Производственная Система. Только основной процесс? А остальное не важно?

Владимир Сикира пишет:

Это зависит от типа инвестиций... И если в продвинутом учёте это невозможно, то грошь ему цена...

Это не в учёте, это по природе невозможно

Андрей Панахов пишет:

Это не в учёте, это по природе невозможно

А как же ТЭО? ТЭО должно использовать бухгалтерский и статистические учёт. Аудит эффективности, в процессе и по завершению, тоже не возможен без учётных данных. А Вы говорите "невозможно".

Михаил Трофименко пишет:

А как же ТЭО? ТЭО должно использовать бухгалтерский и статистические учёт. Аудит эффективности, в процессе и по завершению, тоже не возможен без учётных данных. А Вы говорите "невозможно".

Может, мы просто говорим немного про разное. Я имею ввиду, что невозможно на 100% точно определить, какая часть процесса относится к результату.

Например, если Вы купили "нормальный" компьютер для работы - Вы же не сможете до рубля посчитать, насколько выгодно его купили и на сколько % оправдали покупку (сколько % функций за эти деньги Вы будете использовать). Плюс, Вы не будете сидеть за ним 24 часа в сутки 7 дней в неделю, какая-то часть процессов его износа всегда будет не связаной с производством.

Любое ТЭО - это плюс-минус оценка эффективности в разумных пределах.

Не правильно поставленный вопрос даст много ответов каждый из которых будет частично верен. Вообще ВАЖНО ВСЕ!!!

С точки зрения логики развития систем, когда система только формируется в ней существуют элементы которые выкинуть во внешний мир невозможно. При их выбрасывании система рассыпается.

Когда система отработала долгое время во внешнем контуре уже есть точки на которые можно выбрасывать отдельные элементы поддерживающих процессов.

Сейчас попробую на примере: допустим Вы решили открыть шахту в тайге, первое время Вам придется кормить работников, обеспечивать их быт и развлечения ума и тела. Через какое то время в поселке появиться магазин, дискотека, бордель и возможно библиотека. С этого момента лучше будет снять эти вопросы.

Второй пример у Вас растет ребенок, Вы приучаете его к горшку, затем пользоваться ножом, вилкой, ложкой и пр. И в идеале в 19-20 лет выставляете его из дома с сумкой с вещами во внешнюю среду с условием чтоб следующий раз Вы его хотите увидеть с внуками.

То есть вопрос не стоит сбрасывать или не сбрасывать в надсистему затраты на содержание поддерживающих элементов, а правильно звучит таким образом: " С какого этапа издержки от содержания поддерживающих процессов становятся выше чем издержки от бесконтрольных поддерживающих процессов?" или "Когда выгодно выбросить во вне часть вспомогательных функций?".

Но нужно понимать что бывают и сокращающиеся отрасли или системы, в них наоборот необходимо будет вновь интегрировать часть функций извне внутрь.

Андрей Панахов пишет:

Может, мы просто говорим немного про разное. Я имею ввиду, что невозможно на 100% точно определить, какая часть процесса относится к результату.

Например, если Вы купили "нормальный" компьютер для работы - Вы же не сможете до рубля посчитать, насколько выгодно его купили и на сколько % оправдали покупку (сколько % функций за эти деньги Вы будете использовать). Плюс, Вы не будете сидеть за ним 24 часа в сутки 7 дней в неделю, какая-то часть процессов его износа всегда будет не связаной с производством.

Вы знаете, Андрей... Что именно точность определения процессов, из которых состоит процесс - это первоочередная задача учёта эффективности... Можно назвать, что процесс состоит из сегментов ( это по маркетингу), или из подпроцессов ( это по менеджменту), или из циклов ( это по бухгалтерии)... не имеет значение название... И тот же компьютер, на каждом рабочем месте решает определённые задачи, а его износ и эффективность определяется соответствием его комплектации с поставленными для решения задачами... и соответствием ПО... Так вот один компьютер, для секретаря, решает одни задачи и у него соответствующее ПО и комплектация и цена и износ и эффективность и окупаемость... А у другого, для дизайнера, другая комплектация. ПО, цена и прочее...И уж извините. но производственный компьютер - это совсем другая история и работает он 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, и его эффективность определяется тем, сколько раз требуется переустановка программы задания... Потому что в это время он не работает и производство останавливается...

Похоже. что вы понятия не имеете о производстве... Потому что очень легко определить эффективность и окупаемость любого сегмента или процесса...

Владимир Сикира пишет:

Похоже. что вы понятия не имеете о производстве... Потому что очень легко определить эффективность и окупаемость любого сегмента или процесса...

Владимир, Вы правы, но я не хотел говорить о компьютере для производства в прямом (промышленном) смысле. Я хотел привести пример обычного использования ПК для работы в офисе.

В массовом промышленном производстве нормирование действительно намного точнее за счет больших чисел - много однотипных операций. С какой точностью Вы можете нормировать человеко-часы присутствия рабочих на рабочем месте? Может быть, 97-99,5% при жесткой дисциплине.

Но с проектами уже сложнее. Михаил говорил про модернизацию технологических линий - насколько точно Вы можете нормировать трудозатраты производственных руководителей (даже линейных) в этом проекте? Включая время совещаний и т.п.

Андрей Панахов пишет:
насколько точно Вы можете нормировать трудозатраты производственных руководителей (даже линейных) в этом проекте? Включая время совещаний и т.п.

Да, трудозатраты здесь нормировать — почти не реально. Но даже это — не самое сложное. Как «нормировать» силу и качество принимаемых решений?

Константин Куликов пишет:

Да, трудозатраты здесь нормировать — почти не реально. Но даже это — не самое сложное. Как «нормировать» силу и качество принимаемых решений?

Вот я сейчас работаю в проектной сфере (но это нематериальные проекты). На проектах с длительностью от полугода планировать трудозатраты получается с точностью примерно +-30%. Если в организации строгая дисциплина, то можно попадать значительно точнее.

Нормировать качество решений еще тяжелее и редко есть смысл, можно просто наблюдать и логически контролировать адекватность руководителя.

Андрей Панахов пишет:

Но с проектами уже сложнее. Михаил говорил про модернизацию технологических линий - насколько точно Вы можете нормировать трудозатраты производственных руководителей (даже линейных) в этом проекте? Включая время совещаний и т.п.

Да нет ничего сложного... На всё есть технологии... Если есть технологии, то значит есть, человеко-часы... И неважно, что это... Хоть разработка, хоть модернизация, хоть поиск решений... Ещё раз повторю - технологии... А если не знаете технологий, то нужно их либо изучать, либо вырабатывать... И при выработке, и при разработке, и даже при творческом поиске существуют свои технологии... просто их надо знать...

Константин Куликов пишет:

Да, трудозатраты здесь нормировать — почти не реально. Но даже это — не самое сложное. Как «нормировать» силу и качество принимаемых решений?

Константин, а я думал Вы ТРИЗ знаете.... Элементарно нормировать. если знаешь технологии...

Владимир Сикира пишет:
Потому что очень легко определить эффективность и окупаемость любого сегмента или процесса...

Владимир, Вы меня порой удивляете. Снизошли с Олимпа до моего уровня понимания и высказались в похожем ключе. Меньше всего от Вас ожидал. Вы совершенно правы, указывая на необходимость соответствия приведённых примеров реальному положению дел на производственных предприятиях.

Андрей Панахов пишет:
Но с проектами уже сложнее. Михаил говорил про модернизацию технологических линий - насколько точно Вы можете нормировать трудозатраты производственных руководителей (даже линейных) в этом проекте? Включая время совещаний и т.п.

А нужно-ли нормирование работы руководителей при определении эффективности управленческих решений? Нормирование важно в основном производственном процессе, так как издержки влияют на стоимость готовой продукции. Уж не знаю насколько в основных процессах Важны издержки времени менеджеров. Наверно важны.

Но в процессе принятия решений KPI должен быть не время потраченное на решение той или иной задачи. Многие задачи имеют перманентный характер. Например, модернизация технологических линий и оборудования происходит постоянно. Главное каков результат. И здесь KPI может быть совершенно различен, так как задачи очень разнообразные.

Константин Куликов пишет:

Андрей Панахов пишет:
насколько точно Вы можете нормировать трудозатраты производственных руководителей (даже линейных) в этом проекте? Включая время совещаний и т.п.

Да, трудозатраты здесь нормировать — почти не реально. Но даже это — не самое сложное. Как «нормировать» силу и качество принимаемых решений?

Константин, в управленческих решениях имеющих стратегический характер нормирование не имеет никакого значения. Ведь, нормирование, как термин, относится к стандартным, многократно повторяемым процессам. Через нормирование происходит контроль процесса. А какой процесс в управлении Вы считаете повторяемым, если задачи разные и требуют разного времени решения?

Вот я и говорю относительно сложившейся парадигмы. Нам сложно сойти с рельс господствующих представлений о производстве как Системе производящей продукт. "Сила и качество" решений можно и нужно контролировать через прогноз. Просчитываемый прогноз, это ТЭО. Любой проект просчитываемый в ТЭО имеет этапность со своими показателями на которые необходимо выйти. Вот эти показатели и есть своеобразный KPI для контроля эффективности принимаемых решений. Общий же контроль над выполнением задачи осуществляется Аудитом эффективности, при котором сравниваются показатели ТЭО с конечным результатом.

О качестве управления мы можем судить по качеству прогноза (ТЭО), оперативности внесения изменений под влиянием неучтённых факторов и, наконец, по разности между прогнозом и фактом. Помните, я приводил пример с директором производства упаковки к которому водили экскурсии показывая эталонную организацию ПС (лин в том числе). А на вопрос про энергоэффективность что сделано и на основании чего, он ответил что вкрутили лампочки просто потому, что это так очевидно, что не требует никакого обоснования эффекта. Прекрасно организовав само производство, он не имеет никакой Системы принятия решений. Всё держится на его таланте руководителя, знании техпроцесса в тонкостях. Но если рынок изменится или изменятся внешние условия и потребуется резко меняться, его таланта может просто не хватить.

Андрей Панахов пишет:
Нормировать качество решений еще тяжелее и редко есть смысл, можно просто наблюдать и логически контролировать адекватность руководителя.

Андрей, не нужно нормировать качество решений. Посмотрите мой ответ Константину. Для контроля качества управленческих решений нужен прогноз, контроль промежуточных показателей общего прогноза(обычное сравнение прогноза с фактом) и аудит эффективности (по выполнению задачи).

Михаил Трофименко пишет:

Владимир, Вы меня порой удивляете. Снизошли с Олимпа до моего уровня понимания и высказались в похожем ключе. Меньше всего от Вас ожидал. Вы совершенно правы, указывая на необходимость соответствия приведённых примеров реальному положению дел на производственных предприятиях.

Благодарю вас, Михаил... И особенно относительно критики... Просто иногда нужно осветить с другой стороны, из за теней, другим, многого не видно... Продолжайте дальше, благодаря старанию таких как Вы, что то меняется в лучшую строну...