Аудит системы продаж своими руками

Как говорится, если нет сил работать усерднее, пора работать умнее. Кризис – самое время для того, чтобы принять данный тезис на вооружение. Силы наверняка еще есть у многих (и, слава Богу, их хватит надолго), и все же подумать об эффективности никогда не поздно. Эффективность по сути своей – это показатель противоположный результативности. И если результативность достигается за счет концентрации сил в одной точке, то ключом к эффективности можно считать равномерное распределение силы на всю плоскость.

Рано или поздно у каждой организации возникает потребность уравновесить данные векторы развития. Особенно важным поиск данного баланса является применительно к продажам. В целом, считаю, что продажи являются важнейшим видом деятельности практически любой компании. Как писал Радмило Лукич, если отдел продаж в вашей компании не на первом месте, то и клиент в вашей компании не на первом месте. А если вы не ориентированы на клиента, то вам необходимо присесть и хорошенько подумать: а своим ли вы делом заняты?

Важен и еще один нюанс: учитывая, что продажи — это деятельность, которая требуется компании перманентно на протяжении всего срока деятельности, то баланса результативности и эффективности применительно к продажам необходимо достигать как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Как это сделать? По сути, просто: необходимо перейти от анализа и построения отдела продаж к анализу и построению системы продаж. Иными словами, необходимо провести аудит системы продаж, а при необходимости – ее настройку и отладку. Сделать это, конечно же, куда сложнее, чем сказать, и все же не настолько сложно, чтобы этого не начинать. Кроме того, сделав аудит системы продаж один раз, вы на ежегодной основе сможете сравнительно легко и быстро делать ее «техническое обслуживание». Вы же не пропускает ТО своего автомобиля, верно? А уж если пропустите его на пару лет, то глупо будет удивляться, что ваша ласточка дергается, дымит, тарахтит, и толком никуда не едет…

Когда не обойтись без аудита продаж

Если все вышесказанное не убедило вас заранее проверить – все ли на месте в вашей системе продаж, и вы сторонник тушения пожаров по мере их возникновения, приведу семь симптомов назревающего «пожара», то есть семь причин сделать аудит системы продаж безотлагательно.

1. Вас не устраивают финансовые результаты компании. Глобально вне зависимости от вида и цели деятельности факт неудовлетворенности результатом – это повод разобраться, а все ли вы правильно делаете. Правда тут появляется одно «но»: иногда в результате аудита выясняется, что проблема не столько в системе продаж, сколько в «хотелке». Самый простой пример, когда ожидаемая отдача от бизнеса просто не соответствует стандарту по отрасли ни в абсолютном значении, ни в относительном.

2. Ваша компания не представлена в сегментах рынка, на которых конкуренты неплохо зарабатывают. Это уже повод прямо-таки бить тревогу. Относительно спокойно могут себя чувствовать только молодые компании, которые про данные сегменты знают и их разработка стоит в плане на ближайшее будущее. Главное, чтобы это не было отговоркой в духе «вечно молодой, вечно пьяный»: фактически компания может уже давно перейти в фазу зрелости, существовать не один год, и при этом быть твердо уверенной, что все у нее впереди.

3. Такие показатели, как доход на сотрудника (либо на продавца), меньше, чем у конкурентов, то есть меньше стандарта по отрасли. Возможна также ситуация, когда вам просто неизвестен (или даже неинтересен) этот стандарт по отрасли.

4. В вашей компании проактивность считается «слушком мудреным словом». При обсуждении вопросов развития и работы на перспективу принято использовать выражения «везде соломки не подстелешь» и «давайте решать проблемы по мере их возникновения». Но такие формулировки можно применять только в ситуации, когда, с одной стороны, кризис уже наступил, а с другой – возникает обоснованное ощущение, что еще чуть-чуть – и вы перейдете в фазу, когда любой ваш шаг лишь ухудшает ваше положение. То есть происходит то, что в шахматах называется цугцванг. Во всех остальных ситуациях это серьезный повод задуматься.

5. Вы не обучаете своих сотрудников. Это относится также к тем случаям, когда обучение как факт присутствует, но не носит при этом системного и целенаправленного характера. Есть компании, которые отрицают знание и обучение как вид деятельности. Им проще придумать все самим и изобрести даже самые очевидные вещи заново. Есть компании, которые с упоением учатся всегда и всему, даже не вникая зачастую, чему именно и зачем, а самое главное – не вникая в то, как это знание усваивается и используется. Есть компании, которые проводят обучение персонала изредка – либо, когда припрет, либо, когда есть «лишние деньги». И первым, и вторым, и третьим стоит провести аудит системы продаж.

6. Продажи, как вид деятельности, в компании не на первом месте. Писал об этом выше, поэтому повторяться не буду. Часто подобное положение дел возникает, когда собственник по складу ума не продажник, и при этом он сам управляет бизнесом. Бывает это и в ситуации, когда директором становится «главный технолог» – производственник до мозга костей, уверенный, что главное, чтобы продукция была хорошей (качественной).

7. Ваша компания вертится вокруг отдела продаж, абсолютно не учитывая интересы остальных подразделений и здравый смысл. Закупки, склад, бухгалтерия и производство занимаются только тем, что выполняют капризы отдела продаж, которому все не так и не вовремя. При этом отдел продаж совершенно не понимает, что и в каком количестве ему понадобится. Планы в такой ситуации если и существуют, то меняются по щелчку в зависимости от того, что хотят продавцы сегодня. Зачастую подобная ситуация возникает, когда в кресло генерального директора попадает окрыленный успехом коммерческий директор, директор по продажам или директор по маркетингу.

Шесть элементов системы продаж

Увидели у себя хотя бы один из этих симптомов? Выдохните, остановитесь на секунду и пригласите для проведения аудита системы продаж внешнего специалиста. Либо, если вы чувствуете в себе силы, проделайте эту работу сами.

Под системой продаж я понимаю комплекс ценностей, целей, правил деятельности и процедур управления, отраженных в конкретных бизнес-процессах, документах и обычаях, и определяющих специфику, направление и интенсивность деятельности компании. Расплывчато? Возможно. Выходит за рамки отдела продаж? Да! Именно с этого я и начал. Отдел продаж – это лишь часть системы продаж. Система продаж – это компания и даже больше. Но об этом чуть позднее.

Первым шагом в работе с любой ситуацией является ее фиксация и описание. После этого следует осознание проблемы: что именно не так? Лучше всего осознание проблемы происходит в процессе сравнения с некой идеальной моделью. А вот после этого (и только после этого!) пора действовать.

Итак, система продаж складывается из шести элементов. Чтобы ее зафиксировать и описать, необходимо ответить себе на шесть вопросов:

Классно было бы завязать это все в какой-нибудь акроним по аналогии со SMART/ДИСКО, но не буду сосредотачиваться на форме и уделю внимание содержанию. Итак, далее по пунктам.

1. Кто?

Для начала необходимо разобраться с тем, кто в вашей компании является главной силой, осуществляющей жизнедеятельность системы продаж. Ответ на данный вопрос, в моем понимании, первичен. До тех пор, пока вы не разберетесь с тем, кто идет с вами в бой, нет смысла этот бой начинать. Кто эти люди? Как они к вам попали? Какова система их подбора? Кто этим занимается, и на каких принципах основана эта деятельность, а также какова ее методология? Кто и как их обучает, адаптирует и мотивирует?

2. Что?

Вторым этапом анализа системы продаж является описание вашего продукта. Начинать, естественно, целесообразно с базовой модели 4Р: продукт, цена, распространение и продвижение. Это тот минимум факторов, которые определяют образ вашего продукта в глазах потребителя и его отношение к нему. Сверх четырех классических составляющих, я рекомендую рассмотреть еще три: люди, процесс и физическое подтверждение. Только после их учета вы сможете до конца ответить на вопрос «Что вы продаете?».

3. Кому?

На данном этапе необходимо для начала определить основной вектор ваших продаж: направлен ли он вовне компании или внутрь? Кому ваш отдел продаж вынужден (или старается) продавать больше – вашим существующим и потенциальным клиентам или сотрудникам компании. Внутренние продажи есть абсолютно во всех компаниях, и все же важно понимать и контролировать их соотношение. Если, кроме того, чтобы продать продукт клиенту, отдел продаж вынужден продавать еще и саму идею работы с клиентами, например, отделу логистики, то дела у вас плохи. Или скоро будут плохи, если вы своевременно не отрегулируете ситуацию.

Во-вторых, разберитесь, как у вас обстоят дела с внутренними клиентами. Каждый сотрудник компании считает своим долгом напомнить продажникам, что клиент превыше всего. А только ли отдел продаж с клиентами работает? А разве менеджер по продажам, приходящий в бухгалтерию за актом сверки, не является клиентом бухгалтерии?

В-третьих, посмотрите на то, а вся ли ваша компания заинтересована в достижении результата? Если план продаж (и финансовый результат в целом) является только планом отдела продаж, то тогда он становится и проблемой только отдела продаж… В подобной ситуации компания делится на игроков и зрителей. Последние всегда знают лучше, что именно игрокам делать. Только на поле не пойдут, ведь это не их работа.

4. Как?

На данном этапе анализируем, как именно поставлен процесс продаж в вашей компании. Каков уровень профессионализма ваших сотрудников? Как они применяют свои навыки? Как организован их рабочий день и процесс встречи с клиентом?

5. Зачем?

Для чего существует ваша компания? Зачем она собственнику? Что он хочет от нее получить? Ведь прибыль далеко не всегда является целью компании в краткосрочной перспективе. А зачастую не является таковой и в долгосрочной.

Поняв глобальную цель человека, «заказывающего музыку», необходимо разобраться с наличием, адекватностью и качеством использования стратегического, тактического, краткосрочного и прочих видов планов компании. И речь не только о плане продаж. Необходимо выяснить, а существует ли, реализуется ли компания как проект, и насколько подробно данный проект прописан в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Кроме того, необходимо выяснить, как обстоят дела с целеполаганием на всех уровнях компании.

6. Почему?

И последнее, с чем необходимо разобраться – почему вся эта система работает. Что является движущей силой деятельности компании, ее разумом или сердцем? И как именно эта движущая сила оказывает свое воздействие на направление и интенсивность движения компании? Иными словами, необходимо понять, кто и каким образом руководит ей. На каком уровне развития находится бизнес-управление как деятельность, и каково его качество? Кем и каким образом принимаются решения? Кем и каким образом решения доводятся до подчиненных? Кем и каким образом контролируется их выполнение?

Именно из этих шести элементов и состоит система продаж. Именно по ним можно диагностировать состояние системы продаж компании и определить, при необходимости, пути ее отладки. Именно эти шесть составляющих системы продаж я и предлагаю вам проанализировать и подробно описать на первом этапе проведения аудита системы продаж.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург

Статья мне в целом понравилась, но вот частности - вызывают сомнение.

1."Эффективность по сути своей – это показатель противоположный результативности"

Эффективность - мера затраченных усилий на достижение результата

Результативность - мера соответствия полученного результата желаемому результату.

Эти понятия не противоположны - они разнородны.

2.И если результативность достигается за счет концентрации сил в одной точке, то ключом к эффективности можно считать равномерное распределение силы на всю плоскость.

Утверждение крайне сомнительное.

Но в любом случае - эффективность приложима только к результату, следовательно битие мухи головой по всей площади закрытого окна для получения результата - преодоления преграды - не эффективно с точки зрения отношения затраченных сил к полученному результату - не преодоленной преграды, зато спокойное и экономичное проползание в щелку форточки - эффективно и результативно

Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург

"Первым шагом в работе с любой ситуацией является ее фиксация и описание."

дело в том, что само по себе описание (точнее принципы построения описания) неявно содержит в себе образ желаемого будущего и предположение о существующем настоящем, т.е. выраженную ошибку наблюдателя.

По мере работы по описанию настоящего, образ желаемого будущего постепенно изменяется, точно так же как и представление о существующем настоящем.

Нельзя сказать, что есть некоторая последовательность одиночных действий, есть последовательность "повторяющихся" взаимовлияющих действий, по большому счету происходящих одновременно, но фиксирующихся последовательно.

Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург

"5. Зачем?

Для чего существует ваша компания? Зачем она собственнику? Что он хочет от нее получить? Ведь прибыль далеко не всегда является целью компании в краткосрочной перспективе. А зачастую не является таковой и в долгосрочной."

Меня смущает только номер 5, с моей точки зрения это номер 1. все остальное прикладывается именно к этому "№5"

Да и сам вопрос "зачем" является ключевым во всех вопросах, ответ на "зачем" содержит большую часть качественной составляющей ответа на вопрос "как это сделать"

Консультант, Санкт-Петербург
Виктор Шкурин пишет:
"5. Зачем?
Для чего существует ваша компания? Зачем она собственнику? Что он хочет от нее получить? Ведь прибыль далеко не всегда является целью компании в краткосрочной перспективе. А зачастую не является таковой и в долгосрочной."
Меня смущает только номер 5, с моей точки зрения это номер 1. все остальное прикладывается именно к этому "№5"
Да и сам вопрос "зачем" является ключевым во всех вопросах, ответ на "зачем" содержит большую часть качественной составляющей ответа на вопрос "как это сделать"

Я с вами полностью согласен. "Зачем" - это самый главный вопрос. И при построении компании необходимо начинать именно с него. А вот при ее аудите необходимо начинать не с "желаемого", а с "имеющегося". Я в принципе со временем пришел к тому, что стал делать аудит системы продаж не "сверху вниз" (от высшего руководства к исполнителям), а наоборот. Смысл в том, что бы понять что имеется на сегодняшний день, а только потом разбираться с тем, "что хотел сказать автор" в лице собственника:)

Консультант, Санкт-Петербург
Виктор Шкурин пишет:
"Первым шагом в работе с любой ситуацией является ее фиксация и описание."
дело в том, что само по себе описание (точнее принципы построения описания) неявно содержит в себе образ желаемого будущего и предположение о существующем настоящем, т.е. выраженную ошибку наблюдателя.
По мере работы по описанию настоящего, образ желаемого будущего постепенно изменяется, точно так же как и представление о существующем настоящем.
Нельзя сказать, что есть некоторая последовательность одиночных действий, есть последовательность "повторяющихся" взаимовлияющих действий, по большому счету происходящих одновременно, но фиксирующихся последовательно.

Глубоко копнули:) Эдак мы придем к одному из главных постулатов постмодернистской литературы о том, что читающий изменяет и досоздает читаемое. И для художественного произведения это, на мой взгляд, верно.

При проведении же аудита (причем любого) мы работаем не с мнением, а с фактами. При этом хорошо если его делает человек находящийся вне системы, либо способный на уровне сознания себя из нее вывести. И вот в этой ситуации у него уже нет желаемого, есть представление о "должном", а оно не мешает восприятию объективной картинки реальности.

Консультант, Санкт-Петербург
Виктор Шкурин пишет:
Статья мне в целом понравилась, но вот частности - вызывают сомнение.
1."Эффективность по сути своей – это показатель противоположный результативности"
Эффективность - мера затраченных усилий на достижение результата
Результативность - мера соответствия полученного результата желаемому результату.
Эти понятия не противоположны - они разнородны.
2.И если результативность достигается за счет концентрации сил в одной точке, то ключом к эффективности можно считать равномерное распределение силы на всю плоскость.
Утверждение крайне сомнительное.
Но в любом случае - эффективность приложима только к результату, следовательно битие мухи головой по всей площади закрытого окна для получения результата - преодоления преграды - не эффективно с точки зрения отношения затраченных сил к полученному результату - не преодоленной преграды, зато спокойное и экономичное проползание в щелку форточки - эффективно и результативно

Я (вслед за И.Адизесом) считаю эффективность и результативность полюсами одной оси.

Поясню свою мысль на примере:

компании может быть важно обеспечить вал и неважно какой ценой. Это часто бывает в период вывода новой продукции на высококонкурентный рынок, когда затраты на продвижение и продажу могут превышать валовый оборот. И в данной ситуации важен только результат. Не финансовый результат компании, а количественный результат торгово-производственного сектора компании. Либо как цель ставится получение максимальной (в абсолютном выражении) прибыли и до тех пор пока каждая последующая сделка ее приносит, даже при условии, что с каждой последующей сделкой она сокращается, деятельность считается результативной. Т.е. эффективность деятельности страдает, а результативность - растет.

Позднее же может стать важно понять сколько рублей мы получаем на каждый вложенный рубль, и вот тут уже ищутся точки в которых соотношение затраты/результат является минимальным или оптимальным. И вот это уже работа над эффективностью, как правило происходящая ценой результативности.

Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург

" в принципе со временем пришел к тому, что стал делать аудит системы продаж не "сверху вниз" (от высшего руководства к исполнителям), а наоборот."

Безусловно, как именно дело делается знает только тот, кто это дело делает.

Соответственно у руководителя есть представление (частично ложное, и всегда не полное) о том как и что делается подчиненными, а у подчиненных - зеркальное представление о деятельности руководителя.

И фундаментальным является именно деятельность подчиненных.

Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург

"А вот при ее аудите необходимо начинать не с "желаемого", а с "имеющегося""

Построение модели (гипотезы) требует оснований, и этим основанием всегда является образ будущего.

Безусловно, начинать всегда необходимо с того, что есть. Но вот понять, что есть без образа будущего не возможно. Это вопрос оснований интерпретации, определение важного и игнорирование не важного.

Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург

"в этой ситуации у него уже нет желаемого, есть представление о "должном", а оно не мешает восприятию объективной картинки реальности"

именно об этом я и говорю - представление о должном не имеет отношения к "объективности".

Любая попытка разобрать личное простейшее действие приводит к тому, что начальное представление о действии и конечное представление значительно отличаются.

Безусловно у нас есть шаблоны, наработанного опыта.

Мы их применяем, но если чуть-чуть присмотреться, всегда есть итерации и последующие уточнения, возможно, возвраты к началу.


Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург

Николай, извините, я с вами совсем не соглашусь. У Адизеса такой мысли не встречал, думаю, что ваше понимание вызвано ошибками перевода.

ваш пример более чем показателен.

"компании может быть важно обеспечить вал и неважно какой ценой"

Желаемый Результат - обеспечения вала в объеме Х

при планируемых затратах Y

Результативность - отношение достигнутого результата ХХ к желаемому результату Х

Эффективность - отношение затрат YY результату ХХ

Это эффективность и результативность деятельности при сформулированной задаче и не сформулированных явным образом критериях.

"компании может быть важно обеспечить вал и неважно какой ценой"

вы же смешиваете разные задачи и разные критерии.

"И в данной ситуации важен только результат. Не финансовый результат компании, а количественный результат торгово-производственного сектора компании." "Т.е. эффективность деятельности страдает, а результативность - растет."

Логическая ловушка, явным образом говорится о двух разных результатах, и, следовательно, о двух разных эффективностях, но принимается во внимание только одна эффективность, и по контексту, это эффективность компании в целом, но о результативности компании ранее речь не шла.

Т.е. происходит смешение ТРЕХ результативностей.

Эффективность и результативность это да же не две стороны медали, это одна медаль в разных проекциях.

Поэтому и нельзя говорить о противоположности, но можно говорить об ортогональности :)

С другой стороны, эффективность и результативность, имеют смысл только в отношении результата.

Отсутствие результата означает отсутствие эффективности, не зависимо от количества приложенных усилий.

А самопроизвольно (без приложения усилий) полученный результат означает бесконечную эффективность :)



Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Какими услугами самозанятых работодатели пользуются чаще всего

70% работодателей в России привлекают к решению рабочих задач самозанятых.

Количество социальных предпринимателей в России выросло на 27% за год

В обучающих программах Лаборатории социального предпринимательства в 2022 году приняли участие свыше 4,5 тыс. человек.

Студенты назвали лучших работодателей России

Международные компании перестают быть фаворитами у студентов, а смысл и ценность работы для начинающих специалистов становятся все более важным фактором при выборе работодателя.

Сеть Fix Price создала 4,2 тыс. новых рабочих мест в России в 2022 году

Всего за прошлый год компания Fix Price открыла более чем 750 новых магазинов в России и в зарубежных странах присутствия.