Как провести экспресс-оценку работы отдела продаж

Закончился отчетный период и руководство компании недовольно результатами работы отдела продаж, есть негативные отклики с рынка, от клиентов и партнеров, продажи не растут или растут, но не так, как хотелось бы, и руководству очень хочется быстро разобраться в том, какая ситуации внутри отдела, все ли там в порядке. Хочется узнать это, но при этом не привлекая внешних консультантов и не сильно погружаясь в детали.

Или другой случай, вы только что пришли в новую компанию руководителем отдела продаж или коммерческим директором, и хотите быстро оценить «наследство», чтобы подготовиться к началу продуктивной работы в компании.  

Для этих целей можно провести внутренний аудит отдела продаж с применением простого инструмента – «Чек-лист экспресс-оценки работы отдела продаж».  Данный чек-лист я разработал, опираясь на свой опыт работы в компаниях, со спецификой продажи строительных, DIY и промышленных материалов и решений в b2b и b2c. 

В чек-листе задаются вопросы, сгруппированные по темам, честно отвечая на которые, можно оценить «в первом приближении» ситуацию в отделе продаж

На предложенные вопросы нужно ответить коротко, выбрав один из трех подходящих вариантов и подсвечивая их цветами светофора: 

  • Да – утверждение. Подходит зеленый цвет.
  • Частично – утверждение частично. Подходит, у нас есть что-то из этого – желтый цвет.
  • Нет – не подходит. У нас этого нет, не используется – красный цвет. 

Сфетовор

Ответы для удобства дальнейшей проработки желательно отсортировать по приоритетам. Если много «красных» ответов «нет», то можно ранжировать по степени важности этих пунктов для компании, если преобладают «зеленые» и «желтые» цвета, то можно обратить внимание сначала на ответы «красного» цвета.

Заполненный чек-лист поможет составить экспресс-картину ситуации в отделе продаж и, определив для себя приоритеты по основным темам, можно начать более детально прорабатывать вопросы и задачи, готовить план действий.

Чек-лист экспресс-оценки работы отдела продаж с комментариями

 Оценка бизнес-процессов

1. Наличие в компании описания и формализации процессов работы отдела продаж и его взаимодействий с другими отделами? Комментарии: применяются ли данные инструменты? 

2. Четкая и понятная организационная структура отдела продаж с разделением продавцов, например, по регионам, продуктам, клиентам? 

3. Продавцы в компании только продают или еще занимаются логистикой, техническими вопросами, составлением договоров, контролем платежей и сверками? 

4. Есть ли актуальные должностные инструкции в отделе продаж? Комментарии: всем ли это понятно, нет ли противоречий?

5. Есть ли настроенная и применяемая дигитализация процессов продаж в виде системы CRM? Комментарии: не является ли работа продавцов неким «черным ящиком», в котором есть вход и выход, а что внутри знает лишь один продавец, и еще он настойчиво просит всех не влезать в его дела и не мешать ему работать?  

6. Есть ли в компании дигитализация общих рабочих процессов, рутинных дел и способов коммуникации продавца как внутри компании, так и с внешним миром (с клиентами, контрагентами, поставщиками, смежниками и т. п.) помимо CRM? Комментарии: используются ли системы удаленного доступа к корпоративным информационным ресурсам и системе ERP (для получения информации по счетам, по статистике продаж, по платежам и т. п.), имеются ли корпоративные мессенджеры, чаты, облачные технологии совместного доступа к документам?

7. Есть ли в компании скрипты, сценарии или инструкции по коммуникациям с покупателями, партнерами или поставщиками для разных групп сотрудников?

Планирование и целеполагание

8. Знают ли сотрудники стратегические цели компании, ее миссию, цели отдела и свои личные цели и планы? 

9. Есть ли актуальный план продаж, прогноз продаж? Комментарии: какова их периодичность и качество составления (на основе прошлых периодов в соотношении план/факт)?

10. Активно ли используются в работе инструменты: планирование, прогнозирование, отчетность, контроль, корректировки?

Модель системы продаж

11. Актуален и обоснован ли выбор и использование конкретной модели продаж в компании? Комментарии: транзакционные или консультационные продажи, b2b, b2c, b2g и т. п. 

12. Применяется ли принцип омниканальности в продажах (или компания концентрируется на одной основной модели продаж)?

13. Модели продаж описаны и закреплены в процедурах и внутренних документах?

14. Стиль продаж: активные продажи, чаще вы находите клиентов. Комментарии: или продажи больше пассивные, и клиенты сами вас находят. 

Вовлеченность руководства компании в текущую деятельность отдела продаж

15. Ведет ли РОП/коммерческий директор/директор компании лично переговоры с ключевыми клиентами и по крупным сделкам?

16. Есть ли в компании опыт наставничества, коучинга и личного примера на разных уровнях менеджмента? 

Мотивация продавцов

17. Соответствует ли суммарный средний доход продавцов средними показателями вашей отрасли, вашего региона?

18. Применяемая в компании схема оплаты и мотивации продавцов понятна и справедлива? Комментарии: соотношение фиксированного оклада, по моему мнению для активного продавца может быть 40-50% от общего дохода и переменная соответственно 50-60%. При этом переменная часть, в свою очередь, может состоять из двух частей – основной части, которая напрямую зависит от результатов продаж (к примеру, оплаченный и отгруженный оборот по компаниям продавца) и KPI, которые зависят от факторов вовлеченности сотрудника в работу компании, от количества проведенных встреч или семинаров, от количества новых клиентов и т. п.

Важно понимать, легко ли посчитать продавцу свою переменную составляющую, прозрачна ли сама система расчетов? Я рекомендую настроить основную мотивирующую на продажи переменную часть бонуса продавцов так, чтобы он мог в уме сам посчитать свой возможный бонус от сделки с клиентом, к которому он направляется в данным момент, и за то время, что он идет к нему от машины до места встречи. Если этого сделать не получается, значит мотивация может быть построена не самым оптимальным способом.

Мотивация должна отличаться у коллег, в зависимости от того, за какой этап в продажах они отвечают: проработка долгосрочных проектов, первые продажи новым клиентам или же продажи постоянным клиентам (повторные продажи). 

19. Применяются ли методы стимулирования и мотивации, кроме классических денежных (описанных в п.18)?

Результативность, эффективность и управляемость отдела продаж

20. Сильно ли отличаются результаты лучших и худших продавцов между собой с учетом срока работы в компании и в динамике? Комментарии: есть этому логические объяснения? Вам все равно кому из продавцов передается в работу новый потенциальный крупный клиент? 

21. Находятся ли средние результаты по продажам (оборот) на одного продавца на уровне отрасли или конкурентов?

22. Есть ли в компании инструменты контроля работы продавцов, оценки качества его работы (например, в виде регулярной аттестации, встреч с руководителем с обратной связью) в части ведения количества результативных встреч и переговоров, вопросов продаж и работы с клиентами, оценки качества переговоров и презентаций?

23. Есть ли метрики, показатели, и применяются ли они в компании для объективной оценки работы отдела продаж, такие как средний чек или размер сделки, маржинальности продаж, количество активных клиентов в работе, объем продаж на одного сотрудника отдела продаж и т. п.?

24. Регулярно ли проводится обучение продавцов по вопросам знания своей продукции, технике продаж, работе с возражениями, методам автоматизации и систематизации работы с помощью CRM и облачных сервисов? Комментарии: рекомендуется проводить обучения/мастер-классы/тренинги минимум два раза в году.

25. Текучка кадров в отделе небольшая? Комментарии: в некоторых отраслях текучка кадров в размере 20% в год считается нормальной, в розничных продажах она может доходить и до 30%. В b2b-компаниях нормальной текучкой можно считать показатель 5-10% в год. Коллектив должен обновляться, и всегда должен быть стимул у продавцов не быть хуже других по результатам работы и не стать претендентом на увольнение. Но и частая смена в команде влечет за собой неудобства для клиентов, потому что общение в b2b носит персонализированный характер, а значит с потерей сотрудника будет «уход знаний» и опыта из компании, и это привлечет дополнительные затраты на обучение новых сотрудников и прочие затраты.

26. Хороший ли климат и настроения в коллективе по первым впечатлениям? Комментарии: есть ли «звезды», как к ним относятся? Какая ситуация с формальными и неформальными лидерами? Какова в коллективе лояльность к руководству и к компании в целом? Есть ли командный дух и желание работать сообща, или каждый сам за себя? 


Такой инструмент как «Чек-лист экспресс-оценки работы отдела продаж» должен послужить базой, отправной точкой, как для топ-менеджмента компании, так и для руководителя отдела продаж в разработке эффективного плана действий и стратегий. Все это позволит заложить фундамент для роста продаж компании и ее процветания на многие годы вперед.

Вы можете взять за основу этот список и модифицировать его, добавив свои вопросы. Что бы вы добавили?

Читайте также:

Комментарии
Аналитик, Беларусь

Я бы еще обязательно добавила в чек-лист степень взаимодействия с отделом маркетинга (существую тесная связка маркетинг-продажи, отделы конкурируют друг с другом, отделы работают сами по себе). 

Коммерческий директор, Москва
Мария Ефимова пишет:

Я бы еще обязательно добавила в чек-лист степень взаимодействия с отделом маркетинга (существую тесная связка маркетинг-продажи, отделы конкурируют друг с другом, отделы работают сами по себе). 

Мария, это взаимодействие между отделами упоминается в п1. (Оценка бизнес-процессов). Но я согласен, можно и конкретизировать в виде отдельного пункта. 

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Очень полезная статья! Спасибо Анатолию!

Руководитель, Москва

на самом деле ключевой вопрос - знает ли продавец, какую потребность удовлетворяет клиент с помощью того, что он продает.. Часто бывает ответ НЕТ

Генеральный директор, Москва
Максим Часовиков пишет:

на самом деле ключевой вопрос - знает ли продавец, какую потребность удовлетворяет клиент с помощью того, что он продает.. Часто бывает ответ НЕТ

Это самый сложный, а иногда - единственный вопрос. Но он касается не только продавцов.

Целые отделы маркетинга ломают головы, как бы на него правильно ответить. Отделы разработки ночей не спят, думая, как бы поменять этикетку, форму, вкус или цвет. Финансисты, которые все это оплачивают, тоже вежливо интересуются, это кто-нибудь купит еще через полгода - или вряд ли.

Боюсь, что экспресс-оценка работы отдела продаж здесь не сильно поможет.

Руководитель, Москва
Евгений Равич пишет:
Боюсь, что экспресс-оценка работы отдела продаж здесь не сильно поможет.

ну прям.. - просто спросить, какую именно потребность удовлетворил клиен, купив это_самую_шнягу.. И посомтреть что ответят.. По большому счету продажники должны только знать, А вот маркетологи - как раз эту потребность выявить, описать, предложить инструменты для удовлтеворения, найти места, где эти клиенты тусуются и им объяснить, как удовлетворять эту подребность.. 

Ну начинать же с чего-то надо?

Генеральный директор, Москва
Максим Часовиков пишет:
Евгений Равич пишет:
Боюсь, что экспресс-оценка работы отдела продаж здесь не сильно поможет.

ну прям.. - просто спросить, какую именно потребность удовлетворил клиен, купив это_самую_шнягу.. И посомтреть что ответят.. По большому счету продажники должны только знать, А вот маркетологи - как раз эту потребность выявить, описать, предложить инструменты для удовлтеворения, найти места, где эти клиенты тусуются и им объяснить, как удовлетворять эту подребность.. 

Ну начинать же с чего-то надо?

Совершенно верно - с маркетинга. Остальные верят им на слово и делают свою работу. Надеюсь, что до продавцов тоже что-то доходит - они же не должны сами догадываться. Вдруг ошибутся.

Кто еще - если не маркетинг - может убедительно объяснить, что углы у телефона в этом сезоне должны быть именно такими? Или как здорово, что устройство зарядки теперь нужно покупать отдельно? Или, если в автомобиле сломалась маленькая пластиковая фитюлька, то менять нужно весь агрегат в  сборе?

К сожалению, на рынке слишком много продуктов и услуг не очень понятного (мягко говоря) назначения по не самой понятной цене. Но как-то продаются и они.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

это базовый перечень вопросов/тем для экспресс диангостики, так как уже в процессе он детализируется в зависимости от рынка, модели продаж и схемы организации продаж.

по каждому пункту можно использоввать дополнительный чек лист, но это уже уровень детализации, который для экспресс диангоситики не нужен

Директор по продажам, Санкт-Петербург

Экспресс-диагностика, по-вашему это сколько по времени? 

Коммерческий директор, Москва
Валерий Андреев пишет:

Экспресс-диагностика, по-вашему это сколько по времени? 

Валерий, я предполагаю, что не более одной недели, можно и за один-два дня. Все зависит от размеров бизнеса, его сложности, структуры отдела и количества людей, а также от вашей текущей загрузки. Необходимо изучить документы, провести беседы с ключевыми сотрудниками, с руководителями смежных служб компании и со своим непосредственным начальником.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Мировой рынок труда потерял около 255 млн рабочих мест в 2020 году

Это в четыре раза больше, чем во время глобального финансового кризиса 2009 года.

Опубликован рейтинг стран Европы по уровню безработицы

Самая высокая безработица – в Греции и Испании.

HeadHunter опубликовал рейтинг работодателей России-2020

В 2020 году в рейтинге приняли участие 957 компаний из 18 различных отраслей.