Протестируйте ваш отдел продаж: экспресс-диагностика

Когда речь заходит о необходимости повышения эффективности продающих подразделений компании, то, как правило, рассматривают варианты решений в трех аспектах:

  • Навыково-псхихологическая «прокачка» сотрудников на основе проведения соответствующих тренингов и семинаров.
  • Автоматизация процессов, которая сводится, как привило, к первичному внедрению или апгрейду CRM-системы.
  • Постановка или калибровка методологических вопросов, включающих критерии сегментации клиентской базы, определение каналов продаж, подходы к планированию, построению организационной структуры отдела продаж, нормативы коммерческой активности, систему KPI и т. д.

На вопрос: «Какой из аспектов наиболее важен?» – пожалуй, однозначного ответа нет – одинаково важны все три.

Например, если сотрудники не могут выстроить конструктивный диалог с клиентом, результата (продаж) вряд ли стоит ожидать – нужны тренинги. Если отсутствует CRM, то существенную часть рабочего времени сотрудники тратят на ручную обработку план-факт отчетности. Если нет методологии организации продаж, то сотрудники не понимают, с какими клиентскими сегментами им работать, какие каналы продаж использовать и т. д. Как следствие, зачастую решения принимаются сиюминутно. В результате усилия сотрудников распыляются и растрачиваются впустую.

При этом более чем актуален вопрос: «Какой из трех аспектов первичен?».

Например, часто встречаются ситуации, когда компания принимает решение приобрести CRM-систему, не имея детально проработанного третьего (методологического) аспекта (т. е. отсутствует сегментация клиентов, выверенный товарный классификатор, не установлены нормативы коммерческой активности и т. д.). Как результат, IT-компания, внедряющая ту или иную CRM-систему, «заливает» в нее либо те справочники и подходы, которые применялись при внедрении у предыдущих клиентов (т. е. не учитываются особенности бизнеса данной конкретной компании), либо «на коленке» совместно с компанией-заказчиком формулируют новые, которые, как правило, используют опять же общие «шаблонные» подходы (например, сделать простую сегментацию клиентов (физические лица, юридические лица). которая по своей сути мало чем может помочь в дальнейшем управлении продажами).

Важно понимать, что компания, предлагающая своим клиентам CRM-систему (как программный продукт), заинтересована в продаже именно самого софта и в большинстве случаев содержательно наполняет эту программную оболочку теми методологическими подходами, которые по факту уже применяются в компании (не внедряется в их суть и не ставит своей целью дать рекомендации по их пересмотру/уточнению в целях повышения эффектности продаж).

Этот пример дает основание утверждать, что для компании первичным является построение соответствующей методологической базы (ее системное описание я излагал ранее в своей статье «Как повысить коммерческие результаты на основе концепции продаж»), которая, в свою очередь, должна стать основой технического задания при внедрении/апгрейде CRM-системы.

Что касается первого аспекта (навыково-псхихологической «прокачки» сотрудников), то эта работа, безусловно, должна вестись на постоянной основе. Хотя прежде чем заказывать те или иные тренинги и семинары для продажников, неплохо все-таки определиться (опять же с учетом выстроенной методологии), с какими категориями клиентов они будут работать, в каких каналах продаж и как должен быть распределен их функционал.

Таким образом, третий (методологический) аспект должен выступать базой, на основании которой выстраивается содержание первого и второго аспектов.

Мы предлагаем воспользоваться разработанным нами тестом для самодиагностики уровня методологического развития продающих подразделений компании – «Selfy-test «Уровень организации продаж».

Одновременно эти же пункты могут выступать основой разработки дорожной карты по «перезагрузке» отдела продаж.

Selfy-test «Уровень организации продаж»

Показатели уровня организации продаж

Да

Нет

1. В вашем отделе продаж существуют критерии сегментации клиентов, взаимосвязанные с продуктовой линейкой.



2. Существующие принципы разделения клиентов на сегменты логически связаны с организационной структурой подразделения продаж и системой мотивации продающих сотрудников.



3. В вашем подразделении продаж регулярно осуществляется анализ данных о том, какие каналы продаж наиболее востребованы для разных групп клиентов.



4. В вашем подразделении продаж четко обозначены критерии отнесения клиента к определенному статусу/категории (по уровню отношений с клиентом и этапам жизненного цикла клиента).



5. Группы товаров, предлагаемые вашим клиентам, сформированы по функциональному признаку, наиболее ценному для клиента.



6. Четко установлены и описаны этапы продаж (используемые при анализе воронки продаж).



7. Установлены нормативные сроки нахождения клиента на каждом этапе воронки продаж.



8. Коэффициенты конвертации на каждом этапе воронки продаж мониторятся на постоянной основе.



9. В системе премирования продающих сотрудников количество показателей, по которым оценивается выполнение планов,
не превышает 5.



10. В показателях системы премирования продающих сотрудников учитываются планы по допродажам и кросс-продажам.



11. План-факт аналитика продаж включает в себя (помимо объемных показателей) показатель (показатели) эффективности.



Ответ «Да» на вопрос соответствует 1 баллу, ответ «Нет» – 0 баллов.

Просуммировав количество баллов по всем 11 вопросам, делаем следующий обобщенный вывод:

0 – 3 балла – управление продажами носит спонтанный характер, необходимы существенные изменения. Продажи, скорее всего, основаны и держатся на харизме продавцов. Есть большой риск падения продаж в случае кадровых ротаций.

4 – 7 баллов – управление продажами требует донастройки по соответствующим пунктам.

8 – 11 баллов – управление продажами выстроено на высоком системном уровне. Целесообразно внедрять CRM-системуи встраивать в повседневную практику работы систему обучения продающего персонала.

Кратко рассмотрим содержательную нагрузку каждого вопроса теста, как основы дальнейшей разработки дорожной карты «перезагрузки отдела продаж».

1. В вашем отделе продаж существуют критерии сегментации клиентов взаимосвязанные с продуктовой линейкой.

Взаимосвязь критериев сегментации и продуктовой линейки должна заключаться в том, чтобы клиентские сегменты соответствовали целевым аудиториям потенциальных покупателей определенной номенклатуры товаров или услуг. Во многом (но не всегда) это зависит от отраслевой специфики и особенностей продукта/услуги, сбыт которых нужно организовать.

Например, компания занимается продажей отопительных систем. Исторически выделяли два клиентских сегмента: розничные и оптовые клиенты (критерий – если клиент одновременно купил одну единицу оборудования – розничный, если одновременно приобрел несколько единиц – оптовый). Такой подход не позволял выделить однородные группы клиентов (объединял разные целевые аудитории) с целью выработки стратегии и тактики работы с ними.

В результате пересегментации выделили следующие сегменты: физические лица; корпоративные клиенты, приобретающие оборудование для собственного использования; корпоративные клиенты, приобретающие это оборудование для монтажа у своих клиентов (напр., ИЖС строительство); корпоративные клиенты, приобретающие оборудование для перепродажи (напр., розничные и мелкооптовые магазины и интернет-магазины). Такая сегментация учитывает общность стратегий работы на рынке каждой из четырех целевых аудиторий, их мотивацию, периодичность закупок и их объем.

2. Существующие принципы разделения клиентов на сегменты логически связаны с организационной структурой подразделения продаж и системой мотивации продающих сотрудников.

Так, в нашем примере были изменены должностные обязанности менеджеров по продажам с учетом их персонального закрепления за вновь выделенными клиентскими сегментами, в системе премирования установлены новые KPI (см. пп.9-10).

3. В вашем подразделении продаж регулярно осуществляется анализ данных о том, какие каналы продаж наиболее востребованы для разных групп клиентов.

В нашем примере на основании статистики продаж за последний год для каждого из четырех клиентских сегментов выделили каналы продаж, обеспечивающие наибольшую долю в структуре выручки (например, для физических лиц – лендинговый сайт, для корпоративных клиентов, приобретающих для перепродажи – прямые продажи), и выделили несколько новых каналов (например, для физических лиц – агентский и рекомендации). В дальнейшем эта приоритизация использовалась при формировании и защите маркетинговых бюджетов.

4. В вашем подразделении продаж четко обозначены критерии отнесения клиента к определенному статусу/категории (по уровню отношений с клиентом и этапам жизненного цикла клиента).

В нашем примере были выделены следующие статусы: потенциальный, новый, повторный, отказник, спящий, ушедший. Для каждого статуса зафиксировали критерий отнесения, срок нахождения в этом статусе и периодичность контактов. Например, для статуса «спящий», установили следующие критерии:

  • А – после проведения первичных переговоров, по результатам которых клиент подтверждает заинтересованность в сотрудничестве в перспективе более четырех месяцев.
  • Б – при отсутствии продаж в течение последних четырех месяцев с даты последней покупки или присвоения статуса «Потенциальный».

Время действия статуса – не более шести месяцев с даты присвоения данного статуса.

Периодичность контактов с клиентом – один раз в течение пятого месяца.

При отправлении клиенту коммерческого предложения – сотрудник компании должен сделать два звонка клиенту в течение ближайших пяти рабочих дней.

5. Группы товаров, предлагаемые вашим клиентам, сформированы по функциональному признаку, наиболее ценному для клиента.

В нашем примере выделили три товарных категории: котлы, печи и комплектующие. Далее, в каждой товарной категории выделили группы (например, котлы мощностью до 20 кВт, от 20-50 кВт, свыше 50 кВт.). Далее детализировали по маркам и производителям. Как результат, это позволило выявить наиболее продаваемые товарные категории в каждом клиентском сегменте, рассчитать средний чек по каждой товарной категории в каждом клиентском сегменте. Основываясь на результатах такого анализа были определены приоритетные товары и клиентские сегменты, на которых должны быть сконцентрированы основные коммерческие усилия.

6. Четко установлены и описаны этапы продаж (используемые при анализе воронки продаж).

В нашем примере для целевого клиентского сегмента «корпоративные клиенты для перепродажи» установили следующие нормативные сроки нахождения клиента на каждой стадии:

  • Звонок. Указывается дата дозвона/назначения встречи с ЛПР клиента. Максимальный срок нахождения в данной стадии – пять календарных дней.
  • Переговоры (встреча). Указывается дата проведения первой встречи с клиентом. Максимальный срок – четырнадцать календарных дней.
  • Выставление счета. Указывается дата, когда счет выставлен клиенту. Максимальный срок – два календарных дня.
  • Поступление оплаты. Указывается дата, поступления денежных средств от клиента на расчетный счет или кассу компании. Максимальный срок – три календарных дня.

7. Установлены нормативные сроки нахождения клиента на каждом этапе воронки продаж. См. комментарий к п.6.

Четкая фиксация нормативных сроков позволяет оперативно мониторить эффективность коммерческой активности как по отделу продаж в целом, так и в разрезе каждого менеджера по продажам в отдельности.

8. Коэффициенты конвертации на каждом этапе воронки продаж мониторятся на постоянной основе.

Значения нормативов нахождения на каждой стадии воронки продаж не должны устанавливаться один раз и «на всю жизнь». Зная фактические значения коэффициентов конвертации, мы можем и должны своевременно корректировать нормативы нахождения на каждой стадии, стимулируя тем самым рост эффективности работы менеджеров по продажам.

Кроме того, понимание фактических коэффициентов конвертации позволяет оперативно мониторить эффективность коммерческой активности как по отделу продаж в целом, так и в разрезе каждого менеджера по продажам, вычленять и тиражировать «лучшие практики».

Также является полезным мониторинг коэффициентов конвертации в разрезе отдельных клиентских сегментов и каналов продаж.

9. В системе премирования продающих сотрудников количество показателей, по которым оценивается выполнение планов, не превышает пяти.

Одной крайностью является установление размера премии исключительно от объема валовых продаж. Такой подход не позволяет расставлять приоритизацию работы с определенным клиентскими сегментами, наиболее эффективными каналами продаж и наиболее рентабельными товарными категориями. Другая крайность – одновременная фиксация существенного числа различных KPI, что приводит к психологической расфокусировке менеджеров по продажам (напомню, что широкий круг исследователей указывает, что человеческий мозг может одновременно оперировать не более чем 5-7 показателями. И это равно применимо к количеству ключевых показателей эффективности, которые одновременно может достичь менеджер по продажам).

В нашем примере исторически сложившуюся систему премирования как процент от валового объема продаж мы дополнили новым KPI – выполнение планового объема продаж в сегментах «корпоративные клиенты, приобретающие оборудование для перепродажи» и «корпоративные клиенты, приобретающие оборудование для монтажа у своих клиентов» (именно эти два сегмента мы определили как приоритетные в стратегии развития на основании анализа ретроданных и рыночных тенденций).

10. В показателях системы премирования продающих сотрудников учитываются планы по допродажам и кросс-продажам.

Еще один KPI, который был установлен, среднее количество единиц оборудования (отдельно по котлам и печам), которое приобретено за квартал одним клиентом в сегменте «корпоративные клиенты, приобретающие оборудование для перепродажи».

11. План-факт аналитика продаж включает в себя (помимо объемных показателей) показатель (показатели) эффективности.

Речь идет о том, что в большинстве случаев подразделение продаж фокусируется только на объемных показателях (выручка или прибыль, или единицы (штуки) продукции), пусть даже и с дальнейшей детализацией по сегментам, каналам и товарным группам. При этом только на уровне экономистов/финансистов учитываются в расчетах затраты, связанные с организацией этих продаж.

Можно привести ряд примеров, когда «заигравшись» объемными показателями (например, в погоне за пресловутой рыночной долей) компании забывали о рентабельности своей деятельности и как результат оказывались в процедуре банкротства.

Следовательно, будет совершенно не лишним, если компания на периодической основе станет мониторить рентабельность своих продаж в разрезе каждого клиентского сегмента, канала продаж, товарной категории и принимать во внимание эту информацию при актуализации своих стратегий продаж.

Таким образом, рассмотренная методологическая база, с одной стороны, опираясь на ретроспективные данные, позволяет разрабатывать обоснованные стратегии продаж, с другой – обеспечивать регулярность (ритмичность) работы коммерческого блока на операционном уровне.

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Хорошая статья! С явным практическим уклоном.

Хотелось бы конечно прочитать, каким образом автор рекомендует распределять клиентов между менеджерами.

Т.к. лично мой опыт показывает, что часто СУПЕР-менеджерами становятся люди не из-за своего умения продавать, а из-за хорошего отношения к нему руководителя. Например, при увольнении менеджера, его база клиентов делится между оставшимися и руководитель своей властью, самых "сладких" отдает своему любимчику или родственнику. Тоже самое происходит иногда и с клиентами с входящего потока.

Директор по продажам, Санкт-Петербург

"Зная фактические значения коэффициентов конвертации, мы можем и должны своевременно корректировать нормативы нахождения на каждой стадии, стимулируя тем самым рост эффективности работы менеджеров по продажам."

я правильно понимаю, что в пределе речь идет о превращении усеченного конуса (воронки) в цилиндр (трубу)?

Директор по работе с клиентами, Москва
Виктор Шкурин пишет:


я правильно понимаю, что в пределе речь идет о превращении усеченного конуса (воронки) в цилиндр (трубу)?

Виктор , вы сами в это верите? Это нефозможно даже для Apple - есть огромное желание купить ( вход в воронку ) но нет денег ( диксвалификация на 3 этпапе) .

Директор по продажам, Санкт-Петербург

речь не обо мне, а о ваших словах:

""Зная фактические значения коэффициентов конвертации, мы можем и должны своевременно корректировать нормативы нахождения на каждой стадии, стимулируя тем самым рост эффективности работы менеджеров по продажам."

по контексту понятно, что речь идет о "планировании от достигнутого" или о чем то другом? тогда о чем?

А пределом для улучшения коэффициента конвертации является 100% - т.е. цилиндр.

Директор по работе с клиентами, Москва
Виктор Шкурин пишет:

речь не обо мне, а о ваших словах:


Виктор, простите - это не мои слова.

Директор по продажам, Санкт-Петербург

я посчитал, что вы автор текста. извините.

Партнер, Пермь
Олег Шурин пишет:

Хорошая статья! С явным практическим уклоном.

Хотелось бы конечно прочитать, каким образом автор рекомендует распределять клиентов между менеджерами.

Т.к. лично мой опыт показывает, что часто СУПЕР-менеджерами становятся люди не из-за своего умения продавать, а из-за хорошего отношения к нему руководителя. Например, при увольнении менеджера, его база клиентов делится между оставшимися и руководитель своей властью, самых "сладких" отдает своему любимчику или родственнику. Тоже самое происходит иногда и с клиентами с входящего потока.

Олег, добрый день!

Согласен, приведённый Вами кейс достаточно распространён. Факт, что при этом мотивация менеджеров, кому досталась не самая «сладкая» часть клиентской базы, резко снижается.

Если база уволившегося менеджера перераспределяется среди оставшихся, то это означает либо то, что нового сотрудника просто не планируют брать (т.е. принято решение об эволюционном сокращении численности менеджеров по продажам – разнообразие причин этого здесь не обсуждаем), либо то, что во время не найдена замена (отсутствует внутренний кадровый резерв и другие причины, связанные во многом с HR).

Решение для первого варианта: заранее прописать правило перераспределения клиентской базы, уходящих менеджеров. Например, по алфавиту (пропорционально количеству оставшихся менеджеров) или распределить пропорционально количеству сотрудников сначала 20% самых доходных клиентов и далее аналогично 80% менее доходных.

Ключевое здесь – нивелировать субъективизм руководителя, а для этого правило распределения клиентской базы должно быть установлено заранее (в том числе, прописано в ВНД).

Во втором случае: клиентская база ушедшего менеджера передается на временное сопровождение другим сотрудникам, до выхода нового.

Кроме того, напомню, что периодическая (например, 1 раз в 1 или 1,5 года) плановая ротация клиентской базы среди менеджеров способна повысить эффективность продаж. Главное – опять же, чтобы правила игры были объявлены заранее и понятны клиентским менеджерам.

Партнер, Пермь
Виктор Шкурин пишет:

"Зная фактические значения коэффициентов конвертации, мы можем и должны своевременно корректировать нормативы нахождения на каждой стадии, стимулируя тем самым рост эффективности работы менеджеров по продажам."

я правильно понимаю, что в пределе речь идет о превращении усеченного конуса (воронки) в цилиндр (трубу)?

Виктор, Юрий, добрый день!

Про превращение в конус даже мыслей не было писать) Согласен, что это из области фантастики, некая идеальная абстрактная модель.

Имел ввиду несколько другое. Нахождение сделки на каждой стадии воронки продаж подразумевает фиксацию соответствующих нормативных сроков. Например, на стадии «первичные переговоры» сделка может находиться не более N дней. Если в течение данного временного промежутка клиентский менеджер не смог её «передвинуть» на следующую стадию, то он сделку закрывает или переводит в отложенный спрос и тратит освободившееся время на работу с другими «живыми» сделками.

На практике зачастую сложно определить оптимальные нормативные сроки нахождения на каждой стадии. Т.е. если значения будут сильно занижены относительно средних фактических сроков (характерных для соответствующего рынка, отрасли, клиентского сегмента), необходимых для реализации сделки, то менеджеры будут вынуждены закрывать сделки не успев их действительно «дожать», коэффициент конвертации будет низким. С другой стороны, если нормативные значения нахождения на каждой стадии будут излишне растянуты во времени, то менеджеры будут тратить излишнее время и усилия на попытки (зачастую уже безуспешного) закрытия данных сделок вместо того, чтобы переключить свои усилия на новых клиентов, новые сделки. При этом коэффициент конвертации может расти, но риск сужения воронки «на входе» существенно увеличивается.

Таким образом, в данной части статьи внимание читателя фокусировал на том, что важно не только установить, но и своевременно корректировать нормативные значения нахождения сделки на каждой стадии воронки продаж. И эти значения существенно отличаются в зависимости от отрасли, продукта, клиентского сегмента.
Директор по работе с клиентами, Москва

Игорь , согласен с вами. Нормативы нахождения сделки на этапе цикла продаж –одни из важных метрик для внедрения «технологического» процесса продаж.

В методике SPS нормативы определяются на базе 2-x принципов – 1) Best Practice и 2) На каком этапе находится Цикл покупки - ведущая шестеренка всего процесса заключения крупной сделки.

Никакого волюнтаризма: 2 дня на звонок – это кому??? – Инженеру, Владельцу мастерской, CEO корпорации (я потратил месяц, собирая информацию для первого звонка Директору по производству федеральной госкорпорации). Механистическое правило – если сделка зависла больше норматива, она уходит из фокуса. Если сделка – 20 000 руб., наверное соглашусь, если у вас поток клиентов. А если 20 миллионов. Нужно не сбрасывать сделку, а анализировать почему она не прошла критерии (около 5) семафора перехода на следующий этап.

В заключении приведу один из критериев сертификации «World Class Sales Organization» США

«Точность прогнозирование продаж («технология» + аналитика)

В WCSO: 94 %

Работают по задокументированной «технологии» продаж, поддерживаемой CRM, Анализируют метрики и нормативы для обучения и корректировки работы продавцов.»

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
ПФР оцифровал трудовые книжки

Оцифровка проведена в рамках подготовки законопроекта об электронных трудовых книжках.

Задолженность по зарплатам – 2,9 млрд       

На 1 апреля задолженность по зарплатам в РФ составляла почти 2,9 млрд руб.

Крепкий алкоголь – только после 21 года

ФАС не против запрета на продажу крепкого алкоголя лицам младше 21 года.

МЭР: виртуальная зона для IT

Минэкономразвития предложило создать свободную экономическую зону для IT-компаний.