню". Возьмите за пример для себя человеческий организм. Если ЦНС Всё Время будет советоваться с ПНС, то долго житие такого организма не продлится((.. )) 

Андрей, я пользуясь Вашим интересом делюсь собственными взглядами. В коллективном менеджменте, не важно на какой части света(Восток или Запад) он производится - имеет огромное значение делиться своим субъективным мнением.

В результате интеграции дифференциалов(субъективных мнений) мы можем получать более объективную картину ситуации - что позволяет принимать более адекватные решения и адекватно управлять ситуациями.

Чтобы получать ответы нужно уметь спрашивать и переспрашивать и при этом уважительно относиться к собеседнику.

Можно быть очень умным и даже иметь "правильные" решения, но при этом не уважительно относиться к колегам или исполнителям решений. Вероятность успешного внедрения таких решений стремиться к нулю.

Для внедрения на практике "бережливого производства" можно например приглашать таких специалистов как я, имеющих соприкосновения с менеджментом и культурой таких коллективных взаимодействий.

Хотя работа человеческого организма с нашей ЦНС и ПНС меня очень интересует, но это не совсем подходящее место для такого обсуждения. Я лично считаю, что работа ПНС, своевременно символизирующей о внешних для организма опасностях и о возможностях очень даже может способствовать ЦНС и долгому здоровому бытию - если конечно уметь ими пользоваться.

Алексей Уланов пишет:
Но надо понимать что бы у инвестора хорошо сложилось в голове он должен понимать что проект находиться на неких "силовых линиях". То есть он должен быть неким развитием базовых трендов. См ссылку иллюстрирующую мышление.

Совершенно верно.

При этом инвестор еще хочет понять у кого из конкурентов можно отнять часть рынка и за счет каких факторов.

При этом можно учитывать не только продукты аналоги, но и "работы", которые выполняют разные по классу продукты в аналоговых ситуациях.

Как правило это технические решения по созданию больших удобств и качеств для пользователей.

Либо технические решения позволяющие расширить объем продаж за счет снижения трудоемкости, а следовательно цены, то есть делающие продукты более доступными для большей части пользователей.

Либо это рекламные решения, позволяющие донести до людей что то ценное и актуальное.

Борис Кондрабаев пишет:

Чтобы получать ответы нужно уметь спрашивать и переспрашивать и при этом уважительно относиться к собеседнику.

Извините если я Вас обидел. Как я должен спрашивать и переспрашивать и сколько раз, чтобы получить ответы?

Андрей Кочанов пишет:
Извините если я Вас обидел. Как я должен спрашивать и переспрашивать и сколько раз, чтобы получить ответы?

Вы мне ничего не должны.

Обидеть Вы меня не обидили, но показали свою культуру общения и взаимодействия с коллегами. Так что и Вы извините, что вывел Вас на эмоции.

Если Вы хотите что то переспросить, то уточните в каком конкретном контексте хотите разобраться.

Мы на данном ресурсе в любом случае говорим о теории и чем ближе мы к конкретике определенной ситуации, тем вероятнее что можем понять друг друга.

И то при условии уважительного отношения. При признаках и намеках на не уважение любые доводы логики становятся не воспринимаемыми и даже наоборот оппонент всегда ищет лазейки, чтобы опрокинуть обидчика.

В проектах это "палки в колеса" или поиск доводов, закрывающих данное направление проекта. Даже в случае если оно могло быть очень подходящим для развития.  

Борис Кондрабаев пишет:

Андрей Кочанов пишет:
Извините если я Вас обидел. Как я должен спрашивать и переспрашивать и сколько раз, чтобы получить ответы?

Вы мне ничего не должны.

Обидеть Вы меня не обидили, но показали свою культуру общения и взаимодействия с коллегами. Так что и Вы извините, что вывел Вас на эмоции.

Если Вы хотите что то переспросить, то уточните в каком конкретном контексте хотите разобраться.

Борис, давайте тогда по другому. Попробуйте понять мою логику. Дано: Лимит 10 комментариев в день. Я задал Вам конкретные вопросы первый раз. Дал разъяснения. Вы продолжаете свой монолог. Второй раз задал вопрос. Вы опять не отвечаете. Вопрос- Теперь предлагаете мне третий раз их написать? Вы попробуйте понять что коллективное управление может быть в Коллективе-команде где каждый на своём месте и все ориентированы и мотивированы на одну цель. Про собственников. Акционер это собственник? Когда кто-то купил акции, он должен записываться на курсы повышения квалификации собственника?)) 

Беда в том и мои эмоции в том числе, что на этой ветке у меня уже это происходило с Александром. Прочитайте внимательно и увидите. Получается что я занимаюсь ерундой, пользы никому нет. Сплошные монологи и амбиции. 

Теперь про коллективную ответственность и принятие решений. Заранее приношу свои извинения, но как можно об этом писать и самому при этом игнорировать свои написанные-предложенные правила? Я Вас спрашиваю, мне не понятно. А Вы молчите... Где здесь коллективное управление и ответственность? Давайте начинать с себя, прежде чем предлагать другим )) 

Андрей Кочанов пишет:
Борис, давайте тогда по другому. Попробуйте понять мою логику. Дано: Лимит 10 комментариев в день. Я задал Вам конкретные вопросы первый раз.

Мне не дано понять ни Вашу ни чью либо еще логику. 

Для "бережливого производства" это и не требуется. Вы хотите и намекаете на конкретику и в то же самое время защищаясь задаете массу вопросов. Уточните что именно Вас интересует - один вопрос для одной конкретной ситуации?

Борис Кондрабаев пишет:

Андрей Кочанов пишет:
Борис, давайте тогда по другому. Попробуйте понять мою логику. Дано: Лимит 10 комментариев в день. Я задал Вам конкретные вопросы первый раз.

Мне не дано понять ни Вашу ни чью либо еще логику. 

Для "бережливого производства" это и не требуется. Вы хотите и намекаете на конкретику и в то же самое время защищаясь задаете массу вопросов. Уточните что именно Вас интересует - один вопрос для одной конкретной ситуации?

Прошу ответить на мой пост от 13 июля в 10:47. Про дообучение руководителей и собственников. 

Андрей Кочанов пишет:
Прошу ответить на мой пост от 13 июля в 10:47. Про дообучение руководителей и собственников. 

Для того чтобы не только контролировать, но и координировать, то есть в большей степени управлять ситуацией.

Борис Кондрабаев пишет:

Андрей Кочанов пишет:
Прошу ответить на мой пост от 13 июля в 10:47. Про дообучение руководителей и собственников. 

Для того чтобы не только контролировать, но и координировать, то есть в большей степени управлять ситуацией.

Борис, гениально!)) Вы действительно считаете, что я Это спрашивал? Представляю как в коллективном обсуждении самым конструктивным ответом на вопрос :"Почему?" будет ответ:"Потому что!")) 

Как писал Жванецкий:" Полное одиночество это когда целую ночь разговариваешь сам с собой и тебя не понимают!") У меня видимо эта стадия, поэтому я умолкаю)) Сейчас я реально осознал его ценность))