5 главных компонентов, из которых состоит система продаж

Что следует понимать под термином «система продаж»? Ответы бывают разные, от отражающих полное отсутствие понимания в этом вопросе до уж совсем «неживых» толкований. В свое время нашел довольно грамотное объяснение выше обозначенному термину и годы опыта лишь подтвердили его правдивость.

Пять составляющих системы продаж

Итак, система продаж имеет в своем составе 5 основных подсистем (разделов): кадры, мотивация, обучение, стандарты, управление. Работая над каждым, можно качественно улучшить показатели всей системы.

1. Кадры

Действительно, если не будет людей, то кто будет продавать? Несмотря на попытки внедрения искусственного интеллекта в те или иные сферы, участие людей в продажах все еще имеет весомое значение, даже при 100% автоматизации процесса продаж.

Где же найти необходимые кадры: подготовленных, мотивированных, идейных, грамотных, самостоятельных, инициативных продавцов? Чувствуете, сколько требований к потенциальному кандидату? Но удивляться не приходится, откройте любой сайт по поиску работы и во многих вакансиях именно такие требования. Тем самым, теряя потенциальную возможность обращения к нам «ценных» людей, которые со временем могли бы стать хорошими сотрудниками. Вот только работодатели не хотят ждать, а желают сразу приобрести готового продажника.

Тут видится два основных пути:

  1. Искать лучшего из лучших на 100% соответствующего требованиям к данной должности.
  2. Взять менее подготовленного, но имеющего определенный потенциал кандидата и со временем сделать из него желаемого сотрудника.

Как всегда правильного ответа здесь нет, и истина где-то посередине.

К плюсам первого варианта можно отнести:

  • Получение уже готового сотрудника, без необходимости обучения.
  • Получение от него результата уже в первый период работы.
  • Привнесение собственного опыта сотрудника.
  • Получение дополнительной клиентской базы, если таковая у кандидата имеется.

К минусам:

  • Как пришел, так и ушел, если появится более выгодное предложение на рынке.
  • Изначально высокие издержки по оплате труда.
  • Со временем возможна попытка шантажа заработной платой.
  • Не всегда такие сотрудники могут приспособиться под требования данной компании и работают с учетом своего опыта, что может негативно влиять на коллектив.

К плюсам второго варианта можно отнести:

  • Возможность формировать сотрудника под конкретную компанию и коллектив.
  • Релевантный опыт, если такой имеется и применим в конкретных условиях.
  • Невысокие издержки по оплате труда.

К минусам:

  • Время на обучение сотрудника.
  • Более длительный период выхода сотрудника на рабочий режим и получение результата.

2. Мотивация

Остановлюсь на банальных вещах, которые часто игнорируются многими руководителями компаний. Выделю два нюанса мотивации, хотя, конечно, их гораздо больше:

  • Общий уровень заработной платы сотрудника должен быть в рынке – соответствовать тем зарплатам, которые предлагают конкуренты в отрасли. В противном случае – компания обречена на неудачу в поиске желаемых сотрудников. Примеров хватает: например, руководитель (исходя из личных соображений) устанавливает тот уровень заработной платы, который считает оптимальным – не соотнося его с тем, что предлагает рынок, и надеется при этом найти достойных кандидатов. Бывают и более комичные случаи, когда компания открывает новое представительство в крупном городе, и руководитель не может понять, почему заработная плата новых сотрудников должна быть больше, чем у старых, которые работают в небольшом городе.
  • Нематериальная мотивация существует! Этим не стоит пренебрегать. По опыту скажу, что именно нематериальная мотивация зачастую бывает тем невидимым цементирующим материалом, который впоследствии превращает коллектив в команду единомышленников.

3. Обучение

Это не разовое мероприятие, затратив на которое n-сумму денег, руководитель по итогу получает обученных и подготовленных сотрудников. К сожалению, такое мнение до сих пор бытует в головах многих руководителей. Обучение – это бесконечный процесс, принимающий различные формы в зависимости от целей, задач, этапов: передача знаний, наставничество, практика, самостоятельное изучение и пр. Да и как иначе? Как можно за небольшой отрезок времени овладеть знаниями, сформировать умения и навыки?

Не думаю, что кто-то из состоявшихся водителей, прочитав или послушав в первый раз – как нужно водить машину, сразу сел и поехал. На формирование необходимых навыков вождения нужно продолжительное время. А потом мы учимся водить всю свою жизнь, поскольку ситуации на дорогах изменчивы, что вынуждает формировать новые умения. Почему же тогда в процессе обучения продажам должно быть по-другому?

Процесс обучения в компании должен быть организован, и уделять этому время просто необходимо. К сожалению, на практике такой мощный потенциал как обучение не везде реализован в компаниях.

4. Стандарты

Нет двух одинаковых мнений, поэтому люди действуют так, как считают нужным. И порой в коллективе это похоже на басню «Лебедь, Рак и Щука». Хотя цель одна, но реализацию ее каждый понимает по-разному. Для этого и создаются стандарты, чтобы сотрудник меньше думал о рабочих процессах, а больше сосредотачивался на основных целях и задачах.

Любой стандарт просто обязан отвечать трем критериям:

  1. Стандарты – это живой организм, который просто необходимо изменять с течением времени, соответственно текущей обстановке.
  2. Стандарты должны не тормозить, а помогать в работе, облегчая решения тех или иных базовых вопросов, но оставляя возможность свободы действия сотрудникам.
  3. Стандарты – это сугубо практический рабочий инструмент, поэтому простым и понятным языком следует ответить на ключевые вопросы: зачем и почему, что, как, когда и кто?

А в жизни как? Часто разработка стандартов начинается и заканчивается на этапе создания компании. И когда знакомишься с этими документами, понимаешь, где «собака зарыта» и почему не приходит успех.

5. Управление

Это один из ключевых факторов системы. Примечательная аналогия приведена господином Адизесом про пальцы на нашей руке: что в случае повреждения какого-либо из них, остальные стараются компенсировать его отсутствие. Так вот, управление я бы сравнил с большим пальцем руки. И если отсутствие других пальцев можно компенсировать без значительной потери эффективности, то отсутствие большого пальца сильно скажется на функционале руки.

Во многих компаниях отсутствие или слабое развитие какой-либо из подсистем системы продаж вынуждает тратить больше сил и энергии со стороны управления на компенсацию недостающей подсистемы. Можно даже формулами выразить существующие системы продаж в компаниях.

Идеальная:

  • СП = Кадры + Мотивация + Обучение + Стандарты + Управление.

Частные случаи:

  • СП = Кадры + Мотивация + Стандарты + Управление.
  • СП = Кадры + Мотивация + Управление.
  • СП = Кадры + Мотивация.

Отсюда видим, что обязательными звеньями системы продаж являются кадры и мотивация, но будет ли это называться системой продаж? Поделитесь вашими взглядами на систему продаж в комментариях.

Фото: freepik.com

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Менеджер, Ростов-на-Дону

Это вообще не про систему продаж. Крыло, колесо и двигатель это не самолет. 

Продажи как система это циклический процесс, куда конечно входят все вышеперечиленные элементы, но этого недостаточно.

Директор по продажам, Владивосток

Описанное в статье никакого отношения к системам и управлению продажами не имеет. Просто банальные будни РОПа.

Продажи это: цели комании (выручка, территории, поставщики) - план-бюджет - план мероприятий по достижению плана -бюджета и целей на год - контроль по контрольным точкам, хоть КПИ хоть фактического состояния.

Статья о части инструментов

Руководитель проекта, Москва
Роман Крячко пишет:

Описанное в статье никакого отношения к системам и управлению продажами не имеет. Просто банальные будни РОПа.

Продажи это: цели комании (выручка, территории, поставщики) - план-бюджет - план мероприятий по достижению плана -бюджета и целей на год - контроль по контрольным точкам, хоть КПИ хоть фактического состояния.

Статья о части инструментов

Тот случай, когда понравился комментарий. А это человек, с которым проводил ассессменты в начале карьеры. Роман, рада читать тебя! 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.