Как «грабли» портят принятие решений

«На одни и те же грабли два раза не наступают» (пословица)

«Неприятно наступать на грабли, но куда хуже наступать на детские грабли»

(дополненная пословица с учетом полученного нового опыта)

Нам с детства пытаются внушить осторожность в действиях и поступках. Это делают старшие и умудренные опытом авторитеты – родители, бабушки и дедушки (надо отдать им должное, в основном они правы, и это позволяет нам дожить до совершеннолетия).

А старший брат, тоже более опытный, но еще не понимающий всех возможных последствий, подзуживает младшего: «А ты попробуй, сунь вилку в розетку!». Поддавшись на провокацию, младший засовывает «вилку в розетку», что происходит дальше, вы догадываетесь – удар током, сработал предохранитель, малыш жив, но его потрясла «электрическая волна». Мозг малыша запомнил – это действие опасно! Теперь, видя электрическую розетку, мозг посылает сигнал «Опасность», и он старается избегать любого контакта с ней. По мере взросления и роста опыта обращения с электроприборами сигнал «Опасность» меняется на «Внимание» и «Осторожность».

Человеческий мозг так устроен (не учитываю подсознание, дар предвидения и память предков), что может проецировать только ту информацию, по которой у него есть опыт – «вилка в розетке» = «Опасность», «банка сгущенки» = «Вкусно». Для того, чтобы получать новые сигналы от мозга, мозгу необходимо получать новый опыт. Но для этого нужно преодолеть всевозможные страхи и табу, которые мы усвоили в течение предыдущей жизни.

Копания «А» не первый год работает на рынке, занимает не лидирующую, но весьма заметную долю рынка. Политика компании – «стабильное, поступательное развитие». Компания достаточно сбалансированная, как в области финансов (развитие идет в основном за счет прибыли, без привлечения значительных заемных финансовых средств), так и в маркетинге, продажах, сервисе. Ранее были возможности увеличить долю на рынке во время кризисов и ухода конкурентов, но это привело бы к значительным рискам и потери устойчивости. Кадровая политика – «растим своих специалистов, которые разделяют ценности компании, нарабатывают опыт и являются профессионалами в своем деле».

«Красный цвет» = «не звонить»

Учитывая «пожелания» учредителей, в отделе продаж работают специалисты со стажем более трех лет. Многие начинали карьеру в других отделах компании – доставки, сервисного обслуживания и т. д. Все имеют богатый багаж знаний, как по продукту, так и по текущей ситуации на рынке. Конкуренты известны, покупатели тоже все как «на ладони» – кто платежеспособный, кто нет, кто новые проекты начал, у кого финансовые трудности, у кого снабженцы на откатах сидят, кто принципиально с нами не работает – лет семь назад поругались с нашими руководителями...

Не знаю, что уж там произошло, но «сверху» спустили распоряжение – значительно увеличить объем продаж, не снижая при этом рентабельность.

Часть менеджеров сели за телефоны и начали работать – обзванивать существующих клиентов с вопросом: «А не желаете ли купить нашей продукции больше»? Другие – выехали в «поле» искать новых клиентов, пусть и не больших (раньше на таких внимание не обращали), но теперь очень нужных. По прошествии отведенного времени были подведены неутешительные итоги, вместо поставленного роста на 20%, по факту получили 7%. На совещании по результатам выполнения, точнее невыполнения плана продаж, менеджеры четко и грамотно разложили весь рынок по «полочкам». Объяснили руководителям, что при наличии таких-то конкурентов, при качестве и цене товара, при условии, что нас на рынке и так все знают, а новых крупных игроков просто не существует, часть покупателей, с нами из принципа не работает по «вам самим известным причинам», достигнутое увеличение в 7% – это реальное достижение. Руководители, в общем, были с ними согласны, но рассчитывали на большее.

После совещания, в отдел продаж выходит новый менеджер и не просто новый, а еще не прошедший школу «молодого бойца» в других отделах компании, но и это не все – он вообще новичок на этом рынке, весь его предыдущий опыт связан с другой сферой деятельности.

Новенького специалиста «старички» не восприняли и, не сговариваясь, объявили ему бойкот. С ухмылкой наблюдали за его первыми действиями, а тот спокойно изучил существующую номенклатуру, открыл базу клиентов, надо отдать должное, база была сделана качественно. Красным цветом были выделены компании, которые «принципиально» с нами не работают, желтым – потенциальные клиенты, но плотно работающие с конкурентами, зеленым – постоянные клиенты компании. Напротив каждой – фамилия «ведущего» менеджера. Все клиенты проранжированы в зависимости от объемов заказов.

В течение десяти дней новый менеджер заключил три контракта с крупными компаниями из «красного списка», поставленный руководителями план был перевыполнен, итоговое увеличение продаж составило 21%.Представляете реакцию старшего брата, после того как малыш засунул вилку в розетку, а вместо удара током из розетки посыпались шоколадные конфеты?

На самом деле все намного проще – мозг нового менеджера не содержал негативной информации для подачи команды – «красный цвет» = «не звонить», у него не было того опыта и знаний, который был у «старичков» отдела продаж.

По факту:

В одной компании поменялся менеджмент и все, кто помнил конфликт семилетней давности, уже не работают.

Других подвел их основной поставщик, и звонок нашего менеджера попал в нужный момент.

Третьи – давно знали о компании «А» и были в курсе, что это надежный поставщик с отличной репутацией, но как-то все «не срасталось», а тут «звезды сошлись».

Я не призываю вас «засовывать вилки в розетки» в надежде получить отличный результат, но возможно иногда стоит перезагружать свой мозг и освобождаться от негативного опыта и навязанных страхов, непозволяющих двигаться вперед.

Комментарии
Руководитель управления, Казань
Алексей Лапшин пишет:
Так и тут - новенький просто не знал, что с ними нельзя работать, хоть они и были красным отмечены. ;)

"Старички" сделали ему большую услугу, что объявили бойкот, если бы они взяли над ним "шефство", то на мой взгляд, он бы не позвонил в "красную зону" и не сделал бы результат. Но при этом вписался бы в коллектив.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Петр Подолякин пишет:
........ И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы придете к ситуации, когда в клетке окажутся 5 обезьян, которых водой вообще не поливали, но которые не позволят никому достать банан.
Почему? Потому что тут так принято…
В классической модели ребенок - родитель - взрослый, это позиция родителя (так нельзя, потому что я так сказал), жаль, что не многие дорастают до взрослых.

Обожаю такие басни, звучат красочно и правдиво, но в жизни фиг проверишь. Может так, а может не так. Но люди почему-то всегда верят в эти вымышленные телеги со сказками. Кстати беспроигрышный вариант в продажах, такой прогон позволяет сойти за эксперта в мире обезьян, расположить к себе любителей природы (а природу любят все) и продать что нить ненужное. Я всегда прошу ссылку на исследования или где описан опыт и тогда эксперты в обезьянах зависают

Финансовый контролер, Казань
Святослав Иванов пишет:
Я всегда прошу ссылку на исследования или где описан опыт

Перечитайте статью и дополнения от автора, он как раз и описал опыт. :-) Насчет правдивости моей байки у меня нет ответа. Но история красивая.

Михаил Трофименко пишет:
Например, стабильность в ЗП позволяет планировать в долгую расходы и доходы.

Это и есть лень - один раз что-то сделать и потом не напрягаться. Кстати, я привел, как минимум две причины это лень и ум.

Михаил Трофименко пишет:
Эволюция всегда более предпочтительна, чем революционные изменения, так как она верней.

Рад, что и Вы считаете, что изменения необходимы. Если тезисно, то я уверен, что революция это следствие не сделаных вовремя изменений.

"Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!"


Аналитик, Нижний Новгород
Петр Подолякин пишет:
Рад, что и Вы считаете, что изменения необходимы. Если тезисно, то я уверен, что революция это следствие не сделаных вовремя изменений.
"Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!"

Найдите мне человека в здравом уме, который считает иначе.

Если упрощать, то наверно с Вами можно согласиться насчёт причин революционных изменений. Но не всегда упрощение позволяет судить о сути революционных изменений. Часто (может даже в большинстве случаев) революционные изменений приводят к негативным результатам, что опровергает тезис о необходимости революционных изменений. Революционные изменения обусловлены больше не производственными причинами, а производственными отношениями внутри предприятий, где производственные мотивы лишь основной повод. Под производственными отношениями здесь надо понимать не отношение к средствам производства как у Маркса, а как смену лидерства на высших или средних уровнях управления.

Руководитель управления, Казань
Святослав Иванов пишет:
Я всегда прошу ссылку на исследования или где описан опыт и тогда эксперты в обезьянах зависают

Может эксперты в "обезьянах" и зависают...

Но, эксперты в области эволюции от "приматы -человек прямоходящий - рабы - коммунизм/социализм/капитализм" - продвинулись к "примату с ипотекой"...


Руководитель, Беларусь
Денис Перевезнов пишет:
Олег Шурин пишет:
А каким образом "старички съели новенького"?
На ужин, с ножом и вилкой)))
Олег, статья не про продажи, это только пример, хотя, на мой взгляд достаточно показательный. Наверное, поднятая тема ближе к разделу "карьера", очень часто вижу в требованиях к соискателям - хорошее знание какого-либо рынка. То есть, требуется специалист, с уже набранным "багажом красных зон" и зачастую, такой менеджер не способен взять "новую планку", а будет работать по стереотипам...
Касательно данного примера - значительно вырос объем продаж, за достаточно короткий срок, необходимо было "переварить": подтянуть производство, логистику, сервис... А в этом, "старички" более квалифицированы, (пару раз подставили новичка), собственники не ставили цель дальнейшей экспансии, желаемый результат получили.
"Мавр сделал дело, мавр может уходить"


Денис, огромное спасибо за ваши статьи! Этот материал - это не о продажах, а об эффективном управлении в компании и на рынке. Насчёт открывшейся ниши для прорыва - то возникает вопрос: чем занимается начальник отдела продаж?

Руководитель управления, Казань
Татьяна Волочкович пишет:
чем занимается начальник отдела продаж?

Татьяна, спасибо за Вашу оценку!

Чем занимается начальник отдела? - В данном случае, начальник самый опытный менеджер по продажам, он дольше всех работает в отделе - "руководитель по выслуге лет". Лично ведет несколько крупных клиентов, корректирует текущие планы в отделе, на основании статистики, сезонности, предыдущего опыта, транслирует информацию по вертикали, занимается текущими коммуникациями с другими отделами... Стандартная работа любого руководителя в "стабильной" компании, на устоявшемся рынке.

Руководитель, Беларусь
Денис Перевезнов пишет:
Татьяна Волочкович пишет:
чем занимается начальник отдела продаж?
Татьяна, спасибо за Вашу оценку!
Чем занимается начальник отдела? - В данном случае, начальник самый опытный менеджер по продажам, он дольше всех работает в отделе - "руководитель по выслуге лет". Лично ведет несколько крупных клиентов, корректирует текущие планы в отделе, на основании статистики, сезонности, предыдущего опыта, транслирует информацию по вертикали, занимается текущими коммуникациями с другими отделами... Стандартная работа любого руководителя в "стабильной" компании, на устоявшемся рынке.
Денис Перевезнов пишет:
Татьяна Волочкович пишет:
чем занимается начальник отдела продаж?

Татьяна, спасибо за Вашу оценку!

Чем занимается начальник отдела? - В данном случае, начальник самый опытный менеджер по продажам, он дольше всех работает в отделе - "руководитель по выслуге лет". Лично ведет несколько крупных клиентов, корректирует текущие планы в отделе, на основании статистики, сезонности, предыдущего опыта, транслирует информацию по вертикали, занимается текущими коммуникациями с другими отделами... Стандартная работа любого руководителя в "стабильной" компании, на устоявшемся рынке.

Получается - начальник даже не предполагал, что красные зоны стали зелёными? то есть он был не в курсе обстановки на рынке

Руководитель управления, Казань
Татьяна Волочкович пишет:
Получается - начальник даже не предполагал, что красные зоны стали зелёными? то есть он был не в курсе обстановки на рынке

Тут, немного в другом дело, помимо "красной зоны", есть еще ответственный менеджер за каждого клиента (в базе отмечена ФИО).

Как часто Вы передаете" трудных клиентов" другому менеджеру для поиска новых точек взаимодействия? Очень часто бывают отказы, из-за того что люди не смогли найти между собой контакт, не сложилась у них "химия", но вроде переговоры проведены, контакты есть, в базу занесли, а продаж нет. С точки зрения CRM все правильно, но продажи зависят не только от технологии но и от психологии.

Возможно информация и прошла, что у контрагента, что-то изменилось, но у ответственного менеджера уже есть "установка красной зоны" и негативный опыт предыдущих обращений. И ему просто страшно, в очередной раз испытывать силу тока.

1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini avatara
"АЛИМУЖИК"
Артем Матвеев
Это точно не новая бизнес-модель. Прорыва не принесёт. Зато, как всегда, коррупционная перспектив...
Все дискуссии
Цифры и факты
Астронавты МКС не повреждали

Факт дня: Командир МКС Эндрю Фойстел заявил, что астронавты NASA не имеют отношения к повреждению корабля.

Сбербанк проводит учения

Факт дня: Сбербанк опроверг информацию о захвате заложников.

Дальний Восток: еще одна нацпрограмма

Факт дня: Путин поручит правительству создать национальную программу развития Дальнего Востока.

«Роснефть» построит газовые заправки

Тренд дня: «Роснефть» и Beijing Gas планируют строить в России газовые автозаправки.