Как «грабли» портят принятие решений

«На одни и те же грабли два раза не наступают» (пословица)

«Неприятно наступать на грабли, но куда хуже наступать на детские грабли»

(дополненная пословица с учетом полученного нового опыта)

Нам с детства пытаются внушить осторожность в действиях и поступках. Это делают старшие и умудренные опытом авторитеты – родители, бабушки и дедушки (надо отдать им должное, в основном они правы, и это позволяет нам дожить до совершеннолетия).

А старший брат, тоже более опытный, но еще не понимающий всех возможных последствий, подзуживает младшего: «А ты попробуй, сунь вилку в розетку!». Поддавшись на провокацию, младший засовывает «вилку в розетку», что происходит дальше, вы догадываетесь – удар током, сработал предохранитель, малыш жив, но его потрясла «электрическая волна». Мозг малыша запомнил – это действие опасно! Теперь, видя электрическую розетку, мозг посылает сигнал «Опасность», и он старается избегать любого контакта с ней. По мере взросления и роста опыта обращения с электроприборами сигнал «Опасность» меняется на «Внимание» и «Осторожность».

Человеческий мозг так устроен (не учитываю подсознание, дар предвидения и память предков), что может проецировать только ту информацию, по которой у него есть опыт – «вилка в розетке» = «Опасность», «банка сгущенки» = «Вкусно». Для того, чтобы получать новые сигналы от мозга, мозгу необходимо получать новый опыт. Но для этого нужно преодолеть всевозможные страхи и табу, которые мы усвоили в течение предыдущей жизни.

Копания «А» не первый год работает на рынке, занимает не лидирующую, но весьма заметную долю рынка. Политика компании – «стабильное, поступательное развитие». Компания достаточно сбалансированная, как в области финансов (развитие идет в основном за счет прибыли, без привлечения значительных заемных финансовых средств), так и в маркетинге, продажах, сервисе. Ранее были возможности увеличить долю на рынке во время кризисов и ухода конкурентов, но это привело бы к значительным рискам и потери устойчивости. Кадровая политика – «растим своих специалистов, которые разделяют ценности компании, нарабатывают опыт и являются профессионалами в своем деле».

«Красный цвет» = «не звонить»

Учитывая «пожелания» учредителей, в отделе продаж работают специалисты со стажем более трех лет. Многие начинали карьеру в других отделах компании – доставки, сервисного обслуживания и т. д. Все имеют богатый багаж знаний, как по продукту, так и по текущей ситуации на рынке. Конкуренты известны, покупатели тоже все как «на ладони» – кто платежеспособный, кто нет, кто новые проекты начал, у кого финансовые трудности, у кого снабженцы на откатах сидят, кто принципиально с нами не работает – лет семь назад поругались с нашими руководителями...

Не знаю, что уж там произошло, но «сверху» спустили распоряжение – значительно увеличить объем продаж, не снижая при этом рентабельность.

Часть менеджеров сели за телефоны и начали работать – обзванивать существующих клиентов с вопросом: «А не желаете ли купить нашей продукции больше»? Другие – выехали в «поле» искать новых клиентов, пусть и не больших (раньше на таких внимание не обращали), но теперь очень нужных. По прошествии отведенного времени были подведены неутешительные итоги, вместо поставленного роста на 20%, по факту получили 7%. На совещании по результатам выполнения, точнее невыполнения плана продаж, менеджеры четко и грамотно разложили весь рынок по «полочкам». Объяснили руководителям, что при наличии таких-то конкурентов, при качестве и цене товара, при условии, что нас на рынке и так все знают, а новых крупных игроков просто не существует, часть покупателей, с нами из принципа не работает по «вам самим известным причинам», достигнутое увеличение в 7% – это реальное достижение. Руководители, в общем, были с ними согласны, но рассчитывали на большее.

После совещания, в отдел продаж выходит новый менеджер и не просто новый, а еще не прошедший школу «молодого бойца» в других отделах компании, но и это не все – он вообще новичок на этом рынке, весь его предыдущий опыт связан с другой сферой деятельности.

Новенького специалиста «старички» не восприняли и, не сговариваясь, объявили ему бойкот. С ухмылкой наблюдали за его первыми действиями, а тот спокойно изучил существующую номенклатуру, открыл базу клиентов, надо отдать должное, база была сделана качественно. Красным цветом были выделены компании, которые «принципиально» с нами не работают, желтым – потенциальные клиенты, но плотно работающие с конкурентами, зеленым – постоянные клиенты компании. Напротив каждой – фамилия «ведущего» менеджера. Все клиенты проранжированы в зависимости от объемов заказов.

В течение десяти дней новый менеджер заключил три контракта с крупными компаниями из «красного списка», поставленный руководителями план был перевыполнен, итоговое увеличение продаж составило 21%.Представляете реакцию старшего брата, после того как малыш засунул вилку в розетку, а вместо удара током из розетки посыпались шоколадные конфеты?

На самом деле все намного проще – мозг нового менеджера не содержал негативной информации для подачи команды – «красный цвет» = «не звонить», у него не было того опыта и знаний, который был у «старичков» отдела продаж.

По факту:

В одной компании поменялся менеджмент и все, кто помнил конфликт семилетней давности, уже не работают.

Других подвел их основной поставщик, и звонок нашего менеджера попал в нужный момент.

Третьи – давно знали о компании «А» и были в курсе, что это надежный поставщик с отличной репутацией, но как-то все «не срасталось», а тут «звезды сошлись».

Я не призываю вас «засовывать вилки в розетки» в надежде получить отличный результат, но возможно иногда стоит перезагружать свой мозг и освобождаться от негативного опыта и навязанных страхов, непозволяющих двигаться вперед.

Комментарии
Генеральный директор, Великобритания

возможно иногда стоит перезагружать свой мозг и освобождаться от негативного опыта и навязанных страхов, непозволяющих двигаться вперед.

Однозначно стоит. Спасибо за статью, Денис!

Аналитик, Нижний Новгород

Кейс описывает очень распространённое явление имеющее разную степень запущенности, когда персонал теряет гибкость иногда превращаясь в офисный планктон. Такую ситуацию я называю "сидим на попе ровно".

Надо заметить, что такая ситуация не следствие лени или непрофессионализма. Здесь чисто психология трудовых коллективов. Если в коллективе нашёлся бы смельчак позволивший себе усомниться в правильности курса выбранного менеджерами высшего и среднего звена, его бы "съели". На руководстве лежит ответственность, прежде всего, за стабильность работы. Он не может воспринимать задачи вне контекста общей задачи. А здесь нужен не связанный внутренней политикой, внешний по отношению к коллективу "Агент".

Мои системы контроля работают именно так - просто появление независимой точки зрения. Но в моей практике редко такие решения как в кейсе приводили к положительным результатам к среднесрочной и долгосрочной перспективе. Обычно заканчивалось "чисткой рядов", наказаниями, назначениями молодых и "перспективных" и крайне не профессиональных менеджеров. Последствия сказывались довольно быстро. Терялось качество управления. Стимулы, ориентиры, профессионализм тонули в хаосе задаваемых разнонаправленных векторов движения.

Кстати, Денис, кейс настолько жизненный, что можно предположить существование реального "новенького специалиста". Что произошло дальше? Он сразу стал профессионалом? Его назначили старшим над старичками? Старичков выгнали за никчёмностью?

Руководитель управления, Казань
Михаил Трофименко пишет:
Кстати, Денис, кейс настолько жизненный, что можно предположить существование реального "новенького специалиста". Что произошло дальше? Он сразу стал профессионалом? Его назначили старшим над старичками? Старичков выгнали за никчёмностью?

Хеппи-энда не случилось - "старички съели новенького", учредители вышли на новый уровень и опять успокоились.

Генеральный директор, Москва
Денис Перевезнов пишет:
Михаил Трофименко пишет:
Кстати, Денис, кейс настолько жизненный, что можно предположить существование реального "новенького специалиста". Что произошло дальше? Он сразу стал профессионалом? Его назначили старшим над старичками? Старичков выгнали за никчёмностью?
Хеппи-энда не случилось - "старички съели новенького", учредители вышли на новый уровень и опять успокоились.

А каким образом "старички съели новенького"? Или описанный Вами его успех был первым, но к сожалению и последним? И больше никто из "красного" не подался на обаяние новичка?

Руководитель управления, Казань
Олег Шурин пишет:
А каким образом "старички съели новенького"?

На ужин, с ножом и вилкой)))

Олег, статья не про продажи, это только пример, хотя, на мой взгляд достаточно показательный. Наверное, поднятая тема ближе к разделу "карьера", очень часто вижу в требованиях к соискателям - хорошее знание какого-либо рынка. То есть, требуется специалист, с уже набранным "багажом красных зон" и зачастую, такой менеджер не способен взять "новую планку", а будет работать по стереотипам...

Касательно данного примера - значительно вырос объем продаж, за достаточно короткий срок, необходимо было "переварить": подтянуть производство, логистику, сервис... А в этом, "старички" более квалифицированы, (пару раз подставили новичка), собственники не ставили цель дальнейшей экспансии, желаемый результат получили.

"Мавр сделал дело, мавр может уходить"

Аналитик, Нижний Новгород
Олег Шурин пишет:
Денис Перевезнов пишет:
Хеппи-энда не случилось - "старички съели новенького", учредители вышли на новый уровень и опять успокоились.
А каким образом "старички съели новенького"? Или описанный Вами его успех был первым, но к сожалению и последним? И больше никто из "красного" не подался на обаяние новичка?

Смею предположить, что "новенький" мог утереть нос "старичкам" только один раз. Повторить финт невозможно. Он одноразовый. А дальше возможно пошло как обычно в трудовых коллективах. Одноразовый эффект действует определённое время. За это время скрытые лидеры в коллективах, руководители авторитет которых пострадал приняли меры. Так как "новичок" не профессионал, то наверняка делал ошибки, значение которых преувеличивалось, а качества самого возмутителя спокойствия принижались. Если управленческие связи и состав коллектива не менялись, то у недоброжелателей сказывается преимущества близости к Субъектам принятия решений. Даже если голос правды есть, но он слаб, его, скорее всего, не услышат.

Генеральный директор, Москва
Денис Перевезнов пишет:
Олег, статья не про продажи, это только пример, хотя, на мой взгляд достаточно показательный. Наверное, поднятая тема ближе к разделу "карьера", очень часто вижу в требованиях к соискателям - хорошее знание какого-либо рынка. То есть, требуется специалист, с уже набранным "багажом красных зон" и зачастую, такой менеджер не способен взять "новую планку", а будет работать по стереотипам...

Ну тут вопрос очень спорный. Что лучше "красная зона" или "новая планка"?

Я тут недавно приводил пример, как 12 лет назад решение собственника об удалении сантехнических фитингов привело к потери большого кол-ва клиентов. И о том, какое же я испытал удивление, когда мне менеджеры рассказали, что НОВЫЙ Ген.директор, не знающий о существовании "красной зоны с печальными последствиями" с этими фитингами, по прошествии 12 лет решил взять "новую планку" и принял такое же решение, об удалении их из торговой матрицы с 1 июня этого года.

Так что будем смотреть на вторую часть марлезонского балета...

Инженер, Москва

Денис, день добрый!

Давно замечено, что новый водитель троллейбуса видит гораздо больше дорожных знаков на маршруте (особенно установленных недавно), чем бывалый!

Главное - чтобы новичок был "с чистого листа", а например, не таксовал до этого в Лондоне с левосторонним движением...

Из собственной практики:

1. Когда фабрика "Большевик" была приобретена Группой "Данон", и жизнь на фабрике закрутилась вокруг плана продаж, а не плана производства, как было ранее. Дела кондитерской фабрики сразу пошли "в гору"!

2. А вот попытка оживить продажи приглашением Пепси-Кольной команды закончилась полным провалом, т.к. хоть она и не боялась "красного света" на кондитерском рынке, но хорошо изученные ей "зелёные" приемы работы на рынке воды стали убийственными для продажи печенья, вафель и тортов (палетная выкладка печенья при низких сроках годности, аренда торговых площадей и оборудования торговых точек при низкой маржинальности продукта и т.д.)

Руководитель управления, Казань
Михаил Трофименко пишет:
Смею предположить, что "новенький" мог утереть нос "старичкам" только один раз. Повторить финт невозможно. Он одноразовый.

Как, я писал, в статье, - рынок стабильный, все покупатели почти поделены, собственников, по большому счету, все устраивает, рисковать не хотят, снижать норму прибыли, для захвата рынка, тоже.

Амбиций у собственников, по примеру "Стив Джобс, Илон Маск, Марк Цукерберг..." не наблюдается, по этому - "новенький" и не мог прижиться.

Возможно ли повторить "финт" - я думаю, что возможно, но для этого нужна "общая энергия достижения цели"!

- "Один в поле не воин" - наверное так, если ты не нажимаешь на "красную кнопочкк"

"Дуракам - всегда везет" - конечно везет (не всегда), ведь они делают то, что умные боятся, у "дураков" нет отрицательного опыта наступания на "грабли".


Руководитель управления, Казань
Олег Шурин пишет:
Так что будем смотреть на вторую часть марлезонского балета...

Олег, не удивлюсь, если второй заход будет более удачным, в отличие от первого. Возможно рынок поменялся, структура потребителей тоже, маржинальность продукта... Хотя могут быть и новые, но более короткие "грабли".

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Новые санкции США против России

В санкционный список внесены компании, которые, по мнению США, участвуют в поставках иранской нефти.

Финдиректора впадают в пессимизм

Факт дня: Перспектив развития компаний достигли рекордного уровня пессимизма.

Эр-Рияд против наследного принца

Тренд дня: Члены правящей семьи Саудовской Аравии против наследного принца.

Криптовалюты дешевеют

Тренд дня: Стоимость биткоина опустилась ниже психологической отметки.